中堅力量真的“中堅”嗎？

陳少晦 季麗婷 雷蕾

當今企業(yè)正在逐步告別技術漸進變革、市場穩(wěn)健發(fā)展的工業(yè)時代，努力面對智能化演進世界所帶來的高度多變性、不確定性、復雜性和模糊性（簡稱VUCA）的挑戰(zhàn)。這個時代充滿想象和無限的機會，但企業(yè)也必須直面不進則退的無情鐵律，競爭制勝的秘笈法寶終將是企業(yè)最終核心競爭力——人力資本的較量，考驗的是企業(yè)人力資本的現(xiàn)有質量、前瞻儲備和面向未來的人才發(fā)展及增值機制。由于人力資本是蘊含在企業(yè)管理者和員工身上的各種技能與綜合素質即勝任能力的總和，勝任力評估就成為對企業(yè)人力資本狀況進行測量，并通過人力資源管理的系統(tǒng)方法加以增值的起點。

要在市場競爭中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的“腦力”，即企業(yè)高層管理者的勝任力固然重要，但企業(yè)的“體力”，即中基層管理者在心力和能力上“力出一孔”的高效執(zhí)行，更是企業(yè)競爭力的最終體現(xiàn)。他們不僅是通過日常事務管理落實戰(zhàn)略措施的中堅力量，更是通過發(fā)揮主動創(chuàng)新精神、不斷優(yōu)化升級運營及管理體系來確保決策和實施效率效果，積極回應時代變革的中流砥柱。

遺憾的是，長期以來，關于企業(yè)管理者勝任力的關注重心常常偏向金字塔頂端即企業(yè)的高層管理者、創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)領袖們，而對企業(yè)“中堅力量”——中基層管理者勝任力狀況的聚焦式評估調查相對薄弱。鑒于此，我們2017年9月組建了項目團隊，歷時半年完成了首輪聚焦于中國企業(yè)中基層管理勝任力的建模、調研和數(shù)據(jù)分析工作，得到的結論更新了我們對這一群體的慣常印象，也為企業(yè)如何增強和發(fā)展他們的勝任能力提供了更有針對性的啟示。

中基層管理者勝任力模型

我們首先通過檢索、分析現(xiàn)有基于中基層管理崗位能力的研究文獻、勝任力庫和崗位說明書，提煉出初步的中基層管理者通用勝任力要素；之后用焦點小組方式邀請企業(yè)的高層經(jīng)營管理者和人力資源官測評、分析和驗證勝任力各維度及行為描述的通用性與信效度，并最終構建了九維度共五十四項勝任行為的“中歐中基層管理者勝任力模型”，如圖 1所示。

這一通用模型可描繪出中基層管理者的三個不同側面：他們同時必須是高效執(zhí)行者、團隊領導者和自我驅動者，而且分別對應不同的勝任力維度，即用戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃管控、創(chuàng)新變革、客戶導向四個維度繪制高效執(zhí)行者畫像；用團隊協(xié)作、溝通反饋、激勵引領三個維度繪制團隊領導者畫像；用品德素養(yǎng)、學習成長兩個維度繪制自我驅動者畫像。

需要特別注意的是，由于中層管理者更需具備大局觀并從戰(zhàn)略高度理解、溝通和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，因此對其戰(zhàn)略執(zhí)行維度、溝通反饋維度及團隊協(xié)作維度的能力素質要求要高于企業(yè)基層管理者。

首先，讓我們從中基層管理者九維度勝任力的總體評估結果談起。如圖 2所示，創(chuàng)新變革、戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃管控三個維度，是中基層管理者作為高效執(zhí)行者的主要勝任力指標，但評估結果均列于末尾；而溝通反饋、激勵引領和團隊協(xié)作三個維度作為團隊領導者的勝任力指標僅位于中游；品德素養(yǎng)維度作為自我驅動者的重要指標則高居榜首。這些結果蘊含著哪些值得深思的問題？

創(chuàng)新力與變革力怎樣跟上時代？

VUCA時代下，一切都是流動和變化的，外部環(huán)境的復雜多變和不確定性與日俱增，時間和速度的作用不斷凸顯。什么樣的勝任力最能匹配時代環(huán)境的挑戰(zhàn)？我們認為創(chuàng)新能力和推動變革的能力至關重要。然而遺憾的是，創(chuàng)新變革這項能力維度在本次調研的各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，幾乎無一例外地排在最末一位，成為中基層管理者勝任力的集體瓶頸。

根據(jù)本次調查獲取的數(shù)據(jù)來看，絕大部分管理者在公司業(yè)務調整導致過去經(jīng)驗不再適用時，都無法快速轉變工作方向；很多人表現(xiàn)出循規(guī)蹈矩的習慣，缺乏發(fā)散性的創(chuàng)新思維，無法跳出既定的框架思考問題；他們在企業(yè)推動變革的過程中無法消除障礙，在企業(yè)開拓新市場時又無法持續(xù)關注和支持開發(fā)新產(chǎn)品。

事實上，根據(jù)大部分管理者反饋，他們有意愿去激發(fā)并支持員工的新想法、新點子，也很希望去調整低效或不合理的工作流程和操作系統(tǒng)，然而并沒有改變行動滯后的現(xiàn)實。既然不乏內(nèi)在動力，是否有什么外力阻礙了他們？是企業(yè)對此不夠重視，還是企業(yè)也有心無力，提供不出滋養(yǎng)創(chuàng)新種子的環(huán)境土壤？

要提升中基層管理者創(chuàng)新變革能力，企業(yè)不僅要做好應對VUCA時代的前瞻戰(zhàn)略布局、加強對管理者創(chuàng)新思維的塑造、鼓勵他們學習創(chuàng)業(yè)者的警覺性、增加對環(huán)境變化、轉型機遇的敏感度，更要致力于營造鼓勵創(chuàng)新、甚至鼓勵失敗的內(nèi)部環(huán)境，幫助這部分中堅群體走出心有余而不敢為、不知如何為的創(chuàng)新窘境。

如何改變“不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力”？

戰(zhàn)略決策的好壞關乎企業(yè)的全局和命運，但再好的戰(zhàn)略也要匹配過硬的執(zhí)行能力，才能確保落地效果。所以很多時候我們會說，戰(zhàn)略成功的關鍵，還是在執(zhí)行。但從本次調查的結果來看，絕大部分受訪者都對自己的戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏樂觀評估，上級管理者對他們也同樣給出了相對消極的評價。

戰(zhàn)略執(zhí)行維度已經(jīng)從“術”的階段上升到承接高層戰(zhàn)略的層面，是中層管理者首屈一指的使命和貢獻。從這一維度的行為評估結果看，大部分參與者都表示能較好地理解高層的戰(zhàn)略意圖，也能建立相應的協(xié)作機制和工作流程，但明顯的能力短板是如何從戰(zhàn)略規(guī)劃中分解出便于實施的短期目標，進而配合具體的標準去做階段考核，以及如何應用成功的案例舉一反三。大部分中層管理者還停留在應用基礎管理技巧完成具體工作的慣性中，思維和行為方式都沒能達到更為全面、多元的要求。

由此看來，中層管理者在落實經(jīng)營規(guī)劃、整合調配資源、連接戰(zhàn)略決策與目標實現(xiàn)的綜合能力上還需要繼續(xù)努力，企業(yè)也要加強助推力促進中層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行能力的升級提高。

計劃管控力道不足，缺少技巧還是缺乏重視？

我們往往寄希望于優(yōu)秀的管理者，能讓團隊在活潑與嚴肅、激情與規(guī)矩當中達到某種張弛有度的平衡，以有序的節(jié)奏按時達成目標。本次的調查結果表明，這種理想中的管理平衡明顯偏向了一邊——溝通協(xié)調、團隊協(xié)作和激勵引領三項“軟”勝任力維度穩(wěn)定處于中游水平，雖有提升空間，但總體穩(wěn)定樂觀。但作為“硬”管理能力的計劃管控維度，卻成為大部分中基層管理者的能力短板。

從這一維度的行為評估結果看，中基層管理者在診斷復雜問題的根源上能力不足，效率和準確率都令人憂心。而無法將問題分解細化會直接導致中基層管理者在外界環(huán)境條件變化時手足無措，難以迅速作出反應和調整，更遑論能夠提前做出行動計劃了。企業(yè)需要自問管理者們在考慮團隊該干什么、由誰去干、需要哪些資源、何時干完、遇到問題該如何調整的時候，是否有體系化、標準化的方式方法幫助他們有序地展開工作？

相對于團隊激勵、協(xié)作等軟性技能，計劃管控更多地是要求管理者掌握一定的資源調配、成本管理、時間管理、問題診斷以及適時調整計劃的硬性技能，從這個角度來看，管理者可能還需要行之有效的科學管理工具及相關訓練。值得高度重視的是，企業(yè)戰(zhàn)略落地需要有效的執(zhí)行機制做保障，而計劃管控能力的薄弱與前述戰(zhàn)略執(zhí)行能力偏低高度相關，企業(yè)需要格外重視中基層管理者這一勝任力的提升。

品德素養(yǎng)領先說明了什么？

從調查結果來看，中基層管理者都能以較高的倫理道德準則要求自己，具備良好的職業(yè)道德、職業(yè)責任感和正直誠信的品質，并能公正對待下屬、以身作則。可見企業(yè)在選人用人方面高度重視價值觀的價值，企業(yè)的管理制度及文化氛圍也起到了正向推動作用，讓中基層管理者們能嚴于律己，不忘本心，給其他員工提供良好榜樣。

但相對而言，中基層管理者在主動承擔責任及在艱苦重壓環(huán)境下，仍有條不紊推進工作方面的自信和表現(xiàn)仍有明顯的提升空間。這也許和中基層管理者普遍年輕化有一定關聯(lián)，經(jīng)驗和心理素質略顯不足，自我管理能力有待加強；同時也不排除企業(yè)的團隊管理不到位，分工與權責賞罰關聯(lián)度不夠分明，讓管理者有逃避壓力、推脫責任的選擇。

另外，從構建系統(tǒng)化人才發(fā)展體系及梯隊建設的角度出發(fā)，企業(yè)層面還可以就上述現(xiàn)象作一些反思——首先，在選人用人的過程中是不是有意識、有系統(tǒng)地去“推賢舉善”？采取了什么樣的標準和準繩？第二，我們的機制體系當中針對品德素養(yǎng)這項維度有沒有科學、可衡量的考評方法？第三，我們可以采用什么樣的措施去鞏固和加強目前的良好狀態(tài)？品德素養(yǎng)的塑造、考量和職業(yè)道德與規(guī)范的強化是很多中西方優(yōu)秀企業(yè)、頂尖機構的基因，也是許多高級執(zhí)業(yè)資格證書的評估考核重心。在這方面，中國企業(yè)可以進一步強化中基層管理者的優(yōu)秀品質，在職業(yè)發(fā)展和文化導向上體現(xiàn)出核心價值觀的作用。

客戶導向與溝通反饋表現(xiàn)穩(wěn)定，有何借鑒意義？

另一個令人欣慰的調查發(fā)現(xiàn)是，客戶導向和溝通反饋兩項維度的分值也排名前列，僅次于排在第一位的品德素養(yǎng)維度。這一結果與我們的預期高度相符，因為在以“人本管理”為主流，“客戶至上”為先導的現(xiàn)代企業(yè)當中，客戶導向和溝通反饋兩項勝任能力長期以來都被視作管理培訓的重心，發(fā)展至今也理應比較成熟和完善，而這次調查反饋的結果也基本印證了我們的觀點。

從具體的勝任行為來看，客戶導向方面，在充分理解客戶需求、挖掘并及時改善服務短板上，還有一些不暢之處。由此可見，中基層管理者在換位思考和思路開拓方面有待提高，無論是對上級、平級、下屬還是客戶，只有真正地理解他們的所思所想，才能更好地提出合乎他們心意的方案，與他們建立和維持更好的關系。從溝通反饋維度上看，大部分的中基層管理者都能較好地完成上傳下達工作，也能積極表達想法并容納不同意見。但相對而言，向上溝通還是表現(xiàn)出了一定程度的拘謹與阻礙，差異化溝通的技巧也需要加強。

總體而言，這兩項維度的分值表現(xiàn)比較理想，反映出企業(yè)在管理培訓上的長期耕植已經(jīng)獲得成效?，F(xiàn)在，我們要做的是基于目前所獲得的成果去反觀之前的一些做法——譬如如何重點引導、如何創(chuàng)造環(huán)境、如何強化考核、如何將培訓落于實踐等。我們常會說管理中——無論是對內(nèi)還是對外——50%的問題都是由于溝通障礙引起的，如果企業(yè)可以持續(xù)保持并提升中基層管理者在溝通類維度和行為上的能力水平，組織內(nèi)的效率損失還會進一步降低，企業(yè)的良性運行更有保障。

學習成長和溝通反饋為何現(xiàn)疲態(tài)？

我們對比了中基層管理者九維度勝任力的總體評估得分，結果顯示中層管理者的各項勝任力普遍優(yōu)于基層管理者，但學習成長維度和溝通反饋維度則被基層管理者反超領先，這又預示著哪些被企業(yè)一直忽略的問題呢？

中層管理者作為從基層管理群體提拔上來的骨干人群，其總體的績效表現(xiàn)無論從傳統(tǒng)認知來說，還是就本次的調查結果來看，都要全面優(yōu)于其下一層級的管理者。但是從圖 3中我們也清楚地看到，該層級管理者相對于基層管理者而言，在學習成長和溝通反饋維度上表現(xiàn)出了相對短板的狀態(tài)。為什么會導致這樣的情況發(fā)生？

首先，從學習成長來看，中層管理者雖然本應是最有自我驅動力的群體，但隨著職級升遷，他們往往承擔著更大的崗位職責，更艱巨的工作任務以及常常要在多任務的模式下工作。這使得他們將更多的精力和時間分配給了完成工作目標，相較于基層管理者而言他們嚴重缺乏時間資源來考慮自我提升的問題。所以，中層管理者在這方面表現(xiàn)乏力，不能簡單歸因于他們個人動力不足，企業(yè)也有一定的關聯(lián)責任。很多企業(yè)總是要求中層管理者在面對困難或壓力時自己消化，這在相當程度上損耗和阻滯了中層管理者的學習成長動力及資源。

中層管理群體通過學習成長維度，所反映出來的時間和壓力管理失衡的問題，也會傳導到人際管理的關系網(wǎng)上去。如前所述，溝通反饋這一維度經(jīng)過管理培訓的長期強化，其能力表現(xiàn)已經(jīng)比較理想。這說明基礎的溝通技巧和上傳下達能力，并不是構成企業(yè)中層在這一維度偏弱的原因。其根源還是和學習成長維度一樣，他們很難撥出足夠的時間和精力去主動溝通，營建和管理有利于工作和自身發(fā)展但又耗時耗力的人際網(wǎng)絡，這需要引起企業(yè)的格外重視及提供一定的支持幫助。

為何上下級存在理解偏差？

我們進一步對比了中基層管理者勝任力自評及上級評估得分對比（圖 4），發(fā)現(xiàn)中基層管理者普遍高估自己的勝任能力，甚至遠高于上級和人力資源管理部門對績優(yōu)者的評估。這說明，大部分中基層管理者具有高估自我的傾向。出現(xiàn)這種情況的原因是什么？

首先，管理者的自我認知很可能發(fā)生了偏移現(xiàn)象，這包括自我覺察和自我評價兩個方面。導致上述結果的原因與自我評價虛高存在關聯(lián)，但外部的客觀評價信息是可以調節(jié)和引導自我認知的準確度的。因此我們認為這一偏差最直接的原因應該是上下級的評估反饋不及時，以及對于目標和標準的理解不對稱。

上級領導的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中基層下屬對照調整自我認知和行為模式。如果反饋不及時、不到位，下屬就容易按照自己的標準來衡量自己，導致其自我評價過高。上級領導在日常工作中必須及時給予他們反饋。當然，除了管理者在日常工作中具體而及時的反饋，系統(tǒng)化的績效面談反饋，更是公司層面需要重視和落實的管理制度，這些都有助于對中基層管理者的自我認知進行引導和調節(jié)，減少這樣因評價偏差導致的令人尷尬的心理落差。

在本年度的全景圖中，雖然中基層管理者作為團隊領導者能力穩(wěn)健，但作為自我驅動者還蓄勢待發(fā)，作為高效執(zhí)行者更是任重道遠。在高度競爭、高速發(fā)展的市場環(huán)境中，戰(zhàn)略、平臺、機制、業(yè)務模式等競爭因素很快會趨于一致，具有高度主觀能動性和可塑性的人的作用會更為凸顯。畢竟，面向充滿各種可能性的未來，創(chuàng)新的原點更多來自和時代、市場、消費者、內(nèi)外部合作伙伴有直接接觸、并負有回應責任的中基層管理者，戰(zhàn)略優(yōu)勢的發(fā)揮更有賴于他們執(zhí)行應變的主動性和勝任力。所以，重視培養(yǎng)和發(fā)展中基層管理者的勝任能力，是企業(yè)人力資本保值增值的必由之路，是商業(yè)世界對優(yōu)秀企業(yè)的“共性要求”，而企業(yè)為此付出的努力，必將助力其更好地應對時代挑戰(zhàn)，把握時代機遇，成為基業(yè)長青的時代弄潮兒。