自己規(guī)劃每日拜訪路線，是萬惡之源

文 | 謝知睿 魏 慶

B2B是否會(huì)吃掉經(jīng)銷商？

我們先從一個(gè)敏感的話題說起，B2B是否會(huì)吃掉經(jīng)銷商？

1.B2B模式現(xiàn)狀——還是舊瓶裝新酒：京東、阿里喊得兇，各地也有B2B巨頭出現(xiàn)。但從他們自身運(yùn)營的角度來看，無非是產(chǎn)品線整合、增加客單價(jià)和終端進(jìn)貨頻率。后臺(tái)琢磨怎么設(shè)置大倉、小倉、中轉(zhuǎn)倉、前置倉、大車、小車、三輪車、冷藏車……降成本提升效率。其實(shí)這些還是過去大經(jīng)銷商研究的事情，只是因?yàn)橛匈Y本介入，膽子和想象空間更大了而已。

2.B2B痛點(diǎn)現(xiàn)狀——還是團(tuán)隊(duì)管理：萬變不離其宗，不管哪個(gè)B2B巨頭，都離不開一個(gè)特征——龐大的地推隊(duì)伍。這是在拜訪八步驟上，又疊加推薦APP和數(shù)據(jù)開放分析。他們最頭疼的，其實(shí)還是人員積極性、人員培訓(xùn)、人員考核、人員檢核、人員效率等。

因此，我的結(jié)論如下：

B2B不會(huì)把經(jīng)銷商群體吃掉：B2B跟傳統(tǒng)經(jīng)銷商拼的，其實(shí)還是團(tuán)隊(duì)效率、產(chǎn)品組合的效率、車輛的效率、倉儲(chǔ)的效率，尤其是人員的效率。B2B不會(huì)把經(jīng)銷商群體吃掉，個(gè)體被干掉是自己不思進(jìn)取，經(jīng)銷商階層不可能被干掉。

大象踩不死螞蟻：經(jīng)銷商自己當(dāng)老板，家人打工，這種小組織的效率，很多情況下是比大公司效率高的。平臺(tái)最多能集成替代部分物流倉儲(chǔ)配送功能。銷售，尤其推新品，還得靠經(jīng)銷商和廠家人員，巷戰(zhàn)，拼刺刀。

不景氣的時(shí)代，淘汰的是不景氣的人：被淘汰經(jīng)銷商，是因?yàn)槟愕慕M織效率低。接下來我們就看看，如何用最簡單方便的方法，提高經(jīng)銷商的組織效率。

案例討論：經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)管理狀態(tài)

市場：一個(gè)中型地級市開發(fā)了2000個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。

片區(qū)：6個(gè)業(yè)務(wù)員，每個(gè)人按照片區(qū)分配責(zé)任客戶。業(yè)代每天自行安排自己的拜訪路線。

考核：業(yè)務(wù)員賣貨拿提成，考核，終端進(jìn)貨量。

會(huì)議：經(jīng)銷商有事的時(shí)候召集大家，開個(gè)早會(huì)或者晚會(huì)，宣布一下新的工作任務(wù)、產(chǎn)品政策……業(yè)代反饋一下今天市場上有什么問題，沒事的時(shí)候不開會(huì)。

主管在干什么：

把經(jīng)銷商的經(jīng)理叫過來問：“你作為領(lǐng)導(dǎo)，每天在干什么？”

經(jīng)理回答：“我檢核督導(dǎo)員工工作。”

問：“你檢核員工的時(shí)候會(huì)不會(huì)發(fā)現(xiàn)員工偷懶、沒去終端店、價(jià)格亂了沒人管理、終端店投訴送不到貨，等等？”

經(jīng)理回答：“有?！?/p>

問：“你檢核市場肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，要對員工進(jìn)行管理對不對？”

經(jīng)理回答：“對?！?/p>

問：“你在這干了這么久的經(jīng)理職位，檢核員工不止一次了，請把你上個(gè)月的檢核記錄和獎(jiǎng)罰記錄給我看看?！?/p>

經(jīng)理回答：“我們沒有那么教條，我們一般就是檢核的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有什么事，我就當(dāng)時(shí)打電話讓他解決了，沒有檢核獎(jiǎng)罰記錄……”

業(yè)務(wù)員在干什么：

把業(yè)務(wù)員叫過來問：“你在市場上除了賣貨，還干什么，你跑終端的時(shí)候要不要去做一些動(dòng)作？”

業(yè)務(wù)員回答：“貼海報(bào)、掛吊旗、整陳列……拜訪八步驟?！?/p>

問:“請你告訴我，你公司有沒有給你規(guī)定，店里面必須是幾張海報(bào)、幾個(gè)排面……生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)，做到了獎(jiǎng)勵(lì)，做不到處罰？”

業(yè)務(wù)員回答：“沒有?！?/p>

這個(gè)案例，是中國絕大部分的快消品經(jīng)銷商（建材家電等行業(yè)更差）目前的組織工作狀態(tài)。部分廠家，也是如此。有個(gè)別國際企業(yè)全國深度分銷，管理很細(xì)致系統(tǒng)。也有個(gè)別大經(jīng)銷商早就開始線路拜訪的……但是那是極少數(shù)，最大公約數(shù)，還是這個(gè)樣子。

大家思考一下，在這個(gè)案例，結(jié)果會(huì)有什么問題？

自己規(guī)劃每日拜訪路線，是萬惡之源

這個(gè)案例里面，哪一句話問題最大，最要命？——“六個(gè)業(yè)務(wù)員，每個(gè)人按照片區(qū)分配責(zé)任客戶。業(yè)代自行安排自己每天的拜訪路線”。

為什么？

舉個(gè)例子，我在健身房里面，看到搏擊教練教學(xué)員練功夫，訓(xùn)練學(xué)員踢“正踹腿”。等我出差兩個(gè)月回來，再去健身房健身，看到老師還在教學(xué)員練“正踹腿”。后來跟搏擊老師聊天，老師說：“自由搏擊的基本套路，其實(shí)也就幾十個(gè)動(dòng)作，沖拳、擺拳、刺拳、鞭拳等，動(dòng)作并不復(fù)雜，但是每個(gè)動(dòng)作要重復(fù)訓(xùn)練10萬次以上，才能形成肌肉記憶。基本訓(xùn)練量夠了，形成肌肉記憶，你的力量、準(zhǔn)確度、速度自然就都上來了。”

天底下，哪個(gè)工種，哪個(gè)職業(yè)，是沒有每天基本工作量或者訓(xùn)練量的？連小學(xué)生都有，每天固定的要寫多少字，要寫多少作業(yè)。如果上學(xué)的時(shí)候老師說“不用完成作業(yè)，你們自己喜歡寫多少就寫多少”，后果簡直不可想象。

細(xì)思極恐，很多行業(yè)的經(jīng)銷商（甚至廠家），現(xiàn)在給員工的管理狀態(tài)就是：把你招來，給個(gè)底薪，告訴你賣一箱提成多少錢，給你劃一片區(qū)域，這一片歸你跑，每天跑多少店你自己安排，然后賣貨我給你提成！

這意味著業(yè)務(wù)員今天心情好，狀態(tài)好，可以從早到晚上跑三十家、五十家終端。明天狀態(tài)不好，天熱，心情不好，只跑十家也可以。反正沒人管。

業(yè)代自行安排每天的拜訪路線，這是市場表現(xiàn)的萬惡之源。

化繁為簡，固化兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就夠了

說到這里，大家就立刻會(huì)想到線路手冊、一圖兩表、CRC卡、路線拜訪……沒錯(cuò)，深度分銷知識(shí)體系，代表快消人員管理最高水平。但是，很多廠家和絕大多數(shù)經(jīng)銷商，干不了，太復(fù)雜。

四定拜訪，也是二十年前的流行武功，拜訪路線太僵化，春節(jié)前要壓貨先跑大店，競品搞活動(dòng)要趕緊回?fù)?，淡季來了要集中兵力跑能?dòng)銷的機(jī)會(huì)店……市場瞬息萬變，你卻按線路每周一訪，不行的。

經(jīng)銷商能干什么呢，在原來的管理基礎(chǔ)上，往前精進(jìn)一小步就好了——考慮一下，能不能“固定最小拜訪量，最小拜訪頻率”？

這一片市場劃給你，總共是200家店，你一周跑6天，每天跑哪些店，你自己安排，哪些店量大，需要多跑。哪些店量小，需要少跑。哪些店有急事，需要立刻跑……你自己定，我給你充分自由，但是，我給你規(guī)定兩個(gè)數(shù)：

第一，最小拜訪量，一天不能少于35家。

第二，最小拜訪頻率：所有店，不管大店，小店，一個(gè)月最少跑兩趟。

固定最小拜訪量，最小拜訪頻率。至少員工每天終端拜訪量增加了，也不敢太放肆地跑大店不跑小店了，終端拜訪質(zhì)量就會(huì)提高。而且沒有什么管理報(bào)表負(fù)擔(dān)，因?yàn)閴蚝唵危匀巳四芨伞?/p>

用最簡單的辦法，實(shí)現(xiàn)員工行蹤透明化

本案例中，員工拜訪軌跡是隨機(jī)的，布朗運(yùn)動(dòng)（分子無規(guī)則熱運(yùn)動(dòng)），導(dǎo)致主管都不知道員工昨天去哪里了。

管理是有基本倫常的，“你在前面干，我在后面看，要是出問題，我要你好看”，逐級檢查，是最基本的管理邏輯。

查什么？舉個(gè)例子，比如查“漏單”?！奥﹩巍爆F(xiàn)象在有些調(diào)料行業(yè)非常普遍。調(diào)料行業(yè)一個(gè)經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品可能就幾百個(gè)，甚至上千個(gè)。業(yè)務(wù)員不太可能到店里把幾百個(gè)條碼的庫存全都看一遍，再下訂單的。品種越多，業(yè)務(wù)員終端“漏單”就越多，損失很多銷量。我的規(guī)則是“漏單”罰三倍。業(yè)務(wù)員在終端賣一箱啤酒，提成兩塊。你剛跑完的店，主管來拜訪，終端又要一箱啤酒，漏單一箱，處罰3倍，6塊！

結(jié)果是什么？結(jié)果就是逼著業(yè)務(wù)員到每一個(gè)終端店把訂單拿滿了。

我們?nèi)绾巫龅阶罨镜摹皢T工行蹤透明化”？有很多方法——

可以模仿康師傅可樂的線路手冊，一圖兩表……很多經(jīng)銷商覺得太麻煩了，駕馭不了

可以讓員工用手機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)，每個(gè)店進(jìn)門前拍一張照片，整完貨架再拍一張照片，出門再拍一張照片——然后怨聲載道：圖片上傳慢、流量不夠信號不好、照片造假……廠家業(yè)代都不愿意干，經(jīng)銷商的人更不愿意。

序號店名電話地址聯(lián)系人12345678910111213141516171819202122232425262728293031

可以讓員工拿張白紙，今天出去跑一個(gè)店記一個(gè)店……這個(gè)簡單吧，反正行蹤透明了，就行啊。

圖省事的話，把每個(gè)終端都編上編號，讓員工出去，今天跑到哪個(gè)終端只要把編號寫出來就行了……這夠簡單吧。

如果這個(gè)也麻煩，讓員工到每一個(gè)店，只拍一張店頭照片，也不用上傳進(jìn)入系統(tǒng)，直接發(fā)個(gè)微信給老板。第二天老板不管想檢查誰，打開微信對話框就行了，時(shí)間地點(diǎn)都有，可不可以？

我當(dāng)然知道業(yè)務(wù)員會(huì)在手機(jī)里面存照片造假了。但是我的邏輯是，我才不管你發(fā)的照片是真的還是假的，我都當(dāng)照片是真的，我去按照這個(gè)“真照片”去復(fù)查檢查，你拍虛假照片就是給自己挖坑。

還有的年齡大的業(yè)務(wù)員，不會(huì)用智能手機(jī)的，化肥行業(yè)的確有，那發(fā)短信可以不？發(fā)語音行不行？

這要還干不了，我就沒辦法了……

堅(jiān)定一個(gè)原則，員工的行蹤透明記錄，讓領(lǐng)導(dǎo)第二天可以去檢查，就夠了。辦法雖然多的是，但是越簡單越好。

報(bào)表不重要，進(jìn)一寸，就有進(jìn)一寸的歡喜

兩個(gè)管理原則“固化最小拜訪頻率和最小拜訪量”+“員工行蹤透明”，最初級，又最重要，但是大多數(shù)經(jīng)銷商，目前真的都做不到。那么，我們來看個(gè)“極簡版”的報(bào)表吧。

解釋一下：

橫著一列是一個(gè)終端，辦公室把每個(gè)員工負(fù)責(zé)的終端明細(xì)全部打印出來，空白表格裝訂成冊。

數(shù)字1～31代表日期，員工一天填寫一列，一個(gè)月填寫一張表。

每天晚上豎著看，是員工對應(yīng)當(dāng)日的工作量——昨天跑了幾家店。

月底橫著看，是拜訪頻率——每家店這個(gè)月跑了幾次。

用這張報(bào)表，管理員工的“最小拜訪量”，“最小拜訪頻率”。每天早會(huì)，老板把員工昨天填寫的那一列報(bào)表拍照，就是“昨日行蹤”。

一天寫一列，一個(gè)月填寫一張表，簡單明晰。

雖然我們可以設(shè)計(jì)出完善系統(tǒng)堪稱教科書的管理報(bào)表系統(tǒng)，但我還用這張表舉例，就是因?yàn)樗鼔蚝唵?。?bào)表只是工具，重要的是背后的管理思想。

往前一小步，也是新高度。

進(jìn)一寸，就有進(jìn)一寸的歡喜。