績(jī)效管理模式在實(shí)際工作中的運(yùn)用分析

武振華

摘 要：通常，在人力資源行業(yè)內(nèi)已經(jīng)達(dá)成了這樣一個(gè)共識(shí)：企業(yè)人力資源六大模塊中，績(jī)效管理最難做；績(jī)效管理最難推動(dòng)；考核指標(biāo)難設(shè)計(jì)；考核結(jié)果難溝通...同時(shí)，無法回避的是，大多數(shù)的企業(yè)對(duì)于“績(jī)效管理”都有著極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，經(jīng)常聽到員工吐槽：我們公司的績(jī)效管理就是限制獎(jiǎng)金和工資的發(fā)放，干的多扣的多，干的少扣的少，還能起到什么作用？績(jī)效制度建立容易執(zhí)行難，面對(duì)從未停止過爭(zhēng)論的績(jī)效考核，著實(shí)需要我們?nèi)ブ贫ㄒ惶仔兄行У目?jī)效管理系統(tǒng)，從考核方式、考核內(nèi)容、考核頻率、績(jī)效反饋及結(jié)果應(yīng)用等方面做深入的探究及分析。

關(guān)鍵詞：人力資源；績(jī)效管理；績(jī)效考核

管理大師彼得·德魯克說過：“組織的一切活動(dòng)的目標(biāo)就是為了該組織的績(jī)效”?，F(xiàn)實(shí)工作中，幾乎所有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中都啟用了績(jī)效管理，并使用了大量的績(jī)效考核手段，以此來保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理行為的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

一、績(jī)效管理模式創(chuàng)立背景

矸電公司成立于2003年，成立初期，公司就注重引入企業(yè)績(jī)效管理模式，但由于公司建立初期各項(xiàng)管理體系和規(guī)章制度還處于建設(shè)的摸索階段，管理體系并不完善。為了加強(qiáng)對(duì)公司員工及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督和管理，公司建立一套相對(duì)簡(jiǎn)單的績(jī)效管理模式，且績(jī)效管理工作的開展也僅僅是局限于績(jī)效考核管理標(biāo)準(zhǔn)的初步編制和考核實(shí)施細(xì)則的制定，并沒有對(duì)公司現(xiàn)狀及員工綜合素質(zhì)做系統(tǒng)的分析，也就是說，沒有對(duì)公司執(zhí)行的績(jī)效管理模式進(jìn)行“量身打造”。

雖然在實(shí)行考核制度的一段時(shí)期內(nèi)，這套績(jī)效考核辦法起到了積極的作用，達(dá)到了預(yù)期和應(yīng)有的作用。但不可否認(rèn)的是，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效考核在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的應(yīng)用中也暴露出許多不足和局限：一是考核認(rèn)知有局限性。員工普遍認(rèn)為績(jī)效即工資。績(jī)效和薪酬聯(lián)系過于緊密容易造成了員工的反感情緒。管理部門或管理人員在具體的考核過程中受人際、自身利益等因素的影響，使得績(jī)效考核對(duì)員工的引導(dǎo)作用與實(shí)際產(chǎn)生的效果所偏離；二是反饋的缺失?？己私Y(jié)果更重要的地方在于對(duì)后續(xù)問題跟蹤解決，在于為員工進(jìn)一步改善、提供指導(dǎo)和支持上。對(duì)于考核完就完事，工作中存在什么問題，如何解決，有無提升空間等問題的出現(xiàn)，我們并沒有系統(tǒng)地進(jìn)一步總結(jié)、討論和提出解決措施；三是隨著績(jī)效考核的模式固有化，考核成了公司管理部門和管理人員期末不得不做的作業(yè)，而不能發(fā)揮出績(jī)效考核的管理作用；四是各績(jī)效板塊單獨(dú)管理，相互之間沒有關(guān)聯(lián)，不能有機(jī)的統(tǒng)一起來，不能形成一個(gè)閉環(huán)的管理模式，造成績(jī)效管理缺失。

隨著上述問題的日益突出，給矸電公司管理工作提出了新的難題：如何才能使績(jī)效管理真正成為管理者手中有效的管理工具？建立一種全面的績(jī)效管理體系勢(shì)在必行。

二、績(jī)效管理模式的創(chuàng)新

綜合此前在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中績(jī)效管理方面暴露出來的種種問題，矸電公司在借鑒國(guó)內(nèi)各大電力企業(yè)先進(jìn)管理理念及對(duì)突出問題的總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)目前的績(jī)效管理模式進(jìn)行了深度剖析，“量身打造”了一款切合矸電公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際、切合員工切身利益的績(jī)效考核工具，形成了具有矸電特色的績(jī)效管理體系。

圖1：矸電公司績(jī)效管理體系

矸電公司績(jī)效管理體系由五大部分組成，即員工素質(zhì)績(jī)效體系、工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系、目標(biāo)化績(jī)效體系、績(jī)效改進(jìn)體系、績(jī)效循環(huán)體系。五個(gè)體系不是單獨(dú)的自我運(yùn)行，而是相輔相成，相互作用，協(xié)同發(fā)揮作用，每個(gè)體系缺一不可。

（一）員工素質(zhì)績(jī)效體系：公司能否產(chǎn)生好經(jīng)營(yíng)效益，落實(shí)到最后實(shí)際上是人的問題，對(duì)于公司中的不同崗位，對(duì)職工提出的要求是不同的。公司必須首先要研究究竟具備什么樣的個(gè)性、具備什么樣潛能的人，適合在某個(gè)崗位上工作，或在某個(gè)特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績(jī)效，只有解決了員工崗位適應(yīng)性的問題，才能更好的發(fā)揮每個(gè)員工的作用，這就是以職工素質(zhì)為模型的員工素質(zhì)績(jī)效體系。比如公司不同崗位有空缺需補(bǔ)充人員時(shí)，要結(jié)合崗位需求進(jìn)行員工綜合素質(zhì)測(cè)試，包括專業(yè)能力測(cè)試和基本能力測(cè)試，專業(yè)能力的測(cè)試包括組織專業(yè)知識(shí)考試、現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)技術(shù)人員提問等，基本能力測(cè)試包括工器具的使用、電腦辦公自動(dòng)化軟件的操作使用等。對(duì)于特殊管理崗位還需進(jìn)行交際能力測(cè)試，語言表達(dá)能力測(cè)試，寫作能力測(cè)試等。通過各種測(cè)試，來確定其綜合素質(zhì)，為崗位的分配提供參考依據(jù)，最大可能的做到人盡其才、事得其人、人事相宜。

（二）工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系：通過員工素質(zhì)績(jī)效體系解決了合適的人到合適的崗位問題之后，還必須面對(duì)一個(gè)問題是這些具有公司需要的核心專長(zhǎng)的員工到了特定的崗位后，如何使員工知道自己從事的這項(xiàng)工作的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么，工作中需注意的安全標(biāo)準(zhǔn)是什么，這就需要建立一種能產(chǎn)生安全高效的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，即工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系。通過建立一套工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系，來規(guī)范員工的行為，當(dāng)員工按照企業(yè)所確定的標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠安全高效的完成任務(wù)。這就是工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系，工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系由兩部分組成，一部分是工作標(biāo)準(zhǔn)，另一部分是崗位說明書。

圖2：目標(biāo)化績(jī)效體系結(jié)構(gòu)圖

（三）目標(biāo)化績(jī)效體系：目標(biāo)化績(jī)效體系的應(yīng)用，必須要建立在工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系的基礎(chǔ)上，才能發(fā)揮其更大的作用，工作標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效體系將公司的員工進(jìn)行了分層分類。那么對(duì)于不同崗位的員工有了不同的工作要求，目標(biāo)化績(jī)效體系不僅要成為公司員工的約束工具，同時(shí)也要起到引導(dǎo)作用，使員工都朝著這個(gè)目標(biāo)去努力，這也是目標(biāo)化績(jī)效體系的作用所在。矸電公司目標(biāo)化績(jī)效體系由五部分構(gòu)成，即經(jīng)理工作報(bào)告、五型企業(yè)建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀、指標(biāo)預(yù)算管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。

這五部分相互聯(lián)系，相互依托，分層控制發(fā)揮作用。年初，根據(jù)準(zhǔn)能公司五型企業(yè)建設(shè)指標(biāo)和公司經(jīng)理工作報(bào)告，確定全年的工作目標(biāo)和任務(wù)，以此為依據(jù)對(duì)目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分解，形成公司各部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，由公司經(jīng)理與各部門簽訂。部門再與各班組、班組與個(gè)人簽訂三級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，層層分解，層層落實(shí)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門要根據(jù)公司經(jīng)理工作報(bào)告和準(zhǔn)能公司五型企業(yè)建設(shè)要求編制指標(biāo)預(yù)算，將各類生產(chǎn)任務(wù)、指標(biāo)進(jìn)行量化分解，作為全年公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的約束指標(biāo)。為保證全年任務(wù)和目標(biāo)的順利完成，公司依據(jù)上述的經(jīng)理工作報(bào)告、五型企業(yè)建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀及指標(biāo)預(yù)算，編制公司全年的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，將任務(wù)和目標(biāo)落實(shí)到具體的每月，明確責(zé)任部門和責(zé)任人及完成時(shí)限，每月月底對(duì)本月的工作完成情況進(jìn)行總結(jié)，沒有完成的任務(wù)目標(biāo)要說明原因，影響公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的要納入月度績(jī)效考核。年終公司職能部門對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀完成情況進(jìn)行檢查，依據(jù)責(zé)任狀考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行打分，根據(jù)打分情況兌現(xiàn)責(zé)任狀獎(jiǎng)金。通過將任務(wù)目標(biāo)的逐層分解和落實(shí)，使各項(xiàng)工作目標(biāo)有章可循，有據(jù)可依。保證了公司各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的順利完成。

圖3：績(jī)效改進(jìn)體系結(jié)構(gòu)圖

（四）績(jī)效改進(jìn)體系：雖然目標(biāo)化體系指明了工作方面，但外部環(huán)境是不斷變化的，公司也是不斷變化的，在這種變化的條件下，如何推進(jìn)目標(biāo)的完成，在推進(jìn)過程中完成情況如何，如何促進(jìn)各個(gè)經(jīng)營(yíng)、管理人員去關(guān)心這些問題呢？這就需要建立以月度經(jīng)營(yíng)分析、季度部門工作總結(jié)、年終述職報(bào)告的績(jī)效改進(jìn)體系，對(duì)目標(biāo)完成過程中產(chǎn)生的問題進(jìn)行分析，并提出具體的解決辦法。

公司每月召開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)本月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及完成情況進(jìn)行總結(jié)分析，提出存在的問題，并制定控制措施。每季度公司各部門要對(duì)部門季度內(nèi)的工作任務(wù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，由辦公室對(duì)各部門工作總結(jié)情況進(jìn)行匯總，統(tǒng)一提交公司領(lǐng)導(dǎo)審閱，對(duì)存在的問題進(jìn)行討論和解決。

圖4：績(jī)效循環(huán)體系結(jié)構(gòu)圖

（五）績(jī)效循環(huán)體系：任何任務(wù)目標(biāo)的完成，歸根結(jié)底是由人去做的，所以要想更好的完成任務(wù)目標(biāo)，必須要建立一個(gè)以提高人力資源管理整體水平為目標(biāo)的績(jī)效循環(huán)體系，人力資源是公司的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理也不是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任?？?jī)效循環(huán)體系就是要有一套完善的制度保障體系，來促使管理者承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。矸電公司績(jī)效循環(huán)體系包括競(jìng)爭(zhēng)上崗管理、月度員工績(jī)效評(píng)價(jià)、年終綜合考評(píng)三部分。其中月度員工績(jī)效評(píng)價(jià)與年終綜合考評(píng)最終的結(jié)果反映到員工的月度績(jī)效工資、崗位動(dòng)態(tài)管理、年終評(píng)先評(píng)優(yōu)、勞務(wù)派遣轉(zhuǎn)正幾個(gè)方面。

月度員工績(jī)效評(píng)價(jià)：每位員工每月被賦予100分的初始績(jī)效分，由多個(gè)部門進(jìn)行月度考核。月度考核內(nèi)容廣泛多樣，除了生產(chǎn)紀(jì)律、安全規(guī)章的執(zhí)行情況外，各項(xiàng)管理規(guī)章未正確執(zhí)行都列入考核項(xiàng)目?；鶎由a(chǎn)部門除了接受職能部門對(duì)各項(xiàng)管理提出考核外，對(duì)本部門員工有考核和獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)限（不超過本部門總績(jī)效分）。每月工資發(fā)放前召開績(jī)效平衡會(huì)，其中公司層面的考核（獎(jiǎng)勵(lì)），由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開，各職能部門和被考核（獎(jiǎng)勵(lì)）部門參加。部門層面的考核（獎(jiǎng)勵(lì)），由部門負(fù)責(zé)人組織召開，專業(yè)主任、班組長(zhǎng)等相關(guān)人員參加?？?jī)效平衡會(huì)要對(duì)考核（獎(jiǎng)勵(lì)）項(xiàng)目進(jìn)行分析討論，確定考核（獎(jiǎng)勵(lì)）分?jǐn)?shù)（金額）及具體問題的整改措施。最終由人力資源匯總績(jī)效結(jié)果，在當(dāng)月工資中進(jìn)行兌現(xiàn)。

競(jìng)爭(zhēng)上崗管理：競(jìng)爭(zhēng)上崗遵循“公開、公平、公正”和“自愿申請(qǐng)、擇優(yōu)錄用”的原則，通過考試、考核測(cè)評(píng)的方式，把優(yōu)秀人才選拔出來，充實(shí)到相應(yīng)崗位，發(fā)揮其特長(zhǎng)。根據(jù)工作需求和崗位實(shí)際，原則上新增崗位、低崗位到高崗位、某一崗位需減員的都要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。如運(yùn)行輔機(jī)崗位到主機(jī)崗位、檢修普檢崗位到主檢崗位、公司機(jī)關(guān)部室管理崗位等均實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。

年終綜合考評(píng)：年終公司組織員工進(jìn)行綜合考評(píng)，綜合考評(píng)主要是對(duì)員工本人全年的工作情況的一個(gè)評(píng)價(jià)，由測(cè)評(píng)打分、專業(yè)考試和各月績(jī)效考核評(píng)價(jià)三部分組成，其中測(cè)評(píng)分為橫向測(cè)評(píng)和縱向測(cè)評(píng)，橫向測(cè)評(píng)由同班組、同部門人員相互測(cè)評(píng)，縱向測(cè)評(píng)由部門領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)主任給所分管人員測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)得分、專業(yè)知識(shí)考試得分與月度績(jī)效考核平均分按一定比例計(jì)算個(gè)人年終綜合考評(píng)成績(jī)。個(gè)人年終綜合考評(píng)成績(jī)記錄存檔，用于員工的評(píng)優(yōu)、轉(zhuǎn)正、崗位升降等。

三、績(jī)效管理模式的效果分析

公司適應(yīng)變化，通過積極探索，研究制定出了一套適合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況的績(jī)效管理體系。通過創(chuàng)新績(jī)效管理體系及績(jī)效考核方式，公司的管理局面有了很大的變化，主要有以下幾方面：一是扭轉(zhuǎn)了考核在員工中“秋后算賬”的認(rèn)知，即樹立考核不僅僅是對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，真正目的在于績(jī)效提升、能力開發(fā)的理念。同時(shí)，通過創(chuàng)新績(jī)效管理體系及績(jī)效考核方式，還擴(kuò)寬了員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知的局限性，讓員工感受到推行績(jī)效管理對(duì)其自身職業(yè)生涯發(fā)展的重要性；二是改變了原來各績(jī)效考核板塊獨(dú)自管理的局面，使各績(jī)效板塊有效的結(jié)合在一起，形成一個(gè)計(jì)劃→執(zhí)行→考核→反饋的閉環(huán)管理模式，保證了各項(xiàng)業(yè)務(wù)在實(shí)施過程中有始有終，確保存在問題得到及時(shí)的分析解決；三是在管理過程中持續(xù)溝通，降低溝通損耗，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作過程和行為的全面管理。將企業(yè)的效益、員工的職業(yè)生涯發(fā)展與日常工作相結(jié)合，改變?cè)瓉韱我坏臑榱丝己硕己说墓芾砟Ｊ?；四是使管理者角色得以轉(zhuǎn)變，從“監(jiān)督者”、“裁判員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜o導(dǎo)者”、“教練”。

四、結(jié)語

績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位，通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，不僅為企業(yè)員工指明了努力方向，對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用。企業(yè)的管理者通過績(jī)效指標(biāo)的反饋評(píng)價(jià)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題，并在第一時(shí)間為員工提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，員工通過企業(yè)的支持與指導(dǎo)，主動(dòng)進(jìn)行工作改進(jìn)，這樣就形成了一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，有效的促進(jìn)企業(yè)和員工個(gè)人績(jī)效的全面提升。

總之，績(jī)效管理不僅僅是一種方法和手段，它更是一種代表著人本管理的理念、一種管理哲學(xué)，具有重要的指導(dǎo)意義，而我們對(duì)它挖掘的深度還不夠。矸電公司將繼續(xù)沿著績(jī)效管理的思路，從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，不斷完善績(jī)效管理體系、內(nèi)容和方法，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程，為創(chuàng)建一流的發(fā)電企業(yè)不斷進(jìn)取。

參考文獻(xiàn)

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[2]趙宏彬.績(jī)效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用思考.2017：255-256.

（作者單位：神華準(zhǔn)能矸電公司）