EVA價(jià)值管理體系的應(yīng)用

趙鐵英

【摘要】EVA的核心理念為：一個(gè)企業(yè)只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時(shí)才能為企業(yè)股東帶來(lái)價(jià)值。實(shí)施EVA價(jià)值管理體系，以價(jià)值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制，可以提高公司的資本回報(bào)率和核心競(jìng)爭(zhēng)力，使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化。

【關(guān)鍵詞】EVA 管理 價(jià)值 應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

一、EVA概念的簡(jiǎn)要回顧

EVA就是經(jīng)濟(jì)增加值的概念，它的核心理念為：一個(gè)企業(yè)只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時(shí)才能為企業(yè)股東帶來(lái)價(jià)值，它是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

EVA與利潤(rùn)指標(biāo)的概念不同，傳統(tǒng)評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的主要指標(biāo)是利潤(rùn)，等于收入減成本，這部分成本不包括企業(yè)資本的機(jī)會(huì)成本。所謂機(jī)會(huì)成本就是股東如果將購(gòu)買公司股票的這部分資金用作其他投資，比如說(shuō)存入銀行，他將獲得銀行利息，但是股東購(gòu)買你公司的股票后，就喪失了獲得銀行利息的機(jī)會(huì)，這部分成本在EVA的概念認(rèn)為也是企業(yè)必須考慮在內(nèi)的。

因此EVA的計(jì)算要求公司不但要將所有的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用計(jì)入成本，而且要將所有的資本成本計(jì)入成本。這種資本成本不但包括諸如向銀行支付的利息這類比較顯而易見的成本，而且還包括公司股東所投入資本的機(jī)會(huì)成本。用國(guó)資委給定的計(jì)算公式是EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本。

例如你是一家股份制公司，前期通過發(fā)行股票籌集了60萬(wàn)資金，為了公司經(jīng)營(yíng)又從銀行貸款40萬(wàn)，銀行貸款利息是10%。通過一年的經(jīng)營(yíng)，整個(gè)公司的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為8萬(wàn)元，那么從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)角度和EVA的角度來(lái)評(píng)價(jià)，企業(yè)一年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)究竟有什么不同。

傳統(tǒng)會(huì)計(jì)講的是稅后凈利潤(rùn)，等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去利息支出，就是8萬(wàn)元減去銀行貸款的40萬(wàn)乘以10%的利息，等于4萬(wàn)元，從這個(gè)角度看，獲得了4萬(wàn)元的利潤(rùn)。EVA的評(píng)價(jià)還要考慮機(jī)會(huì)成本，也就是要考慮60萬(wàn)股份的機(jī)會(huì)成本。假如股東將這60萬(wàn)存入銀行，利率是10%，股東將獲利6萬(wàn)元?，F(xiàn)在投入公司就喪失了獲得6萬(wàn)元利息的機(jī)會(huì)，因此這部分資金的機(jī)會(huì)成本就是6萬(wàn)元。按照計(jì)算公式，EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本，也就是8萬(wàn)元減去利息4萬(wàn)元再減去股東的機(jī)會(huì)成本6萬(wàn)元，EVA是負(fù)的2萬(wàn)元。因此從EVA的角度看，企業(yè)一年的經(jīng)營(yíng)是不合格的，因?yàn)镋VA為負(fù)值，表明公司的經(jīng)營(yíng)損害了股東利益。

從上面例子可以看出從利潤(rùn)和EVA兩個(gè)不同的角度評(píng)價(jià)一家企業(yè)，結(jié)果有很大的不同。因此EVA的創(chuàng)始人，美國(guó)思騰思特公司認(rèn)為評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)通常采用的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)存在缺陷，難以正確反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，因?yàn)樗鲆暳斯蓶|所投入資本的機(jī)會(huì)成本。企業(yè)贏利只有在高于其資本成本（包括股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本）時(shí)才為股東創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)濟(jì)增加值高的企業(yè)才是真正的好企業(yè)。

二、EVA價(jià)值管理體系

EVA在表現(xiàn)形式上是一個(gè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是它的核心理念是企業(yè)的價(jià)值管理，它是一種可以提高公司的資本回報(bào)率和核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效機(jī)制。一套以EVA理念為基礎(chǔ)的管理體系，包含公司戰(zhàn)略制訂、組織架構(gòu)和管理流程的全過程，EVA是一種使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的管理創(chuàng)新。

因此，2010年1月7日，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作會(huì)議提出，中央企業(yè)要把全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核作為應(yīng)對(duì)后危機(jī)時(shí)代新挑戰(zhàn)的一個(gè)重要舉措。需要企業(yè)把EVA這個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，落實(shí)到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、管理制度以及具體的推進(jìn)實(shí)施中去。

解決方案就是EVA價(jià)值管理體系。自從1988年EVA作為業(yè)績(jī)衡量方法引起廣泛關(guān)注之后，較為全面的價(jià)值管理體系也隨之逐漸形成。這一體系主要包括業(yè)績(jī)考核、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系四個(gè)方面。EVA價(jià)值管理體系從分析公司的EVA業(yè)績(jī)?nèi)胧郑瑥乃膫€(gè)方面具體提出如何建立使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法和管理行為都致力于股東價(jià)值最大化的管理機(jī)制，最終目標(biāo)是協(xié)助提升公司的價(jià)值創(chuàng)造能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）業(yè)績(jī)考核

業(yè)績(jī)考核是以EVA為核心的價(jià)值管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這是因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終是要落實(shí)到日常管理的具體工作中，戰(zhàn)略目標(biāo)落地到實(shí)際工作，連接的紐帶就是考核機(jī)制。企業(yè)想重點(diǎn)引導(dǎo)什么，就考核什么?！俺鹾眉?xì)腰，后宮多餓死”，“上有所好，下必甚焉”就是這個(gè)道理。以EVA作為業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo)，有利于企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)的制定中貫徹以長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為中心的原則，從而與股東的要求相一致。此外考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制相銜接，可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的正確引導(dǎo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理的健康運(yùn)行。

在業(yè)績(jī)考核中要注意三個(gè)原則，一是以企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向。在計(jì)算EVA的過程中，需要對(duì)利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的失真反映。例如企業(yè)對(duì)在建工程的資本投入，這一部分投入主要是為了提升其未來(lái)業(yè)績(jī)，在當(dāng)期不產(chǎn)生收益，在EVA計(jì)算時(shí)要在當(dāng)期的資本占用中剔除。這樣做使經(jīng)營(yíng)者敢于在短期內(nèi)加大這方面的投入來(lái)?yè)Q取企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，更符合企業(yè)發(fā)展的客觀需求，考核結(jié)果也更公平。二是考核中要考慮企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)對(duì)標(biāo)。2012年央企上市公司EVA排名前三位的分別是中國(guó)石油、中國(guó)石化、中國(guó)神華，都是資源類企業(yè)。因此在制訂EVA考核指標(biāo)基準(zhǔn)值時(shí)，要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行具體的分析，設(shè)置不同的考核基準(zhǔn)值。三是側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核。戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展的落實(shí)集中體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)結(jié)果上，以EVA為核心的業(yè)績(jī)考核體系側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核，可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有正確、客觀的判斷，發(fā)現(xiàn)不足，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的正確引導(dǎo)。

（二）管理體系

EVA是評(píng)價(jià)企業(yè)所有決策的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，可以作為價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)，用以涵蓋所有指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。在EVA價(jià)值管理體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配，并購(gòu)或撤資的估價(jià)，以及制訂年度計(jì)劃預(yù)算。采用EVA作為統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，會(huì)促進(jìn)企業(yè)形成資本使用紀(jì)律，引導(dǎo)其謹(jǐn)慎使用資本，為股東的利益做出正確決策。

（三）激勵(lì)制度

與以EVA為核心的業(yè)績(jī)考核體系相掛鉤的激勵(lì)制度，可以有效地將管理層和員工獲得的激勵(lì)報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財(cái)富緊密相連；避免傳統(tǒng)激勵(lì)制度下所作出的只關(guān)注短期目標(biāo)的行為，在業(yè)績(jī)好時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有限，業(yè)績(jī)差時(shí)懲罰不足的弊端，實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度，既體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者價(jià)值，又保障了股東利益，實(shí)現(xiàn)一種股東、經(jīng)營(yíng)者雙贏的激勵(lì)機(jī)制。這是傳統(tǒng)的企業(yè)激勵(lì)模式，設(shè)有封頂線，業(yè)績(jī)超過封頂線，沒有額外的獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)差也沒有懲罰。

EVA激勵(lì)模型，把低于規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，扣除獎(jiǎng)金部分放入負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)，對(duì)上不封頂，超額獎(jiǎng)金，一部分發(fā)放，一部分放入正的獎(jiǎng)金庫(kù)，第二年根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。這樣做，首先將企業(yè)管理者的利益與股東利益緊密聯(lián)系起來(lái)，只有為股東創(chuàng)造價(jià)值才能獲得獎(jiǎng)金，創(chuàng)造的價(jià)值越多，獎(jiǎng)金額越多，有利于增強(qiáng)管理者的積極性。其次，獎(jiǎng)金庫(kù)中留置了部分超額EVA獎(jiǎng)金，只有EVA在未來(lái)數(shù)年內(nèi)維持原有增長(zhǎng)水平，這些獎(jiǎng)金才發(fā)放給經(jīng)營(yíng)者。獎(jiǎng)金庫(kù)的設(shè)置使管理層要考慮已實(shí)現(xiàn)的但仍保存在獎(jiǎng)金庫(kù)的超額獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，從而鼓勵(lì)管理層做出有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策，避免短期行為，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)，獎(jiǎng)金庫(kù)的設(shè)置可以使付出的獎(jiǎng)金在市場(chǎng)發(fā)生周期性變化的情況下保持一定的穩(wěn)定性，也有利于留住人才。

（四）理念體系

實(shí)施以EVA為核心的價(jià)值管理體系，有利于促進(jìn)公司治理機(jī)制的完善，是企業(yè)管理文化的一種變化。當(dāng)EVA管理制度在企業(yè)全面貫徹實(shí)施后，EVA所帶來(lái)的財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)酬制度將使企業(yè)的文化發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。采用EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，使企業(yè)所有營(yíng)運(yùn)部門都能從同一基點(diǎn)出發(fā)，大家會(huì)有一個(gè)共同的目標(biāo)，為提升公司的EVA而努力，決策部門和運(yùn)營(yíng)部門會(huì)積極建立聯(lián)系，部門之間的不信任和不配合的現(xiàn)象會(huì)減少，企業(yè)管理層和普通員工都會(huì)從股東的利益出發(fā)來(lái)制訂和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)決策。

通過以上內(nèi)容可以看出，通過實(shí)施EVA價(jià)值管理體系，以價(jià)值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制，在股東、管理層和員工之間有效形成價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制，這是推行EVA、提升公司管理的最終目標(biāo)。

三、EVA指標(biāo)分解方法

EVA指標(biāo)是一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如何將一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分解，落實(shí)到企業(yè)日常管理的各項(xiàng)工作中，是這一部分討論的主要內(nèi)容。

這是一個(gè)EVA實(shí)施五步走的方案，首先，是理解目前的需求和準(zhǔn)備度；其次是確定戰(zhàn)略，也是分解EVA目標(biāo)和確定具體的EVA實(shí)施方式；然后是培訓(xùn)、傳播，這里面包含兩個(gè)階段，一是在較早階段對(duì)理念、概念的宣貫，二是在實(shí)施前對(duì)各單位承擔(dān)的指標(biāo)進(jìn)行宣講，我們目前處在第一階段；最后是實(shí)施和評(píng)估結(jié)果，加以改進(jìn)。在五步走的方案中，前期工作比較重要的是第二步，也就是EVA指標(biāo)分解，比如說(shuō)今年EVA指標(biāo)改善是5000萬(wàn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)在其中承擔(dān)多少份額，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在其中承擔(dān)多少份額，其中非財(cái)務(wù)指標(biāo)又有一個(gè)轉(zhuǎn)換的過程，要將具體的金額換算成各部門的工作指標(biāo)，比如庫(kù)存、在制品等，通過這種方式，使EVA指標(biāo)層層落實(shí)。

EVA指標(biāo)分解首先要進(jìn)行EVA現(xiàn)狀分析，分析公司總體的EVA情況，在行業(yè)中處于什么位置，改善的目標(biāo)是什么；其次要進(jìn)行驅(qū)動(dòng)因素分解，驅(qū)動(dòng)因素分解就是對(duì)影響企業(yè)績(jī)效的各類因素的辨析；下一步是驅(qū)動(dòng)因素分析，哪些是企業(yè)核心驅(qū)動(dòng)要素，哪些是可以改善的方向；然后建立EVA評(píng)價(jià)體系，將各指標(biāo)分解到具體的單位和負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)、人、目標(biāo)的結(jié)合；同時(shí)建立EVA業(yè)績(jī)考核制度，確立考核指標(biāo)和激勵(lì)方式；最后是基于管理改進(jìn)的實(shí)施過程，包括資源配置和業(yè)務(wù)組合、流程再造、管理制度的建設(shè)等。

下面介紹一下具體的分解過程，這是EVA的計(jì)算公式，

影響EVA的有稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、資本和資本成本率。其中稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是收益指標(biāo)，它也是增量指標(biāo)，其數(shù)值越高，EVA越高。資本是規(guī)模指標(biāo)，包括企業(yè)全部投資額，其中有固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)；資本還包括為管理層所實(shí)際應(yīng)用的資金總和；資本成本率是風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，它是全部資本所要求的最低回報(bào)水平，也可以理解為投資人所面對(duì)的機(jī)會(huì)成本。資本乘以資本成本率是減量指標(biāo)，其數(shù)值越大，EVA越小。因此EVA改善的主要目標(biāo)是增加收益，減少成本。

按照EVA驅(qū)動(dòng)邏輯，對(duì)EVA計(jì)算公式進(jìn)一步分解就得出了EVA驅(qū)動(dòng)杠桿。通過驅(qū)動(dòng)杠桿，可以將影響EVA的各個(gè)要素層層分解。例如影響稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的主要因素有營(yíng)業(yè)收入、稅收、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，其中運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是其中比較重要的影響因素，主要包括原材料的采購(gòu)成本、人員成本等。影響資本成本的關(guān)鍵因素主要包括廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)，庫(kù)存、應(yīng)收賬款等流動(dòng)資產(chǎn)。這個(gè)圖中紅色部分是對(duì)EVA比較重要的關(guān)鍵因素，這部分是企業(yè)通過主觀努力，可以改進(jìn)的項(xiàng)目。至于各個(gè)驅(qū)動(dòng)要素，如采購(gòu)成本、庫(kù)存等，怎樣與EVA的具體金額對(duì)應(yīng)起來(lái)，需要財(cái)務(wù)部門根據(jù)國(guó)資委給定的計(jì)算方法，與各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通后，通過計(jì)算得出。

EVA管理在企業(yè)的推進(jìn)只是一種手段，我們的最終目的是通過推進(jìn)EVA，促使企業(yè)重視價(jià)值創(chuàng)造，提升管理能力，降低運(yùn)營(yíng)成本，最終為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。