鳳凰如何涅磐：中國國企管理創(chuàng)新的初心與路徑

唐翌 陸施奇 周萍

為什么國企需要管理創(chuàng)新

在我國經(jīng)濟經(jīng)歷了將近三十年的高速增長后，對于推進由要素驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，國企需要發(fā)揮資源優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益和國際競爭力，從而更有效率地推進國家經(jīng)濟政策的貫徹執(zhí)行和經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。以前國企具有特許經(jīng)營權(quán)，而現(xiàn)在政策性壁壘逐漸消失，在市場化改革的浪潮中，許多行業(yè)成為競爭性行業(yè)，利潤空間也不斷受到來自民營企業(yè)和外資企業(yè)的挑戰(zhàn)。在全球化競爭的時代背景下，傳統(tǒng)大國企如何自我更新、涅磐重生？如何保持持續(xù)競爭優(yōu)勢？主動變革、管理創(chuàng)新或許是老國企克服內(nèi)部僵化、應(yīng)對外部環(huán)境挑戰(zhàn)的良方。

管理創(chuàng)新是指企業(yè)把新的管理要素（管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具）或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實現(xiàn)組織目標的活動。管理創(chuàng)新能夠促進企業(yè)對復(fù)雜外部環(huán)境的重新適配和對資源的重新整合，進而提高運營效率。

從歷史沿革的角度看，國企除了提供基礎(chǔ)性民生產(chǎn)品和服務(wù)，還承擔(dān)了國家政策層面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展任務(wù)。因此，相較于民營企業(yè)，國企在市場競爭中處于更有利的地位，國企不僅具有天然合法性，還有長期積累的技術(shù)優(yōu)勢以及大量的人才儲備，以及暢通的融資渠道和較低的融資成本。

但是國企的歷史發(fā)展過程中也積累了不利于改革創(chuàng)新的種種弊端，如承擔(dān)穩(wěn)定就業(yè)等社會目標，體制內(nèi)的激勵制度對優(yōu)秀人才缺乏吸引力等等。面對種種的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)如何發(fā)揮既有優(yōu)勢，跨越改革障礙？領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地探索制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。戰(zhàn)略管理的權(quán)威學(xué)者杰？巴尼（Jay Barney）認為管理創(chuàng)新越系統(tǒng)化，競爭對手就越難以模仿，因而越能持久地保持競爭優(yōu)勢。豐田、GE、IBM等優(yōu)秀大型企業(yè)的成功經(jīng)驗反復(fù)驗證了這一定律。在知識引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展的當今時代，技術(shù)變革日新月異，物聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)、移動支付等科技發(fā)展的成果不斷重塑商業(yè)社會的市場競爭格局。昔日的大型國企正面臨不斷涌現(xiàn)的獨角獸企業(yè)發(fā)動的“大衛(wèi)對歌利亞”般的挑戰(zhàn)。因而，唯有不斷創(chuàng)新才能保持長期競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)。而這其中，管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的組織保障，只有通過技術(shù)創(chuàng)新、管理與制度創(chuàng)新的不斷融合與相互支撐，國企才能在新競爭中持續(xù)發(fā)展。

國企如何培育管理創(chuàng)新的理念

演化經(jīng)濟學(xué)（evolutional economics）認為組織所積累的早先經(jīng)驗對其未來行為存在持續(xù)性的影響，這就是路徑依賴效應(yīng)（path dependency）。正如基因能夠有效預(yù)測有機體的行為一樣，企業(yè)先前經(jīng)歷的事件與環(huán)境會塑造企業(yè)文化，而企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的思維模式和行為表現(xiàn)存在長期的影響。我國經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟體制的發(fā)展階段，并持續(xù)了數(shù)十年以公有制經(jīng)濟為主體的發(fā)展模式。伴隨中國高速經(jīng)濟發(fā)展，國企在過去面對的是較為寬松的商業(yè)環(huán)境，而且軟預(yù)算制使得國有企業(yè)能夠獲得稅收減免、財政補貼等非市場化收入，因此競爭與創(chuàng)新則并不是國企的主旋律。相當一部分國企員工把工作視為“鐵飯碗”，缺乏進取精神和競爭意識更可能是常態(tài)。

經(jīng)過數(shù)十年的市場化改革，國企身份帶來的光環(huán)逐漸消失，國企相較于民營企業(yè)的資源優(yōu)勢也逐漸消解。然而，國企內(nèi)部的人事制度、薪酬制度等組織慣例和價值觀仍像基因一樣具有強大影響力，使得國有企業(yè)管理創(chuàng)新不易推行。在競爭日益激烈的全球化競爭中，如果老國企內(nèi)部不能夠主動發(fā)起變革，改變員工缺乏競爭意識、創(chuàng)新精神的狀態(tài)，必然會導(dǎo)致組織的沒落，被競爭激烈的商業(yè)環(huán)境所淘汰。尤其是處于競爭行業(yè)的國企，在失去了特許經(jīng)營權(quán)之后更需要轉(zhuǎn)變觀念，破釜沉舟，改變粗放式管理模式，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為指引，不斷探索總結(jié)管理創(chuàng)新的成敗，提高效率，持續(xù)改善，以此在激烈的市場競爭中生存下來并持續(xù)發(fā)展。

那么，大型國企該如何培育從上至下的管理創(chuàng)新理念，有效地推進企業(yè)的戰(zhàn)略目標？首先，國有企業(yè)在改革的壓力下必須經(jīng)歷轉(zhuǎn)型過程中價值觀的沖突與融合。在轉(zhuǎn)型現(xiàn)代化企業(yè)的過程中，新國企不僅需要借鑒中國傳統(tǒng)文化中的管理思想，也在不斷引進并實踐西方先進的管理理論、工具與方法。而西方管理思想中的效率至上、理性分析和中國傳統(tǒng)文化強調(diào)中庸、和諧、不患寡而患不均等觀念難免產(chǎn)生強烈碰撞與不適。這就是所謂的組織文化沖突（cultural collision）。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，組織內(nèi)部的戰(zhàn)略目標與核心價值觀應(yīng)當在管理層中不斷地探討，形成大家的共同價值觀和深度認同的方向與目標，從而構(gòu)建起強有力的管理團隊。

其次，國企轉(zhuǎn)型需要從觀念、制度和行動等不同層面合力推行組織內(nèi)部的管理創(chuàng)新。在觀念層面，塑造并推行“打破陳規(guī)、持續(xù)改進”的管理創(chuàng)新價值觀；在制度層面，不斷探索創(chuàng)新組織制度和員工激勵、晉升制度，促進員工個人發(fā)展目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)一致；在行動層面，從高層督導(dǎo)與規(guī)范化管理兩方面加強管理創(chuàng)新措施的執(zhí)行、總結(jié)與優(yōu)化。只有堅定地從觀念變革出發(fā)，配合制度建設(shè)與戰(zhàn)略行動，國企改革才能持續(xù)深入地得以推進，管理創(chuàng)新舉措才能真正助力戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而不只是流于形式上的膚淺學(xué)習(xí)或簡單模仿。

國企應(yīng)該如何進行管理創(chuàng)新

以企業(yè)職能部門的管理而言，所謂管理創(chuàng)新，包括研發(fā)管理創(chuàng)新、生產(chǎn)管理創(chuàng)新、市場營銷管理創(chuàng)新、采購和供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新、人力資源管理創(chuàng)新、財務(wù)管理創(chuàng)新、信息管理創(chuàng)新等。那么，管理創(chuàng)新來源在哪？存在哪些風(fēng)險？如何應(yīng)對？應(yīng)采取怎樣的創(chuàng)新路徑？

管理創(chuàng)新的來源

根據(jù)新管理模式的來源可以將管理創(chuàng)新分為全新型和引進型（見表1）。全新型管理創(chuàng)新是指企業(yè)根據(jù)自身特點，借鑒傳統(tǒng)文化中的管理思想，探索形成全新的管理實踐。全新的管理實踐需要投入時間、精力、知識、資金開發(fā)，并不斷升級優(yōu)化。

引進型管理實踐是直接引入國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實踐，或者美國、日本等發(fā)達國家成熟的管理科學(xué)知識。隨著全球化進程，源于發(fā)達國家的管理科學(xué)知識在世界范圍內(nèi)廣泛傳播，被許多發(fā)展中國家的企業(yè)學(xué)習(xí)和應(yīng)用，成為企業(yè)管理創(chuàng)新的重要外部來源。

值得注意的是，從外部引入的管理理論或成功管理實踐都有其應(yīng)用背景。真實情況是優(yōu)秀公司之所以成功不僅僅是顯性的操作性管理規(guī)則，而且還有隱性的企業(yè)文化傳統(tǒng)作為支撐，其成功經(jīng)驗往往不容易順利遷移。領(lǐng)導(dǎo)者在全面推進之前應(yīng)深入理解其應(yīng)用背景，考察擬引入的管理理念或?qū)嵺`與本企業(yè)的適配度，企業(yè)文化、員工價值觀是否與管理創(chuàng)新實踐具有一致性。

潛在風(fēng)險與應(yīng)對

與技術(shù)創(chuàng)新相似，管理創(chuàng)新也存在高風(fēng)險、收益不確定的問題。其中最為突出的有以下兩類問題：

內(nèi)部阻力。由于路徑依賴，大型國有企業(yè)內(nèi)部存在強大的阻礙變化的力量。一部分人擔(dān)心創(chuàng)新失敗會對公司產(chǎn)生負面影響，因而竭力抵制創(chuàng)新；一部分人因為習(xí)慣于現(xiàn)有的管理體制不愿意變革。高層管理者和中層管理者應(yīng)當對管理創(chuàng)新過程中的阻礙有預(yù)判，對利益受到?jīng)_擊的群體給予補償或事前的充分溝通。管理創(chuàng)新涉及因素眾多，需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)才能得到內(nèi)部認可，持續(xù)推行。

缺乏反饋導(dǎo)致動力不足。實踐管理創(chuàng)新需要通過階段性的反饋來確認管理創(chuàng)新的成敗。對于階段性的成功，及時總結(jié)經(jīng)驗，深入挖掘成功的驅(qū)動因素，以推廣當前取得的經(jīng)驗；對于階段性的挫折，也需要及時糾偏，分析原因，以避免更大偏差。如果缺乏一以貫之的規(guī)范化流程和必要的反饋系統(tǒng)，管理創(chuàng)新很難持續(xù)推行。

管理創(chuàng)新的四階段路徑

對管理創(chuàng)新過程的理解有助于處理管理創(chuàng)新過程中的各種問題。管理學(xué)者提出階段式管理創(chuàng)新模型：

第一階段，變革需求確認。對管理創(chuàng)新驅(qū)動因素的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)外部的環(huán)境變化如競爭者威脅，企業(yè)自身的戰(zhàn)略變革或經(jīng)歷發(fā)展瓶頸等事件會使得企業(yè)產(chǎn)生變革需求。

第二階段，尋求思路。戰(zhàn)略發(fā)展目標與現(xiàn)有組織架構(gòu)或管理模式的不匹配會驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)者和管理團隊探索新的管理理念、創(chuàng)新管理制度、借鑒優(yōu)秀管理實踐，從不同行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)管理經(jīng)驗中汲取有利元素，應(yīng)用到新的管理體系之中。

第三階段，實踐與理論化。管理創(chuàng)新過程中最為重要的實施階段，領(lǐng)導(dǎo)者探索的管理創(chuàng)新模式在漸進的嘗試中不斷優(yōu)化，引入的先進管理經(jīng)驗和企業(yè)內(nèi)部的實踐案例反復(fù)印證、總結(jié)、提煉，在實踐與反思的過程中確認企業(yè)內(nèi)部提高效率的驅(qū)動因素，加以理論化，進而在內(nèi)部全面推行適應(yīng)本企業(yè)的管理實踐。

第四階段是內(nèi)外部認可。管理創(chuàng)新除了需要內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的支持之外，還需要獲得“外部認可”，以驗證創(chuàng)新舉措的合法性。在難以通過數(shù)據(jù)直接說明管理創(chuàng)新的有效性時，高層管理人員可以借助于外部認可來增強內(nèi)部人員的信心。外部認可通常來源于：相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)者、咨詢公司和媒體或行業(yè)協(xié)會。這些來自第三方的認可能夠減弱管理創(chuàng)新改革過程中的疑慮，幫助企業(yè)在正確的軌道上持續(xù)改善。

中糧是怎樣進行管理創(chuàng)新的

中糧集團過去是從事糧油食品進出口的專業(yè)外貿(mào)公司，經(jīng)過多次重組、并購，在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷做精做強，現(xiàn)在已成為中國食品行業(yè)百強之首。中糧集團涉及的多數(shù)業(yè)務(wù)都是充分競爭的，每一個品類都面臨著來自國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。

盡管外部競爭環(huán)境不斷變化，中糧集團高層領(lǐng)導(dǎo)深刻認識到未來的競爭終究是人才的競爭，把握新機遇、運用新科技、探索新模式都依賴于內(nèi)部人力資源的強有力支撐。在向新國企轉(zhuǎn)型過程中，中糧集團逐漸確立了清晰的戰(zhàn)略目標，即“以消費者和客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖和肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈”。圍繞公司的戰(zhàn)略目標，中糧集團建立了全球化視野的資源配置體系，不斷完善組織架構(gòu)和管理制度，逐漸轉(zhuǎn)型為具有全球競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。中糧集團作為競爭性行業(yè)國有企業(yè)的案例具有典型性和代表性，因而對于其它行業(yè)的國企而言，具有較強的可復(fù)制性。以下中糧集團的人力資源管理創(chuàng)新為例分析老國企轉(zhuǎn)型過程中管理創(chuàng)新的經(jīng)驗。

為適應(yīng)“新國企”變革轉(zhuǎn)型需要，中糧集團借鑒西方先進的管理理論，學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀食品企業(yè)的管理經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，逐漸建立起符合企業(yè)自身發(fā)展目標的人力資源管理體系。

集團高層領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)理人培訓(xùn)工作提升到戰(zhàn)略高度，識別了中糧集團中層管理人才存在的突出問題，如老國企時代遺留下來的“競爭意識不強、客戶意識不足”的問題，這是人力資源管理創(chuàng)新的第一步，變革需求確認階段（見表2）。通過經(jīng)理人年會、戰(zhàn)略匯報會、部門例會、小組研討會等各種中層管理者的培訓(xùn)交流活動，集團的戰(zhàn)略目標不斷地清晰化，逐漸內(nèi)化為各級管理人員的決策依據(jù)和行為準則。

第二階段，尋求思路。集團公司花大力氣引入培訓(xùn)項目，明確了中糧經(jīng)理人的素質(zhì)要求。根據(jù)集團公司戰(zhàn)略目標的要求，人力資源部門引入新的培訓(xùn)機制和激勵機制，培養(yǎng)“懂戰(zhàn)略、善決策、重執(zhí)行、敢擔(dān)當”的經(jīng)理人隊伍。中糧集團高層領(lǐng)導(dǎo)將公司后備人才培養(yǎng)視為重要的系統(tǒng)工程。有了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與重視，人力資源部門通過引入戰(zhàn)略管理工具，組織團隊建設(shè)培訓(xùn)活動，不斷提升經(jīng)理人的行動力、激勵力，使得經(jīng)理人的成長與集團變革、發(fā)展目標一致。有了高素質(zhì)的人才隊伍，集團的整體工作才得以順利進行，成為具有國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，

第三階段，實踐與理論化。在2008年，中糧集團就建立了企業(yè)大學(xué)。培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容在實踐中不斷優(yōu)化，探索適合企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織特征的人才發(fā)展模式固化下來，上升到理論層面，并在此基礎(chǔ)上建立了分層級的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系。在組織設(shè)計各類培訓(xùn)的同時，人力資源部不斷地總結(jié)和優(yōu)化集團的培訓(xùn)理念、方法和工具，并在全集團廣泛推廣，強化中糧集團人力資源價值鏈，要求各級管理者不斷追求卓越，以不斷增強企業(yè)的盈利能力、國際競爭力和抗風(fēng)險能力。

第四階段，尋求內(nèi)外部認可。經(jīng)過多年的轉(zhuǎn)型努力，中糧集團的人力資源管理創(chuàng)新取得了令人矚目的成績，有效配合中糧集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使企業(yè)集團整體協(xié)同，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幜?、學(xué)習(xí)性強的組織，連續(xù)多年名列美國《財富》雜志全球企業(yè) 500 強和國資委的A級企業(yè)。這些外部認可使得中糧集團的人力資源管理創(chuàng)新實踐以具體形式固化下來，形成了適應(yīng)新時代的組織慣例，這些人力資源管理創(chuàng)新不僅在組織內(nèi)部推行，還有部分管理工具和理念形成理論知識輸出到其它公司，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生積極影響。例如中糧集團的經(jīng)理人培訓(xùn)工作就多次得到上級和同行企業(yè)的認可與肯定，被選為人力資源培訓(xùn)的范本在行業(yè)內(nèi)廣泛交流。

結(jié)語

國企改革不應(yīng)該只是流于口號，如何實施管理創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展，擔(dān)負起引領(lǐng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的重任，應(yīng)當是國企領(lǐng)導(dǎo)者不斷思考和探索的主題。

國企的管理創(chuàng)新不是簡單的內(nèi)部管理制度調(diào)整，而是一項系統(tǒng)工程，系統(tǒng)化的管理創(chuàng)新要融合不同的管理要素，如戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、市場導(dǎo)向的企業(yè)價值觀等，并在組織內(nèi)部持續(xù)改進提升，逐漸實現(xiàn)協(xié)同。

新的時代為國企轉(zhuǎn)型提供了機遇與挑戰(zhàn)，逐漸失去壟斷壁壘的國企需要在摸索中變革創(chuàng)新，確立自身競爭優(yōu)勢，進一步增強軟實力，轉(zhuǎn)型為具有國際競爭力和市場開拓精神的新國企。