對(duì)企業(yè)中層管理者激勵(lì)問(wèn)題的思考

岑炫霏

研究表明，最不開(kāi)心的員工并非那些“績(jī)效評(píng)分糟糕或是能力不足的人”。相反，最悲慘的是那些“困在所有事情中間”的人。企業(yè)中層管理者在管理層級(jí)中屬于中間位置，既要受高層的管理，又要管理下屬，經(jīng)常面臨左右為難的困境。因此，多數(shù)中層管理者表現(xiàn)出工作滿(mǎn)意度低，工作績(jī)效不突出的特點(diǎn)。本文將從有效激勵(lì)中層管理者的角度對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行思考。

一、理論模型

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人有五種需求層次，分別是生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。中層管理者的激勵(lì)問(wèn)題首先要考慮他們的需求。大多數(shù)中層管理者都處在對(duì)薪資不滿(mǎn)意，受上級(jí)和下屬的夾板氣，職業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸的困境。因此，調(diào)整中層管理者的薪酬結(jié)構(gòu)，增加中層管理者的收入有利于滿(mǎn)足他們對(duì)生理和安全的需求；創(chuàng)造信任和諧的關(guān)系，高層對(duì)中層管理者的工作業(yè)績(jī)要予以肯定，提出表?yè)P(yáng)，增進(jìn)彼此的溝通和理解來(lái)滿(mǎn)足中層管理者對(duì)社會(huì)需求和尊重需求；提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助中層管理者的職業(yè)發(fā)展，有助于提高其自我實(shí)現(xiàn)需求。由于個(gè)體間存在差異，因此在激勵(lì)不同中層管理者時(shí)，應(yīng)實(shí)現(xiàn)差別化。

赫茨伯格的雙因素理論指出，影響人們工作滿(mǎn)意度的有保健因素和激勵(lì)因素兩個(gè)方面。根據(jù)雙因素理論，人們對(duì)工作的滿(mǎn)意來(lái)源于工作本身，歸因于自己；而對(duì)工作的不滿(mǎn)意來(lái)源于外部的工作環(huán)境。因此，激勵(lì)中層管理者的有效方式之一是讓工作本身成為激勵(lì)，例如：高層降低對(duì)中層管理者的管理控制力度，提高他們的工作自主性；增加中層管理者工作輪換的機(jī)會(huì)，不僅可以提高積極性，還可以增進(jìn)員工之間的理解和相互支持。此外，可以促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，例如，讓中層管理者擁有舒適的辦公環(huán)境，高級(jí)的辦公設(shè)備等等，但這樣做會(huì)提高激勵(lì)的成本。

弗魯姆的期望理論認(rèn)為，當(dāng)員工相信努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)估，良好的績(jī)效評(píng)估會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，而這些獎(jiǎng)勵(lì)可以滿(mǎn)足員工的個(gè)人目標(biāo)時(shí)，可以激勵(lì)員工付出高水平的努力。根據(jù)期望理論，首先，要使中層管理者認(rèn)為個(gè)人努力可以轉(zhuǎn)化為個(gè)人績(jī)效。在這一環(huán)節(jié)中要給予他們工作上的支持，或者對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，提高其技能水平；還要制定客觀的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。其次，讓員工相信績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)之間存在強(qiáng)相關(guān)?；谶@一要求，企業(yè)需要制定相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。最后，在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，需要根據(jù)中層管理者的個(gè)人需求來(lái)量衣體裁，實(shí)行差別化的獎(jiǎng)勵(lì)。

從三個(gè)理論的比較矩陣模型可以看出，期望理論綜合考慮整個(gè)激勵(lì)的過(guò)程和結(jié)果，保證激勵(lì)過(guò)程的公平性和完整性，較其他兩種理論更具指導(dǎo)意義。

二、環(huán)境因素

宏觀環(huán)境的變化深刻地影響著企業(yè)中層管理者的激勵(lì)。

技術(shù)使組織結(jié)構(gòu)扁平化，中層管理者的地位有所下降，甚至被認(rèn)為可有可無(wú)。隨著互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)各層級(jí)之間的信息傳遞變得簡(jiǎn)便、迅速，管理者協(xié)調(diào)上下左右關(guān)系的能力大幅度地提高。扁平化的組織結(jié)構(gòu)逐漸取代等級(jí)森嚴(yán)的官僚結(jié)構(gòu)，中層管理者的事務(wù)性職能被降低，并且面臨著被削減的危機(jī)（張莉，2003）。這對(duì)中層管理者的激勵(lì)產(chǎn)生很大的影響。一方面，增加了中層經(jīng)理的危機(jī)意識(shí)，增加其產(chǎn)生高績(jī)效的動(dòng)力；另一方面，容易使中層經(jīng)理晉升等需求得不到滿(mǎn)足，不利于對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。

在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面，很多企業(yè)更重視高層管理者的激勵(lì)問(wèn)題，對(duì)中層管理者的激勵(lì)缺乏深入研究。高層管理者實(shí)行年薪制、期權(quán)股票制，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層管理者的薪酬構(gòu)成依然是基本工資加獎(jiǎng)金的舊模式（高萍，2008）。幾乎所有的公司都表示重視中層，但是這種的重視并沒(méi)有體現(xiàn)在薪酬上。中層管理者比一般員工承擔(dān)了更多的責(zé)任，但是他們的薪酬福利與普通員工并無(wú)太大的差距；而中層與高層的收入差距懸殊。在這種制度下，對(duì)中層管理者的激勵(lì)十分不利。

從企業(yè)文化角度看，幾乎所有的企業(yè)都將中層當(dāng)成中堅(jiān)力量。中層管理者負(fù)責(zé)向員工傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念，確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃得到貫徹和實(shí)施。培養(yǎng)一名合格的中層管理者需要巨大的成本（張利生，2014），企業(yè)也將中層管理者當(dāng)作是寶貴的人才資本。因此，企業(yè)越來(lái)越重視中層管理者的激勵(lì)問(wèn)題，這為有效地激勵(lì)中層提供了有利的條件。

三、解決方式

下面對(duì)中層管理者的激勵(lì)提出改進(jìn)建議。

重視顯性激勵(lì)與隱性激勵(lì)相結(jié)合。顯性激勵(lì)是指加薪、升職等形式，在實(shí)行顯性激勵(lì)時(shí)注意激勵(lì)的組合。如，在基本薪酬之外還可以建立商業(yè)保險(xiǎn)，建立激勵(lì)年金制。隱性激勵(lì)是指經(jīng)常使用公開(kāi)表?yè)P(yáng)等方式認(rèn)可中層的業(yè)績(jī)，從而激發(fā)他們的積極性、上進(jìn)心和對(duì)工作的熱愛(ài)。

短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。短期激勵(lì)一般是指到期就發(fā)放的薪酬，如月薪、獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期激勵(lì)的主要形式是公司股票，讓中層管理者擁有企業(yè)的股票期權(quán)，將他們的利益與所有者的利益相連，可以增加中層管理者的主人翁意識(shí)。

把保健因素轉(zhuǎn)換為激勵(lì)因素，注重內(nèi)在激勵(lì)的作用。讓中層管理者擁有舒適的辦公環(huán)境、高級(jí)的辦公設(shè)備、方便的公務(wù)用車(chē)等。但這樣會(huì)增加企業(yè)的額外開(kāi)支，增加企業(yè)的成本。有時(shí)只能降低他們的不滿(mǎn)，而起不到真正的激勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張莉，中層管理人員在組織結(jié)構(gòu)扁平化中的趨向[J]，市場(chǎng)周刊，2003，3；

[3]張利生，論國(guó)企中層管理者的薪酬激勵(lì)[M]，企業(yè)改革管理，2014，12；

[4]高萍，企業(yè)中層經(jīng)理的需求特點(diǎn)與激勵(lì)策略[J]，商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008，6.

[5]文章理論源于組織行為學(xué)，斯蒂芬·P·羅賓斯，蒂莫西·A·賈奇著，人民大學(xué)出版社。