淺談企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及對策

羅韜

摘要：預(yù)算管理是以預(yù)算為指引，通過對生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售及售后過程中量化指標(biāo)的考核，將實(shí)際完成情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比、分析，找出可以提高或應(yīng)當(dāng)改變之處，進(jìn)而改善和調(diào)整生產(chǎn)、經(jīng)營活動的管理體系。預(yù)算管理自20世紀(jì)90年代引入中國以來，很多企業(yè)都采用了預(yù)算管理的方法，取得了較明顯的成果，為企業(yè)的發(fā)展提供了許多幫助，但也有部分企業(yè)在預(yù)算管理中存在一些問題，文章將對企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策進(jìn)行一些探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預(yù)算管理；困境及對策

一、企業(yè)預(yù)算管理的重要性和意義

（一）預(yù)算管理有助于企業(yè)資源配置優(yōu)化

企業(yè)在一定時期內(nèi)的實(shí)物 、財(cái)務(wù)、人力、信息等資源都是有一定限度的，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮企業(yè)資源的作用，必須合理分配各種資源，而預(yù)算編制過程、預(yù)算執(zhí)行過程、預(yù)算評價過程是各預(yù)算執(zhí)行單位對資源使用效率的最直觀的、具體的體現(xiàn)，也是各預(yù)算執(zhí)行單位為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)對各種資源需求的最直觀的、具體的體現(xiàn)，因而預(yù)算管理是調(diào)度、分配企業(yè)資源的起點(diǎn)，能夠使得企業(yè)將有限的資本、人員配備、設(shè)備物品、內(nèi)外部信息等進(jìn)行合理配置，使各種資源開成合力，發(fā)揮出最大的作用。

（二）預(yù)算管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

預(yù)算編制通俗地講，就是從大處著眼從小處著手，通過編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化成一定期限內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，再將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解為各個預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)和行動計(jì)劃，在不斷細(xì)化過程中，使得每個執(zhí)行單位明了自己的收入、成本費(fèi)用、研發(fā)目標(biāo)等的量化指標(biāo)，進(jìn)而提升收入、控制成本費(fèi)用，追求企業(yè)利潤增長，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）只有短期預(yù)算，沒有長期預(yù)算

在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的大環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)轉(zhuǎn)換很快，企業(yè)在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路的同時，要保持清晰穩(wěn)定的經(jīng)營方向，很多企業(yè)在編制預(yù)算時，只考慮下一個年度的目標(biāo)，沒有長遠(yuǎn)打算，甚至有蹭熱點(diǎn)的感覺，比如2017年共享經(jīng)濟(jì)是熱點(diǎn)，其中共享單車在年初是一哄而上，短短幾個月出現(xiàn)數(shù)十家共享單車，而到了年底還在經(jīng)營的就寥寥無幾了，之所以有那么多共享單車無疾而終，就是企業(yè)只有短期預(yù)算，沒有長期預(yù)算的結(jié)果。

（二）預(yù)算管理組織欠缺

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)上、中、下各級和業(yè)務(wù)、管理、研發(fā)各部門共同完成。但在現(xiàn)實(shí)工作中，在有些人的思維里，預(yù)算就是一堆財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，理所當(dāng)然就是財(cái)務(wù)部門的事，因此部分企業(yè)的預(yù)算編制工作往往只有財(cái)務(wù)一個部門在做，其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門不參與，制訂預(yù)算完全是財(cái)務(wù)部的事，所有預(yù)算編制均集中由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)完成，而財(cái)務(wù)部門往往僅能根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)閉門造車，無法結(jié)合外部市場的變化和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等變化，合理制訂預(yù)算，這樣的編制出來的預(yù)算可能導(dǎo)致預(yù)算方案的片面性或盲目性，不能保障預(yù)算的全面性和權(quán)威作用，根本沒有管理價值。

（三）預(yù)算管理落實(shí)不到位

企業(yè)管理層編制預(yù)算只是為了應(yīng)景，預(yù)算雖然由各部門共同完成，但制訂以后就束之高閣，再沒人過問，形同虛設(shè)，預(yù)算制訂之日，也就是預(yù)算管理“完成”之時。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從根本上沒有預(yù)算管理的意識，之所以制訂預(yù)算，很大程度上是迎合潮流，沒有真正認(rèn)識到預(yù)算管理的作用。

（四）分割執(zhí)行預(yù)算

一種情形是預(yù)算制訂以后，預(yù)算執(zhí)行部門只選取對自己有利的預(yù)算執(zhí)行，如在收入沒達(dá)到預(yù)算的前提下，成本費(fèi)用仍按預(yù)算執(zhí)行，沒有把預(yù)算執(zhí)行放在一個綜合的整體環(huán)境里考慮，造成背道而馳的效果。與此相反，有時企業(yè)死板執(zhí)行預(yù)算，成本費(fèi)用機(jī)械地按預(yù)算數(shù)字控制，明明在適當(dāng)擴(kuò)大成本費(fèi)用的前提下可以創(chuàng)造更多的收入，獲取更多利潤，但為了保證成本費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，削減了一些必要的開支，這種為節(jié)約而節(jié)約的行為實(shí)際上是不利于企業(yè)的發(fā)展，禁錮了企業(yè)發(fā)展前景。

（五）缺乏完整的考評獎勵體系

預(yù)算制訂后，部分企業(yè)存在重編制、輕執(zhí)行和考核的現(xiàn)象，企業(yè)對日常經(jīng)營中預(yù)算的執(zhí)行情況如何不重視，對預(yù)算執(zhí)行情況的考核也是敷衍了事，考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核指標(biāo)不具備科學(xué)性、缺乏系統(tǒng)性?？荚u中，對有具體金額數(shù)字的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)比較看重，對沒有具體金額數(shù)字的非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)則比較忽視；對預(yù)算執(zhí)行情況的考核比較重視，對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性以及調(diào)整預(yù)算的及時性的考核則比較忽視。獎懲制度不完善，盡管有考核過程，但沒有相對應(yīng)的獎懲制度或獎懲制度不落實(shí)，使預(yù)算考核流于形式，起不到對員工應(yīng)有的激勵作用，起不到充分調(diào)動員工執(zhí)行預(yù)算的積極性的作用，使得企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打了折扣。

三、完善企業(yè)預(yù)算管理的對策

（一）建立長、短期預(yù)算機(jī)制

凡能成功的企業(yè)，其成長都是一個從小到大、從弱到強(qiáng)的過程，在企業(yè)成立之初應(yīng)該都有一個戰(zhàn)略計(jì)劃，這個戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該具有長期性、整體性、穩(wěn)定性、現(xiàn)實(shí)性的特點(diǎn)，是企業(yè)制定經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)基礎(chǔ)，同時也是制定企業(yè)遠(yuǎn)期預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)，反過來，遠(yuǎn)期預(yù)算又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的行動綱領(lǐng)和有力措施。目前，中國許多企業(yè)還沒有認(rèn)識到戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性，沒有在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下制定預(yù)算目標(biāo)，年年做預(yù)算，但年年都是對下一個年度的經(jīng)營作一個計(jì)劃，這一點(diǎn)在企業(yè)資源配置上反映尤為突出，某一年度預(yù)算將企業(yè)資源主要配置在一個方向，在同樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，下一年度又將資源配置到另一個方向，勢必會導(dǎo)致資源浪費(fèi)。現(xiàn)實(shí)中上市公司樂視網(wǎng)崩盤的原因，媒體報(bào)道中總是提及樂視攤子輔得太大、挪用資金等，實(shí)際是上就是一個資源配置混亂的問題，將按計(jì)劃本應(yīng)該配置于上市公司的資金（大股東承諾的減持資金借款）調(diào)換到非上市公司業(yè)務(wù)，導(dǎo)致上市公司資金鏈斷裂，上市公司利潤大幅下降。企業(yè)預(yù)算應(yīng)按照定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方法，既按實(shí)際情況做好下一年度預(yù)算，又要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂長期預(yù)算，將短期計(jì)劃和遠(yuǎn)期愿景有機(jī)銜接，充分發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)近期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管控作用和對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的引領(lǐng)作用。

（二）建立預(yù)算管理的組織體系

企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會，它至少包括決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行單位，提高參與預(yù)算管理人員的級別，擴(kuò)大參與預(yù)算管理人員的范圍，提升預(yù)算管理工作的重要性。預(yù)算編制工作是各個層級業(yè)務(wù)開展的起點(diǎn)，是保證企業(yè)各層級經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，各業(yè)務(wù)單位和職能部門根據(jù)企業(yè)管理層下達(dá)給本單位的工作計(jì)劃編制業(yè)務(wù)預(yù)算，形成全員參與預(yù)算的氛圍，財(cái)務(wù)部門只是其中的一環(huán)。財(cái)務(wù)部門依據(jù)各單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行量化、匯總，將匯總結(jié)果與企業(yè)年度計(jì)劃對比，再反饋給各預(yù)算單位，各預(yù)算單位進(jìn)行修改。經(jīng)過自決策層到執(zhí)行層，再從執(zhí)行層到?jīng)Q策層，反反復(fù)復(fù)，直到執(zhí)行層認(rèn)為通過自己的努力，可以實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)營成果，決策層認(rèn)為經(jīng)營成果能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，最終決策層、執(zhí)行層達(dá)成一致，得出最后的預(yù)算考核指標(biāo)，形成企業(yè)年度預(yù)算。只有這種在了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r及市場行情基礎(chǔ)上編制出來的預(yù)算，才能反映出決策層、管理層對企業(yè)的預(yù)期，同時各執(zhí)行單位又具有可操作性。

（三）建立預(yù)算財(cái)務(wù)分析體系

許多企業(yè)雖然意識到預(yù)算管理的重要性，也認(rèn)認(rèn)真真組織編制了預(yù)算，但是還普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在編制過程中各單位積極性頗高，編制完成以后就無人問津，究其原因，除了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠外，沒有合適的監(jiān)管是重要原因之一，這就需要企業(yè)建立財(cái)務(wù)分析體系。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的定期（月度、季度）分析，比較預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營結(jié)果之間的差異，找出經(jīng)營中存在的問題、風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會，及時調(diào)整經(jīng)營方式或修正預(yù)算指標(biāo)；當(dāng)企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境或內(nèi)部控制環(huán)境發(fā)生重大突變時，要及時組織預(yù)算財(cái)務(wù)分析，及時采取調(diào)整、增加、減少預(yù)算等措施應(yīng)對突發(fā)事件，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)價值增加。財(cái)務(wù)分析得出的結(jié)論和信息要通過預(yù)算執(zhí)行情況辦公會等形式及時傳遞，讓預(yù)算執(zhí)行單位了解執(zhí)行情況與預(yù)算的差距，促使各預(yù)算單位探究差異存在的原因，采取積極的、恰當(dāng)?shù)募m偏管控措施。

（四）建立內(nèi)部控制體系和預(yù)算調(diào)整機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)的過程，也是預(yù)算管理發(fā)揮作用的重要手段之一。預(yù)算執(zhí)行單位是預(yù)算執(zhí)行的主體，是預(yù)算管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，在預(yù)算執(zhí)行過程中對微觀的具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)最為敏感，可能會片面地取舍預(yù)算數(shù)據(jù)作為工作目標(biāo)，這實(shí)際上是扭曲地執(zhí)行預(yù)算。為此，必須建立內(nèi)部控制制度，形成一套環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督系統(tǒng)，并在企業(yè)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中發(fā)揮作用，同時應(yīng)將執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題和困難及時反饋給上下游預(yù)算單位，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制過程中存在的偏差，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的預(yù)算偏差一般會有關(guān)鍵作用，要更加注意信息的傳遞。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中，在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營條件沒有發(fā)生大的變化、執(zhí)行單位組織實(shí)施預(yù)算到位、預(yù)算職能部門履職盡責(zé)的前提下，通過內(nèi)部控制體系發(fā)現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營業(yè)績?nèi)耘c預(yù)算差別較大時，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算貼近實(shí)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，提高預(yù)算編制水平，同時也提高預(yù)算目標(biāo)完成進(jìn)度及質(zhì)量。

（五）建立完整的考評獎勵體系

預(yù)算考核內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)考核、預(yù)算編制和管理質(zhì)量考核兩個方面：預(yù)算指標(biāo)考核主要評價各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行情況中有具體金額數(shù)字的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)考核量化指標(biāo)；預(yù)算工作質(zhì)量考核主要評價各預(yù)算單位預(yù)算編制、控制和管理水平，著重于沒有具體金額數(shù)字的非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)考核預(yù)算編制的準(zhǔn)確性以及調(diào)整預(yù)算的及時性等。而要提高預(yù)算水平和預(yù)算執(zhí)行水平，提高企業(yè)的綜合競爭力，將預(yù)算考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤是最好的途徑之一。必須建立一套完整的考評獎勵系統(tǒng)，增強(qiáng)預(yù)算管理目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行者薪酬兌現(xiàn)的聯(lián)系，根據(jù)考核結(jié)果，對預(yù)算完成情況好的執(zhí)行單位在精神和物質(zhì)上給予豐厚的獎勵，激勵員工努力工作，調(diào)動完成預(yù)算指標(biāo)的積極性，對于預(yù)算執(zhí)行不好的執(zhí)行單位給予一定的處罰，尤其是在物質(zhì)的獎懲上一定要態(tài)度明確、堅(jiān)定，促使所有員工都能重視預(yù)算管理、參與預(yù)算管理、提高預(yù)算管理水平，真正發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用。同時企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定，要保持相對穩(wěn)定，使員工清楚企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行單位的要求和執(zhí)行預(yù)算好壞對執(zhí)行單位以及員工個人利益的影響，有章可循，避免評價標(biāo)準(zhǔn)隨便更改的現(xiàn)象，企業(yè)一定時期內(nèi)、企業(yè)各部門之間的評價標(biāo)準(zhǔn)保持一致。沒有考評，企業(yè)預(yù)算無法準(zhǔn)確執(zhí)行，預(yù)算管理沒有實(shí)際意義，建立完整的考評獎勵體系不僅是為了更好地改進(jìn)預(yù)算管理工作，也是為了對員工實(shí)行公平、公正、公開的獎懲，使獎勵師出有名，使受罰者心服口服，進(jìn)而調(diào)動員工實(shí)行預(yù)算管理的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

預(yù)算管理已成為企業(yè)管理的重要手段，預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用越來越重要，但是在具體操作過程中，由于對預(yù)算管理理解的偏差、思想意識不足、管理方法滯后等原因，存在很多問題，阻礙了預(yù)算管理的有效性。企業(yè)各級管理者、全體員工都要充分認(rèn)識到預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理水平，更要通過預(yù)算管理的有效運(yùn)用提升企業(yè)的管理水平和競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、有效、健康發(fā)展。

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（作者單位：體壇傳媒集團(tuán)股份有限公司）