不可替代的創(chuàng)新：大型國企創(chuàng)新實踐的啟示

高旭東

國企的前途和命運、特別是大型國企的前途和命運，一直是我國改革、開放、發(fā)展中的一個核心問題。但是，多年以來，我們對這個問題一直存在疑惑，甚至是錯誤的認識。四十年的實踐表明，大型國企在我國的創(chuàng)新體系中具有不可替代的作用。它們不但能夠創(chuàng)新，而且在創(chuàng)新中具有獨特的優(yōu)勢。這些實踐有助于我們更加清楚地理解一些重要的理論問題，對國有企業(yè)今后的發(fā)展，對整個國民經濟的發(fā)展，也具有重要的指導作用。

大型國企的創(chuàng)新為何不可替代

實踐表明，在航天、航空等國防領域以及國企占絕對優(yōu)勢的領域（比如油氣開采、電力輸送），大型國企的創(chuàng)新成就是非常顯著的，航天科技、航天科工、中石油、國家電網等是非常典型的例子。實際上，即使是在競爭非常激烈的領域，大型國企的創(chuàng)新成效也是非常顯著的。中建集團、徐工、濰柴、振華港機（振華重工）、大唐電信、青島港是非常典型的例子。

大型國企不但創(chuàng)新成效顯著，在很多情況下還是不可替代的，特別是在以下三種情況下：

第一種情況是由大型國企的行業(yè)領先地位決定的。比如高鐵，如果不是“政企不分”的強大的鐵道部，跨國公司是不可能轉讓相關技術、中國企業(yè)進而在此基礎上實現(xiàn)“引進消化吸收再創(chuàng)新”的。轎車工業(yè)就是一個非常典型的例子，同樣是巨大的市場，結果卻是本土企業(yè)被跨國公司各個擊破，龐大的國內市場并沒有帶來本土企業(yè)自主創(chuàng)新能力的真正提升和民族品牌的建立。

第二種情況是由大型國企的特殊追求所決定的。一個典型例子是大唐電信的TD-SCDMA。作為第三代移動通訊的三大國際標準之一，也是中國電信設備產業(yè)邁向國際領先的重要基礎，TD-SCDMA不是由行業(yè)中更具影響力、實力更強的華為（民企）、中興（混合所有制）提出的，為什么？原大唐移動總裁唐如安先生說：TD的產生與發(fā)展，不僅有技術的風險、資金的風險、企業(yè)的風險，也不僅有產業(yè)的風險、政策的風險，而是一個系統(tǒng)性的風險。如何化解這些風險，才是對中國式自主創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)。那么，大唐為什么會自愿或不自愿地承受了這當中的風險呢？這要從大唐的出身說起。當時作為一個有著四十多年歷史的國家級電信科學技術研究院（大唐的前身），它的思維慣性更多的是受歷史角色的影響，并非單純的企業(yè)行為。也就是說，它基于行業(yè)和國家競爭力的考慮居多，對于自己開發(fā)標準的產業(yè)經濟能力評估偏少，這也注定了日后大唐在TD開發(fā)上必然要承受巨大的經濟風險。

第三種情況是大型國企作為擁有巨大內部市場的大企業(yè)，可以為自主創(chuàng)新提供堅實的基礎。中石油的GeoEast大型地震資料處理軟件是一個非常典型的例子。這一技術創(chuàng)新的背景是：1999年中石油的下屬企業(yè)為東方物探公司虧損8.8億元，是中國石油下屬企業(yè)中的虧損大戶之一。通過實施國際化戰(zhàn)略，東方公司2002年的國際業(yè)務收入首次超過國內業(yè)務，并比原計劃提前三年實現(xiàn)扭虧。但是，也是在那一年，跨國公司在技術轉讓上的態(tài)度發(fā)生了重大變化：不再向東方公司出售有關軟件及其升級版本，并對使用它們的技術提出了非?？量痰臈l件。東方公司領導層與有關專家認為，不打破技術封鎖就不可能發(fā)展。2003年1月，中國石油投資1.4億元，正式立項研發(fā)GeoEast處理解釋一體化軟件。2004年12月31日，具有自主知識產權的GeoEast V1.0處理解釋一體化系統(tǒng)正式發(fā)布。GeoEast V1.0的開發(fā)成功意味著，在大型地震數據處理軟件方面，中國企業(yè)必須依賴進口的局面有望徹底改變，東方公司國際化的最大障礙將被掃除。

作為發(fā)展中國家，我國遭到技術封鎖的例子比比皆是，最近中興通訊的例子更是令人深思。在很多情況下，比如技術開發(fā)的不確定性非常高、風險非常大、投入非常多，試圖主要依賴實力尚弱的企業(yè)、特別是民企來取得重大技術突破是非常不現(xiàn)實的。華為雖好，但是只是特例，并且是逐步發(fā)展起來的，企業(yè)發(fā)展早期也難以有大的作為。

大型國企卓越的創(chuàng)新實踐與很長一段時間以來流行的國有企業(yè)不創(chuàng)新、國有企業(yè)創(chuàng)新效率低的看法形成鮮明對比。那么，究竟應該相信誰？既然實踐的結果清清楚楚，事實遠勝于雄辯，答案就非常顯而易見了。

實際上，從理論的角度看，從大企業(yè)與小企業(yè)、特別是新建企業(yè)的區(qū)別看，大型國企的地位是不可替代的。根據著名學者錢德勒（Chandler）先生的研究，先行者優(yōu)勢非常強大，先行者建立的進入壁壘非常之高，以至于在上世紀20年代以后，只有兩家新建企業(yè)進入美國化學工業(yè)前50名，沒有一家新建企業(yè)進入世界制藥工業(yè)前30名。錢德勒先生還發(fā)現(xiàn)，1998年20家大型企業(yè)就占了全球所有企業(yè)R&D;投入的20%；300家大型企業(yè)就占了60%。中國大型國企成功的創(chuàng)新實踐為大企業(yè)在創(chuàng)新中不可替代的重要作用提供了新的依據。

大型國企為什么要創(chuàng)新

一個非常樸素的問題是：大型國企為什么要創(chuàng)新？這個樸素的問題之所以成為問題，就是多年以來，很多人對國有企業(yè)抱有深深的懷疑態(tài)度，或者說深深的偏見。這個問題實際上可以換個角度來問：如果國有企業(yè)不創(chuàng)新，能否生存下去？

實踐表明，國有企業(yè)創(chuàng)新的原因很簡單，國有企業(yè)也需要生存，也需要發(fā)展。具體而言，從我們的研究看，大型國企選擇創(chuàng)新有四個基本因素：它們有成為世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，政府和社會對它們有很高的期待，來自市場競爭壓力（比如降低成本、提高效率、應對競爭對手），技術引進面臨的困難。

大型國企普遍具有高遠的目標，希望成為世界一流企業(yè)。比如中石油，是我國最大的油氣生產企業(yè)，在上世紀90年代初就確立了能夠與跨國公司同臺競爭的目標，現(xiàn)在的目標則是成為世界領先的能源和油氣公司。國家電網的目標是建設“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司（電網堅強、資產優(yōu)良、服務優(yōu)質、業(yè)績優(yōu)秀）；國家電網還希望以自己全球領先的特高壓技術成為全球能源互聯(lián)網的領頭羊。徐工是一個地方國企，但是目標也很宏偉：通過突破“三高一大”（高端、高技術含量、高附加值、大噸位）使企業(yè)的工程機械主導產品技術躋身世界先進水平。

大型國企的創(chuàng)新動力還來自于政府和社會很高的期待。比如電信服務業(yè)的三大運營商，這幾年國家的一個要求是“提速降費”。這個要求對個人消費者和企業(yè)消費者都是好事。 但是，平心而論，既要提速又要降費，企業(yè)的利潤如何保證？沒有利潤如何生存、如何創(chuàng)新？實際上，中國聯(lián)通已經沒有多少盈利了。這幾年，三大運營商拼了命在實現(xiàn)國家的要求， 拼了命在進行各種各樣的創(chuàng)新。

市場競爭的壓力，無論是來自于本土企業(yè)的壓力還是來自于跨國公司的壓力，是大型國企創(chuàng)新的另一個動力。還是以徐工為例，行業(yè)內的競爭對手林立，既有本土企業(yè)如三一集團、中聯(lián)重科、雷沃重工、廣西柳工、北方重工、山推等，也有跨國公司如卡特皮勒、小松、日立、利勃海爾、沃爾沃、斗山、約翰迪爾等。在這樣的行業(yè)里，生存已經不易，實現(xiàn)工程機械主導產品技術躋身世界先進水平的目標就更難。

大型國企的第四個創(chuàng)新動力是技術引進的困難。前面提到的中石油下屬企業(yè)東方公司是非常好的例子：自己不開發(fā)GeoEast處理解釋一體化軟件，企業(yè)發(fā)展的主動權就不掌握在自己的手里，就會被跨國公司卡死。

大型國企創(chuàng)新的實踐有助于我們深化對企業(yè)創(chuàng)新動力、特別是國企創(chuàng)新動力的理論認識。伯利（Berle）和米恩斯（Means）的研究表明，現(xiàn)代經濟的一個基本趨勢是大企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展以及與此相聯(lián)系的所有權與經營權的分離。所有權與經營權分離必然帶來委托代理問題，而解決這個問題存在兩種不同的思路：

第一種思路認為，所有權與經營權分離必然導致經營者缺乏使所有者利益最大化的動力，解決的辦法是讓經營者成為股東；第二種思路認為，所有權與經營權分離是一種必然趨勢，以所有權為核心解決不了企業(yè)發(fā)展動力的問題。

在第二種思路中，錢德勒教授認為，企業(yè)發(fā)展的動力主要來源于三個方面。（1）競爭的壓力。 市場競爭導致優(yōu)勝劣汰，這無論對于所有權與經營權分離的企業(yè)還是對于二者合一的企業(yè)，都是一樣的。（2）企業(yè)經營者的追求。職業(yè)經理人，即使不是所有者，也可以有很高的追求。這就是管理學所推崇的“戰(zhàn)略意圖”的作用。（3）社會規(guī)范（法律、習俗）的制約。企業(yè)的治理，包括董事會、經理層的行為方式，需要合乎社會規(guī)范的要求。因此，即使在所有權與經營權分離的情況下，董事、經理人員也不能肆意妄為。

關于組織（企業(yè)）領導者的很多研究也支持第二種思路。在這一類研究中，塞爾茲尼克（Selznic）教授的研究具有重要意義。在他看來，一個企業(yè)的領導者具有多種職能，需要領導企業(yè)實現(xiàn)多個目標，特別是需要提出、維護企業(yè)的核心價值。為此，企業(yè)的領導者不但需要有責任心，還需要有創(chuàng)造力。另外，塞爾茲尼克認為，需要認識到企業(yè)內部動力問題的復雜性，不同人、不同崗位、不同部門、單位，由于不同的價值觀、不同的經歷、不同的利益，動力也會存在差異。領導者的責任之一，就是能夠既找到主要矛盾，又能平衡各方面的訴求。

關于人的需求的理論研究也支持第二種思路。這一類的研究認為，對動力問題的探討，需要考慮人的需求的各個層次，從低到高，因而X理論、Y理論、Z理論，都有其合理之處。需要特別指出的是，馬斯洛（Maslow）晚期的研究表明，他越來越看重最高層次的需求的意義。 所謂最高層次的需求，指的是超出了人們熟悉的、他在早期的研究中提出的人的自我實現(xiàn)的需求（self actualizing），是對超越自我的需求。

我國大型國企的實踐表明，第二種思路有其合理性。這一結論的重要性是顯而易見的：不通過私有化，大型國企可以搞好。實際上，在中國的民營企業(yè)中，創(chuàng)新動力也不純粹來自于私有制。在這一點上，任正非先生的“我們向美國人民學習什么”一文值得關注。在這篇文章中，任先生的核心觀點，我們認為是“不少科研人員有自我超越的需求”。

下面的幾段話摘自任先生的這篇文章：

我說過貝爾實驗室的科學家，他們的忘我奮斗精神是令人佩服的。我以前看過一部諾貝爾科學家領獎的故事片，陳述他們象科學瘋子一樣，到處“胡說八道”，忙忙碌碌，走到哪兒就畫到哪兒，并不考慮襯衣上不能寫公式，不能作實驗記錄。美國由于私人風險投資基金的推動，使得一批一批的志士，如癡如狂地去追求成功，那種奮斗不止的精神，并非我們共產黨人才有。我們先不說我們是為了社會的公平，他們是追求個人利益。從純奮斗精神來講，美國也有焦裕祿、孔繁森。

多年來我接觸相當多的美國科技人員，由于一種機制的推動，非常多的人都十分敬業(yè)，苦苦的追求著成功，這是一種普遍的現(xiàn)象，而非個例。比爾·蓋茨初期沒有電視機，而是由他父親幫他看新聞而后告訴他，有些人不理解，因此也不會理解中國的許多科技工作者在那么低的收入中的忘我奮斗與犧牲精神。理解不了兩彈一星是怎么做出來的，理解不了袁隆平為什么還那么農民。大慶鐵人王啟明不就是這么一個苦苦探索二、三十年，研究分層注水、壓裂，使大慶穩(wěn)產高產成為世界奇跡的嗎？

拼命奮斗是美國科技界普遍的現(xiàn)象，特別是成功者與高層管理者。是由數百萬奮斗者推動的技術進步，管理進步，服務網絡的優(yōu)良服務，而取得的。這種例子是很多的。

…………

如果以狹隘的金錢觀來認識資本主義世界的一些奮斗者，就理解不了比爾·蓋茨每天還工作14、15小時的不間歇的努力。不帶有陳見去認識競爭對手，認真向他們學習好的東西，才有希望追趕上他們。

我們國家不乏有許多如兩彈元勛鄧稼先那樣優(yōu)秀的艱苦奮斗者，只要我們一代一代的優(yōu)秀青年繼承他們的傳統(tǒng)，發(fā)揚他們的精神，承先啟后，繼往開來，中國是有希望的。

大型國企有什么獨特的創(chuàng)新優(yōu)勢

大型國企的創(chuàng)新實踐表明，它們不但有動力創(chuàng)新，而且擁有獨特的創(chuàng)新優(yōu)勢。大型國企的一個重要特點是，它們的產業(yè)鏈條比較長，同時擁有巨大的企業(yè)內部市場，為企業(yè)創(chuàng)新提供了得天獨厚的條件。具體而言，我們把大型國企的創(chuàng)新優(yōu)勢總結為三條：創(chuàng)新資源的投入能力，科研成果的轉化和應用能力，以及內外部創(chuàng)新資源的整合能力。

首先，大型國企在創(chuàng)新資源上的能力和優(yōu)勢是非常明顯的。僅以央企為例，這些企業(yè)的國家級研發(fā)機構、重點實驗室都占全國總量的50%左右，研發(fā)人員、工程院院士均占全國的 20%以上，研發(fā)經費投入占全國的近30%；在專利申請中，發(fā)明專利的比重超過53%，遠遠高于全國35%的平均水平。

其次，大型國企在科研成果的轉化和應用方面也具有優(yōu)勢。以中石化為例，從1991年起建立了“十條龍”科技攻關制度，對帶有共性、關鍵性和對公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的重大科技開發(fā)項目，堅持實行“十條龍”攻關，即把公司內部的科研、設計、設備制造、工程建設、生產和銷售等各方面的力量組織起來進行聯(lián)合攻關。攻關中，研究開發(fā)是基礎，工程設計是橋梁，生產單位是依托，通過明確依托建設項目和首次工業(yè)應用的單位，所有各方緊密配合，各有側重，各負其責，共同推進，確保自主開發(fā)的技術以最快的速度實現(xiàn)工業(yè)轉化，一旦工業(yè)化成功迅速大力推廣。通過實施“十條龍”科技攻關，中石化已經形成了一批擁有自主知識產權的支撐主業(yè)的核心技術，取得了顯著的經濟和社會效益。

第三，大型國企在內外部創(chuàng)新資源的整合方面也具有優(yōu)勢。中石油的下屬企業(yè)長慶油田是一個非常好的例子。以油氣當量計算，長慶油田已經是我國最大的油氣田，成功實現(xiàn)了“建設西部大慶”的戰(zhàn)略目標。在這個過程中，長慶油田在引進吸收消化再創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、自主創(chuàng)新等方面都取得了很大成績。一個重要原因是，長慶油田始終掌握著油氣資源，掌握著主動權，可以真正按照“以我為主、橫向聯(lián)合”的思路，搭建兼容并蓄、自主開放的完整科研體系和平臺。

具體而言，一是整合集成供應商。比如，PDC鉆頭是成熟技術，但是應用于蘇里格氣田，需要做一系列的適應性調整或者創(chuàng)新：（1）基于砂巖特性的個性化設計：漸開式布牙，在鉆頭外椎體部位的祝切削齒后面增加輔助硬質合金齒，減少震動，減小主切削齒的崩裂；（2）通過大量現(xiàn)場試驗，對廠家推薦的PDC鉆頭機械參數進行優(yōu)選；（3）選擇與PDC鉆頭相適應的鉆具配合。長慶油田借助其在產業(yè)鏈上的優(yōu)越的地位，實現(xiàn)了PDC鉆頭技術的適應性調整和集成。

二是整合集成高校與科研院所。全面開展國內外科技交流與合作，與中國石油勘探開發(fā)研究院及中國石油大學、西南石油大學、西安石油大學、西安交通大學、西北大學等國內高校建立長期合作關系，聯(lián)合攻關科研課題，參與各類石油科技論壇，形成開放式的科研合作格局，提升了油田公司在低滲透領域的核心競爭力和影響力。

三是整合集成國外企業(yè)。在長北、蘇南天然氣合作開發(fā)項目運行中，注重學習借鑒殼牌公司、道達爾公司以及國內外承包商的先進理念和開發(fā)工藝，使得一批先進實用的工藝技術在油田公司得到集成和應用。即使是在關鍵技術攻關方面，之所以能夠整合力量，比如與斯倫貝謝公司進行致密油氣開發(fā)技術合作，也是因為長慶油田始終掌握著油氣資源。

從理論的角度看，大型國企在實踐中表現(xiàn)出來的創(chuàng)新優(yōu)勢對我國的創(chuàng)新具有重要意義。比如，我國企業(yè)在技術創(chuàng)新中面臨的一個巨大挑戰(zhàn)是“后來者劣勢”。也就是說，因為我國是發(fā)展中國家，即使我們的企業(yè)開發(fā)出了世界一流的技術和產品，相比于跨國公司，也更容易受到懷疑，因而在技術和產品的產業(yè)化過程中困難重重。正因為如此，克服“后來者劣勢”就成為發(fā)展中國家技術創(chuàng)新的一個巨大挑戰(zhàn)。如何應對這一挑戰(zhàn)？我國大型國企的實踐表明，可以充分發(fā)揮大型國企內部市場巨大的優(yōu)勢，首先在大型國企內部使用自己開發(fā)的技術和產品，并在這一過程中進一步驗證、完善、提高新技術、新產品，為走向外部市場（國內、國外）打下堅實的基礎。

大型國企的創(chuàng)新實踐是卓有成效的，也是豐富多彩的，在本文中我們只選擇了三個側面：大型國企在國家創(chuàng)新體系中的地位和作用，大型國企創(chuàng)新的動力，大型國企創(chuàng)新的優(yōu)勢。即使這三個方面的創(chuàng)新實踐，也足以促使我們深刻反思，從理論上深化我們對大企業(yè)創(chuàng)新規(guī)律的認識，深化對大型國企創(chuàng)新規(guī)律的認識。希望這樣的反思和理論認識能夠對下一步的國企改革和發(fā)展產生積極的影響。