任務(wù)分析的步驟與作用

布里奇特·萊斯利｜文 郁振山｜譯

任務(wù)分析源自20世紀(jì)初的“時(shí)間—?jiǎng)幼餮芯俊薄?911年，弗蘭克·吉爾布雷斯發(fā)表了一項(xiàng)對(duì)磚匠砌墻作業(yè)的研究。研究由他和妻子莉莉安·吉爾布雷斯共同完成，記錄了磚匠作業(yè)期間的每個(gè)動(dòng)作和決策。之后，兩人重新制訂作業(yè)流程，并利用輔助工具（如可調(diào)節(jié)的腳手架）改變了砌墻的作業(yè)方式，減少了不必要的動(dòng)作，因此減緩了員工的疲勞程度，提高了作業(yè)效率，也降低了作業(yè)成本。

此后，作業(yè)任務(wù)分析成為研究作業(yè)方法的有效手段，無論作業(yè)屬于體力勞動(dòng)還是認(rèn)知活動(dòng)，抑或兩者皆有。任務(wù)分析不僅能改進(jìn)作業(yè)設(shè)計(jì)和作業(yè)分配，還能用于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和培訓(xùn)需求分析，甚至事故調(diào)查。

作業(yè)分析的方法有多樣，但其過程均包含以下5個(gè)步驟：確定分析的目的和范圍，收集數(shù)據(jù)，任務(wù)描述，任務(wù)描述分析，檢查、修改和提升。

目的和范圍

沒有明確的目的和范圍，就會(huì)導(dǎo)致“分析癱瘓”。避免這種現(xiàn)象，就要清楚了解作業(yè)地點(diǎn)、設(shè)備工具、作業(yè)時(shí)間、作業(yè)量、涉及物品等關(guān)鍵信息。

4site咨詢公司的技術(shù)總監(jiān)肖恩·倫迪，在2003年為國際電信公司Colt做培訓(xùn)需求分析時(shí)就首先進(jìn)行了任務(wù)分析。他將分析范圍縮小至2項(xiàng)工作上：安裝作業(yè)和客戶現(xiàn)場規(guī)劃。1997年，《國際工業(yè)人機(jī)工程學(xué)雜志 》（International Journal of Industrial Ergonomics）發(fā)表一篇文章，描述了克雷格·哈彭與肯尼斯·道森為汽車工廠縫紉作業(yè)實(shí)施的任務(wù)分析。該案例中的分析范圍就比較廣，要考慮工效學(xué)設(shè)計(jì)、過程變更、休息時(shí)間，他們甚至為工人精心設(shè)計(jì)了一套身體鍛煉和拉伸項(xiàng)目。但分析仍然要控制在一定的范圍，最終他們將其限定在最容易引發(fā)肌肉骨骼損傷的6項(xiàng)工作上。

再如澳大利亞職業(yè)安全健康專家史蒂芬·巴特勒為供水管道的清洗和換襯進(jìn)行的任務(wù)分析。此處分析的目的是制定簡單的作業(yè)指導(dǎo)，精確到“在什么時(shí)間，使用什么工具，哪些人員要被批準(zhǔn)作業(yè)，作業(yè)時(shí)站在什么地方，需要誰的參與”。

如果目的是“評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)”，就要注意以下事項(xiàng)。若作業(yè)任務(wù)只包含一個(gè)層次，此時(shí)的任務(wù)分析可直接作為一種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具，服務(wù)于過程安全。如果任務(wù)包含多個(gè)層次，要將其進(jìn)一步細(xì)分。比如簡內(nèi)特·羅斯和克里斯·博爾曼分析列車駕駛室內(nèi)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生哪些影響的案例，就涉及多個(gè)層次，需要進(jìn)行層次任務(wù)分析（HTA）。澳大利亞學(xué)者安朱姆·那威、吉莉安·多里安等也使用類似方法，來研究貨運(yùn)列車由2人駕駛改為1人駕駛可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

新的安全管理標(biāo)準(zhǔn)ISO 45001（職業(yè)健康安全管理體系）也鼓勵(lì)人們不僅要評(píng)估工作場所內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，也要評(píng)估安全健康管理體系自身的風(fēng)險(xiǎn)，比如資源分配不當(dāng)、審計(jì)項(xiàng)目無效、計(jì)劃缺乏連貫性。所以，將任務(wù)分析的范圍延伸至安全管理體系本身也是符合實(shí)際的。

另外，一個(gè)任務(wù)分析可以有多個(gè)目的。比如3JV公司的安全健康項(xiàng)目經(jīng)理肖恩·沃克的研究，他進(jìn)行任務(wù)分析的目的是管理有限空間風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也將其用于開發(fā)新的有限空間培訓(xùn)課程。

數(shù)據(jù)收集

任務(wù)分析的范圍與需要投入的精力成正比。如果第二步驟中收集的數(shù)據(jù)比較完整，任務(wù)分析的質(zhì)量會(huì)更高。大多數(shù)成功的任務(wù)分析，都有多個(gè)數(shù)據(jù)源。最簡單的情況下，數(shù)據(jù)收集前先查看書面作業(yè)流程，然后進(jìn)入作業(yè)現(xiàn)場觀察工人實(shí)際的操作方法和行為，最后將作業(yè)流程與觀察結(jié)果進(jìn)行比對(duì)。倫迪為電信公司做任務(wù)分析時(shí)，首先就通過任務(wù)描述和作業(yè)方法陳述讓自己熟悉任務(wù)內(nèi)容，之后進(jìn)行現(xiàn)場觀察，最后對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行采訪。

上述2個(gè)列車相關(guān)的案例中，研究員都使用了2種觀察方法：“被動(dòng)”觀察和“解釋說明”。前者是觀察常規(guī)的操作，后者是讓列車駕駛員在做出某些動(dòng)作的同時(shí)，對(duì)其進(jìn)行解釋說明。

RTMS Global公司的管理咨詢師凱文·羅伯森則使用了另外一種觀察方法?！拔沂紫群筒僮鲉T討論當(dāng)前的作業(yè)流程，讓他們講述自己要滿足哪些作業(yè)要求。之后我暗中觀察，看他們是否會(huì)按照自己所說的去做。有時(shí)候，他們會(huì)說一些你想聽的東西，但并不會(huì)那么做?！?/p>

兩個(gè)鐵路相關(guān)的研究都使用了一對(duì)一采訪和小組討論的方式。小組首先描述了一個(gè)場景，然后討論場景下每個(gè)人的角色以及與安全操作相關(guān)的因素。小組討論時(shí)，要當(dāng)心群體偏見，即如果有人與其他多數(shù)人的想法不同，他會(huì)傾向于自我檢查。但通過小組討論能發(fā)現(xiàn)采訪所遺漏的細(xì)節(jié)和不容易被觀察到的細(xì)節(jié)。

兩個(gè)案例的研究人員均詢問了多個(gè)駕駛員，因?yàn)橐蝗说恼f法并不完全準(zhǔn)確。在有限空間的分析案例中，沃克也是盡可能尋找更多的數(shù)據(jù)源。“每次有限空間作業(yè)時(shí)，我都會(huì)與工人交談，有的是清潔工、有的是機(jī)械操作員，還有電氣工人?！倍吞乩談t是將討論與觀察結(jié)合起來。他說，“工人作業(yè)期間，我會(huì)過去跟他們談?wù)撏瓿扇蝿?wù)的最安全、最有效的方法。”

數(shù)據(jù)收集的另一個(gè)非常流行的方法就是視頻和照片。1997年，哈彭和道森就利用縫紉機(jī)器的視頻來捕獲作業(yè)細(xì)節(jié)。視頻可以從供應(yīng)商和生產(chǎn)商處獲取，也可自己拍攝。巴特勒就是自己拍攝照片，記錄了管道清洗作業(yè)的每個(gè)步驟。

圖1 羅斯和博爾曼案例中的層次任務(wù)分析圖

任務(wù)描述

任務(wù)描述的最簡單方法是列出所有子任務(wù)，即沃克和羅伯森的方法。倫迪、羅斯和博爾曼使用的是層次任務(wù)分析。層次任務(wù)分析的初始步驟是簡單陳述任務(wù)目標(biāo)，并且盡可能將其進(jìn)一步細(xì)分、提煉。重要的是，要知道細(xì)分到何種程度就要停止。

在羅斯和博爾曼的案例中，作業(yè)任務(wù)的最高目標(biāo)是將列車從出發(fā)點(diǎn)安全駕駛到終點(diǎn)（見圖1）。該目標(biāo)又被分為7個(gè)子任務(wù)，但表格只顯示了其中2個(gè)。第一個(gè)子任務(wù)是監(jiān)測外部事件并對(duì)其作出反應(yīng)。該子任務(wù)又進(jìn)一步分為多個(gè)小任務(wù)，之后再進(jìn)行細(xì)分。

倫迪的層次任務(wù)分析有3～4個(gè)層次。他說，“如果進(jìn)一步的細(xì)分描述沒有實(shí)際用途，我就會(huì)停止?！?/p>

判斷何處停止的一個(gè)簡單原則是“如果不進(jìn)行額外說明，未經(jīng)過培訓(xùn)的工人是否能從任務(wù)描述中知曉自己該如何做？”例如，“準(zhǔn)備一杯茶”可以用茶葉或茶袋，可以用水壺、水杯或馬克杯，可以加牛奶或糖，也可不加，有多種選擇。而“將電水壺插上電”只有一種解讀方法。雖然泡茶的方式各有不同，但其結(jié)果卻只有少數(shù)幾種。此時(shí)再考慮用茶葉或茶袋，用哪種容器是否還有意義？

另外一種判斷方法是“P×C”規(guī)則。P代表未受培訓(xùn)的工人出現(xiàn)不當(dāng)操作的概率，C代表不當(dāng)操作引發(fā)的后果。若兩者相乘的數(shù)值足夠小，則代表風(fēng)險(xiǎn)在可接受范圍內(nèi)，任務(wù)描述就可以停止了。列車駕駛員無法“檢測列車速度”的概率非常低，因此沒有必要進(jìn)行下個(gè)層次的描述。但要注意的是，該規(guī)則并非算術(shù)般精準(zhǔn)，只能用于判斷是否需要進(jìn)一步的細(xì)分描述，不可在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)用于計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)大小。

任務(wù)描述的分析

分析前要先描述獲取的數(shù)據(jù)與信息。此過程中，通常需要對(duì)初始的任務(wù)描述內(nèi)容進(jìn)行修改或注釋。而分析的方法取決于第一步中的分析目的。如果目的是風(fēng)險(xiǎn)分析，則每個(gè)子任務(wù)涉及風(fēng)險(xiǎn)都必須經(jīng)過分析和評(píng)估。如果目的是培訓(xùn)需求分析，就要問“完成子任務(wù)需要具備哪些能力，如何才能提升工人的能力？”

在羅伯森的案例中，每個(gè)子任務(wù)的作業(yè)分析包括識(shí)別設(shè)備、資源、作業(yè)條件、風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)和控制措施。沃克的方法則更直接，每個(gè)作業(yè)步驟的任務(wù)分析只做兩項(xiàng)工作：識(shí)別安全行為和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)行為。

對(duì)子任務(wù)進(jìn)行分類也有利于分析。比如有人將層次任務(wù)分析中最底層的任務(wù)分為3類：技術(shù)型、規(guī)則型和知識(shí)型。根據(jù)每類型的特點(diǎn)，來采取風(fēng)險(xiǎn)控制措施，會(huì)更有效。

檢查、修改和提升

檢查、修改和提升是任務(wù)分析的最后一步，也是衡量分析是否成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。在沃克的案例中，新的有限空間作業(yè)流程引進(jìn)后，沃克想檢查它的實(shí)際效果?！拔颐刻於紩?huì)在作業(yè)現(xiàn)場的有限空間入口進(jìn)行檢查，檢查后通常要對(duì)新的作業(yè)流程進(jìn)行小范圍修改?！卑吞乩找舱f，經(jīng)過反復(fù)檢查后，“我們通常會(huì)變更作業(yè)流程，這是因?yàn)楣と说穆氊?zé)會(huì)發(fā)生變化，或引入了新技術(shù)，或設(shè)備有變更。”

任務(wù)分析的作用很明顯。哈彭和道森通過任務(wù)分析，在2年內(nèi)把肌肉骨骼損傷索賠案例的數(shù)量降低了87%。倫迪說，“沒有經(jīng)過任務(wù)分析的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一定有缺陷的。先做任務(wù)分析，再做培訓(xùn)需求分析，才能提供更符合工人需求的培訓(xùn)?！?/p>

任務(wù)分析需要投入時(shí)間和精力，也要利益相關(guān)者的參與。而這也成了它未被廣泛采用的主要原因。羅伯森的任務(wù)分析就遇到了阻力。“反對(duì)的人通常是考慮到任務(wù)分析需要投入的時(shí)間和成本。但我們會(huì)和他們說，任務(wù)分析能解決作業(yè)效率低下的問題，所以它能節(jié)省資金?！蔽挚说墓ぷ骱芸斓玫街С?，是因?yàn)樵摴镜挠邢蘅臻g傷亡問題非常嚴(yán)重，且之前的有限空間管理體系是生搬硬套的。沃克認(rèn)為，除了提升安全，任務(wù)分析還能產(chǎn)生很高的回報(bào)，“通過任務(wù)分析，我們能直接抓住作業(yè)的最核心要求，讓不必要的作業(yè)人員撤離現(xiàn)場，減少有限空間內(nèi)的人員數(shù)量?！?/p>

巴特勒提到了它的另外一個(gè)作用，“任務(wù)分析讓所有員工參與安全提升。根據(jù)我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，工人對(duì)糾正事情有很高的熱情，也非常愿意去讓事情保持在正確狀態(tài)。它能真正地讓工人通過互相合作來實(shí)現(xiàn)安全作業(yè)?！?/p>