誠品書店與日本蔦屋書店經營策略研究

廖政貿

[摘 要] 由于網絡購書和移動閱讀的盛行，書店實體書店的經營受到一定程度的影響，不少人對書店的未來抱持悲觀的看法。但觀察鄰近的文化圈，臺灣地區(qū)誠品書店和日本蔦屋書屋卻在書店經營策略上有其獨到之處。通過分析能總結出五大相似點：（1）以書店為核心的多元創(chuàng)新發(fā)展；（2）以顧客需求為核心的互動式體驗；（3）明確定位商店類型與客戶群體的方向；（4）會員數據庫的應用與分析；（5）建筑風格以美學設計為本。這些特點為實體書店的經營方向提供了參考價值。

[關鍵詞] 實體書店 誠品書店 蔦屋書店 經營策略

[中圖分類號] G239 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2018） 04-0099-05

[Abstract] Many people hold a pessimistic view of the future of bookstores because of the popularity of online bookstores and mobile reading. However，we observe the nearby cultural circle，the Eslite bookstore in Taiwan and the Tsutaya bookstore in Japan has its originality marketing strategy. Through the analysis of Eslite and Tsutaya，we can find five features：（1）the development of the bookstore as the core of the multivariate innovation； （2）interactive with the customer as the core experience； （3）clarifying positioning store types and customer groups；（4）application and analysis of the membership database；（5）the architectural style to the aesthetic design of the. These features provide reference value for the management direction of the other bookstore.

[Key words] Bookstore Eslite Tsutaya Management strategy

近年來，實體書店的經營由于網絡購書和移動閱讀的盛行，已經受到明顯影響，特別是與當當網、亞馬遜等網絡書店在價格和種類的競爭中，實體書店往往處于弱勢。許多人開始對實體書店抱有悲觀的看法，甚至懷疑它在現今存在的必要性，或是面臨被邊緣化的命運。然而，亞馬遜卻在2015年設立實體書店，通過分析線上會員的大數據信息，把消費者引入店內進行購買，此點讓人們重新把目光聚焦在實體書店的未來，它或許不如想象中悲觀[1]。如果說實體書店有其不可取代性，那么如何有效地經營，把消費者重新引導進入書店內，做一個不被網絡取代的實體書店就是關鍵所在?？v觀鄰近的文化圈，我國臺灣地區(qū)誠品書店和日本蔦屋書店的經營或能提供借鑒。

誠品書店運營超過25年，兩岸三地現有43家書店，已經是華人圈在文化方面的一道亮眼風景[2]。日本CCC集團旗下的蔦屋書店（TSUTAYA），現在是日本最大的影音租借公司，在2011年成立代官山書店后受到矚目，至2017年4月，已經在日本開出11家書店，2017年初在臺北開出首間海外分店，與誠品信義書店不過咫尺之遙[3]。蔦屋還預計在2017年底與誠品書店一樣選在蘇州開設新店，有濃厚的比較意味[4]。這兩間書店都在實體書店經營困難的嚴峻環(huán)境下，取得一定的成績，應有其獨到之處。分析他們在整體經營模式上的共同特點，或許能對實體書店的發(fā)展方向提供參考價值。

1 誠品書店與蔦屋書店的經營背景

1.1 誠品書店與百貨的互利互生

1989年誠品書店創(chuàng)辦人吳清友以“人文、藝術、創(chuàng)意、生活”為核心理念，于臺北市仁愛路開設第一家店，英文名Eslite，為精英的意思。書店擁有10個自營品牌，包括兒童書店、風格文具館、音樂館、黑膠館、COOKING STUDIO、誠品知味、誠品設計、living project、誠品網絡書店、blackpages CAF?。在2004誠品書店曾獲選為《時代》雜志的亞洲最佳書店。不同于一般的書店，誠品在2005年設立誠新公司，開始經營百貨事業(yè)，為企業(yè)多元化經營正式開啟序幕。2009年誠新更名誠品生活股份有限公司，旗下有物流、餐旅、旅館事業(yè)群[5]。誠品集團通過書店和百貨兩大系統，通過多元經營模式，極大化公司的利潤，并期許自己“成為華人社會最具影響力且獨具一格之文創(chuàng)領先品牌”。時至今日，誠品書店與百貨的相互搭配已經密不可分，難以切割。統計至2017年11月，兩岸三地有書店43家、百貨商場45家，會員有153萬人，每年舉辦超過5000場活動[6]。

1.2 蔦屋書店的書影音三位一體

1983年增田宗昭創(chuàng)立蔦屋書店（TSUTAYA）首店，認為企業(yè)應該以顧客想法為核心導向。他覺得喜歡硬漢電影的人，應該也會愛讀錢德勒的小說，想聽電影主角愛聽的冷爵士，應該讓消費者能一次購足，所以把圖書、影像（DVD）、音樂（CD）都放在一起銷售，希望方便顧客選購。后來蔦屋書店全力發(fā)展影音租借業(yè)務[7]。1985年，增田宗昭成立Culture Convenience Club（下稱CCC集團），2003年開始發(fā)展“T-POINT”會員制度，并與其他店鋪進行合作。近年來由于網絡的發(fā)達和亞馬遜等網站的發(fā)展，蔦屋書店原本的影音租借業(yè)務遇到瓶頸，增田宗昭開始思索通過企業(yè)轉型，讓人們愿意來到實體書店停留和消費。他想起最初成立的蔦屋書店，并著手打造一座復合式經營的實體書店[8]，于是在2011年蔦屋代官山店成立，同樣是把書影音三者一起販售，獲得市場好評，而后又陸續(xù)在日本各地開了數家書店。2012年，Flavorwire.com網站公布其入選為全世界最美20間書店。2013年時CCC集團跨足武雄市公共圖書館的經營，2015年結合書店與家電的概念開設蔦屋家電[9]。2017年蔦屋書店于臺北成立第一間海外分店。統計至2016年底，全日本蔦屋書店影音租借店鋪約有1400多家，11家書店體系（含蔦屋家電1家、經營公共圖書館4家），所擁有的“T-POINT”會員人數已達到6000萬人，可使用店鋪達56萬家[10]。

通過背景分析可以發(fā)現，誠品書店曾面臨要新增百貨業(yè)務的轉型階段，蔦屋書店則是經歷過從影音連鎖轉向圖書與商業(yè)結合的階段。他們已經將實體書店的傳統界限打破，書店不再是單純銷售書籍的地方，而是能結合各式物品進行銷售的場所，從而吸引更多顧客停留與消費。

2 誠品書店與蔦屋書店相似的經營特點

2.1 以書店為核心的多元創(chuàng)新發(fā)展

誠品書店創(chuàng)立后曾連續(xù)虧損15年，在2005年轉成以百貨零售為主的多元復合經營才開始逐漸獲利[11]。由于同時具備書店與百貨的特性，成功地與當時臺灣其他單純的書店和百貨品牌做出差異化，取得市場利基。誠品集團除書店和百貨（誠品生活）以外，還經營旅館（誠品行旅）、自有商品的品牌（AXES、EXPO）、餐飲（咖啡、酒窖、餐廳）、房產銷售（誠品居所）、藝廊等，在臺灣的松煙店甚至有電影院和表演廳。可以說，誠品通過書店優(yōu)美的設計，多元的藝術活動、讀書會、餐飲教學等互動體驗，去吸引人潮聚集、停留，不停地形塑自己品牌的文化形象。同時，其旗下子公司——誠品生活，通過包括自營的餐飲、建筑、百貨、旅館、物流等各式事業(yè)群獲取利潤。兩者搭配，互利互生，這是誠品書店在經營上的特點和背景，也是在現今實體書店經營困難的現實環(huán)境下，得以持續(xù)經營的主因之一（如圖1）。所以在談到誠品書店經營模式時，很難與百貨做切割，因為本質上兩者已經是相互依存的關系。創(chuàng)辦人吳清友認為這是“閱讀生活化”的一種體現，而不是“誠品商業(yè)化”[12]，但事實上這是實體書店在現今社會經營困難時的一種轉型策略。

蔦屋母公司CCC集團致力于四大平臺的創(chuàng)新：書店、圖書館、商業(yè)設施、家電（如圖2）[13]，并通過T積分龐大的會員數據去輔助公司運作。其中書店和商業(yè)設施與誠品書店的發(fā)展方向類似，但家電和圖書館則是不一樣的創(chuàng)新。家電方面，增田宗昭認為，光在價格和種類方面，無法與在線商店做抗衡，于是把家電做重新規(guī)劃，用主題分類，不是用機型。該復合式空間仍以書店為主，而家電會隨著書本主題分類，像是吸塵器和家居收納，相機和旅游的書籍放在一起，能夠具體感受蔦屋家電所提供的“生活提案”[14]。圖書館方面，2013年4月武雄市公共圖書館，在蔦屋書店大刀闊斧改革下重新開幕，并引進民營書店的工作思維。首先，休館時間從每年34天轉變成全年無休，營業(yè)時間也從原本的10時至18時，變成9時至21時。再來，武雄市圖書館打破傳統日本圖書館的“十進分類法”，大膽地根據書籍內容分成22類，同時將原有的封閉式書庫及辦公空間全改造為開放式書架，讓書架的空間擴大了1.4倍，這讓讀者閱讀的書增至原來的兩倍，達到20萬冊。最后，該圖書館還新增圖書、雜志、電影和音樂的銷售以及咖啡服務[15]。新館建成后，到館人數從年平均25萬成長到80萬[16]。可以說，蔦屋書店的多元創(chuàng)新，除書店和零售業(yè)之外，還通過經營公共圖書館，增加自己的品牌影響力，并同時開拓新的家電市場，讓書籍盡可能與民眾生活做聯結。

誠品書店和蔦屋書店同樣都面臨因核心業(yè)務受到競爭而使營收下滑甚至虧損的情況。他們思考如何才能讓實體書店永續(xù)經營，吸引顧客前來消費，最終通過多元復合的經營方式，為實體書店的經營開辟許多創(chuàng)新的思路。

2.2 以顧客需求為核心的互動體驗

誠品書店十分強調“書與非書”的互動式體驗，認為通過這種方式，能夠滿足消費者的需求，讓人們待上整天都可以。以臺北信義店為例，在販售食譜和料理相關書籍的地方，每周五固定時間會提供免費的廚藝教學（Cooking Studio），常吸引很多人潮圍觀，有集客效應。而在旁邊的柜位便是料理使用的紅酒、橄欖油、廚具等，配上菜譜書籍的促銷。在情境的推動下，通常消費者不會選擇回家上網對相關用品進行比價，并等待多日后送達，而是會選擇當場購買書籍及周邊商品。加上由于長久經營，讓消費者養(yǎng)成習慣，能增加顧客對于誠品的黏性。而在誠品板新店，在童書區(qū)旁邊常是兒童手工的DIY課程，父母可以安心把孩子交給手工課程的老師，在視線范圍內喝誠品自營的咖啡并閱讀書籍，獲得片刻清閑。通常家長習慣該模式后，就會購買兒童手工課程，固定帶孩子來消費。于是兒童書籍、手工課程、咖啡全都是盈利來源。這種專柜包書柜（柜包書）的形式，大量運用在誠品商場與書店復合的擺設中，在最初設立新店時就會被全盤考慮進去，是誠品在運營上最厲害的手法。這些以顧客需求為核心出發(fā)的交互式體驗，讓誠品總能抓住特定顧客群的心，讓他們愿意持續(xù)消費。

蔦屋書店強調“生活提案”的貼心設置。增田宗昭認為，所有的事情應該由消費者的立場出發(fā)，假設消費者想去歐洲旅游而走進書店，除了旅游書籍、可能還想了解歐洲的歷史和文化背景。但傳統的書店會把這些書從渠道方的角度進行硬性分類，像是雜志、單行本、漫畫、小說等，消費者要跑好多書柜才能買齊。增田宗昭認為賣書的重點是書的內容，而不是類型。以代官山蔦屋書店為例，他將店內書籍進行分區(qū)，分為旅游、美食/烹飪、人文/文學、設計/建筑、藝術、汽車等，把與該區(qū)相關的內容都擺在一起，顧客能夠方便享受書店提供各種“生活的提案”[17]。這種分區(qū)擺書的提案方式對書店員工能力的要求極高，員工不能只是會擺放及查找書籍，而是要懂書并了解消費者的心態(tài)、需求及興趣。在不停地思考下，把不同的書刊都歸在一起，才能設計出符合消費者心理的生活提案。為此，蔦屋書店聘請在各個領域有專長的編輯、記者、資深員工來擔任各區(qū)導購員的身份。他們接待、幫助顧客選購，并適時給予建議[18]。讀者來到書店后，能受到專家根據其需求給予的咨詢和建議，這是將互動式的服務做到極致的展現。這個過程中，消費者感覺被重視、被服務，參與進了書店的安排里。

在網絡書店的沖擊下，誠品和蔦屋不停思索有什么是不能被網絡所取代的。他們發(fā)現，通過人與人之間的互動體驗，把消費者放在首位的貼心安排，能讓顧客養(yǎng)成對品牌的忠誠性和時常到訪的習慣性。

2.3 明確定位店型與目標客群

“連鎖不復制”是誠品設立新店時的口號。誠品會根據當地客源、周邊環(huán)境、面積大小等各方面，提出該店的定位，并思考如何讓書店與百貨業(yè)態(tài)完整地融合在一起。舉例來說，香港三間誠品的定位就是完全不同的。最初設立的銅鑼灣店，希望能成為香港書店文化新的領航者，期許扮演“參與城市文化塑造”的角色，該店現在是香港書種最齊全也是最大的書店，符合當初規(guī)劃的目標。而太古店鄰近大型社區(qū)，定位“暖聚探索、美好生活”，以“家”為意象，是主打孩子與社區(qū)生活的市場，該店擁有誠品在全港最大的兒童閱讀空間，有上萬冊的兒童書籍讀物。尖沙咀店則是由于鄰近觀光景點，所以偏向觀光客群，其書籍擺放種類和零售物品也會隨之調整，比如旅游書籍會占多數[19]。

蔦屋代官山店最初是定位給年長者的城市書店。瞄準的客群為50歲以上的人群，因為這些人與蔦屋書店30年前創(chuàng)立時的客群有極高的重合度，也多保持著閱讀紙質書的習慣，并且樂意在實體店與電商平臺中選擇前者。該店氛圍充滿“日式現代中產階級家庭”的格調，沒有夸張的宣傳海報，每一處的設計都是希望讀者能夠“慢”下來閱讀，并在早上七點就開門，希望能迎合顧客群的需求[20]。蔦屋書店希望能以發(fā)展一百間符合日本各地需求的書店，作為拓展新店點的理念。第二間書店選址在北海道函館，顧客群以社區(qū)民眾及孩童為主，而非觀光客。所以店址遠離交通樞紐，卻提供大量停車位。特別的是，在店內兒童閱讀書區(qū)的旁邊有一個“兒童公園”，讓兒童能夠自由奔跑嬉戲。在漫長寒冬時，這給北海道當地家長和孩童提供了一個溫暖且安全的地方，完全是為社區(qū)民眾的貼心設想[21]。

誠品書店和蔦屋書店對于店型定位的規(guī)劃和強調分眾市場是十分有必要的。實體書店不可能比當當網或是亞馬遜等網絡書店提供更多的書籍選擇。因此，在有限的使用面積和租金成本的考慮下，唯有先掌握最重要的利潤關鍵，即最有可能購買的消費者，才能減少經營失敗的可能性。

2.4 會員數據庫的應用分析

誠品書店兩岸三地擁有超過153萬名誠品會員[22]，這些客戶平日所購買的記錄，在數據庫中都能被有效利用，包括不同年齡層最喜歡的書籍、會員消費行為分析、建立預測模組以增進促銷活動的成效、不同促銷活動名單的篩選等。例如，會員年平均消費是一千多元，就會對他傳遞兩千元能贈送禮品或折價的訊息，希望他能增加消費。該數據庫同時也能對誠品的營業(yè)單位定期提供報告與建議，讓他們改善店內書籍或商品的陳設及促銷方式。

蔦屋書店方面，由于CCC集團也是“T-POINT”的經營公司，所以在會員數據庫的收集與整合上十分占有優(yōu)勢。蔦屋書店可以通過超過6000萬會員的信息，了解顧客的消費行為并延伸到銷售管理上。例如把某種書籍與零售物品擺放在一起會有最大的銷售效果，是根據購買特定書籍顧客的其他消費行為總結而來?；蚴窍M者到蔦屋家電，若都只是購買書籍卻沒有購買家電，在結賬時店員會主動提供家電的優(yōu)惠券，鼓勵購買[23]。而在武雄市圖書館，該會員卡也被用來當借書證使用，圖書館會根據借閱以及銷售排行榜，定期向用戶推薦圖書[24]。

兩大書店體系都對會員數據庫進行有效分析，希望能達到增進銷售的目的，甚至是影響書店的整體經營方向。每項決策不單是由管理者憑過去經驗去做調整，而是有大數據的結果去做施行的依據。

2.5 建筑風格以美學設計為本

誠品書店在整體設計風格上，同樣抱持連鎖不復制的精神，配合該店的定型定位去作適當調整，所以能營造出同中有異的誠品設計風格。書店常用適合閱讀的暖色系燈光，黑色與咖啡色系的書柜進行搭配，多采用木質地板，并提供舒適的閱讀桌椅，提供溫暖如家的感覺?？拷屡诺膱D書書架則貼心地傾斜15°，方便讀者取書和閱讀書名[25]。超過半數以上的誠品書店都是由同一位設計師——陳瑞憲打造的。該設計師希望通過減法設計，用大量的留白，讓走進誠品的讀者都能擁有自己的閱讀空間，特別強調書架間的距離，燈光的亮度，以及人和書架間的高度[26]。

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭認為消費社會有三個階段。在最初商品匱乏的時代，能提供商品并能銷售出去，商品的價值在于其本身。當經濟好轉商品泛濫時，商品本身的價值會轉移到提供商品的場所。到了現在，是個場所泛濫的時代，他認為唯有通過設計，也就是良好的生活提案，才能讓民眾愿意消費。所以他特別重視整體環(huán)境設計的可視化，能讓消費者感受到[27]。就以代官山蔦屋書店為例，以“森林中的圖書館”為概念，純白簡潔的外觀設計，搭配不同時段光影的變化，沒有色彩搶眼的促銷海報，靠窗邊貼心地設置大量閱讀桌，整體營造出對讀者友善的環(huán)境。在蔦屋家電，所有家電不是大量的排列，而是像藝術品般的呈現?？臻g設計是追求生活、書籍與機器的擺放與整合，有舒適的休憩區(qū)，和溫暖的燈光，讓人們逛街時猶如在自己家中。

兩家書店以美學為本的整體設計，都是希望能營造讓顧客感到舒服的環(huán)境。當消費者感到舒適，便能放心購買物品并時常去消費。而且停留的時間長了，購買的可能性就會增加。

3 結 語

總結這兩大書店相似的經營特點（如圖3）：首先，它們都是以書店為核心開展的多元運營方式為公司框架，希望能走出不同于過去實體書店的路；接著，搭配以顧客需求為核心的經營理念，強調互動式體驗，希望能讓顧客感到被重視，甚至養(yǎng)成黏性；其三，通過明確店型定位來鎖定目標客群，把握主要的利潤；其四，以美學風格的建筑設計來形塑每一間店，意圖讓顧客停留時間更久，增加消費可能性；最后，搭配大量的信息數據庫，去支持每一項決策?？梢哉f，一間成功的實體書店其實隱藏許多繁雜的運營理念和模式。

“打造一間即使是網絡時代也會想去的實體書店”，無論誠品書店或是蔦屋書店，都是試圖把消費者從網絡購買的行為中，引導進現實書店的場域里。他們讓實體書店的定義和界線開始模糊，充滿無限發(fā)展的可能性?；蛟S我們不應該執(zhí)著實體書店的樣子，而是從本質來看，書店到底是要帶給消費者什么樣的服務，顧客才愿意進門。

注 釋

[1]實體書店已死？亞馬遜、當當網卻不這么看！[OL] .[2017–04–19]. http：//www.mshw.net/2017/wenhua_0419/89848.html

[2][6]誠品集團全球官網[OL]. [2017-05-15].http：//www.eslitecorp.com

[3][10] CCC集團官網[OL]. [2017-05-17].http：//www.ccc.co.jp/cn/index.html

[4]又是蘇州，稱霸日本的蔦屋書店首進內地，誠品慌了[OL]. [2017-05-09].http：//www.sohu.com/a/117254508_465519

[5][19]誠品生活官網[OL]. [2017-05-15].http：//www.eslitespectrum.com.tw

[7][8][13][14][17][18][27]增田宗昭.知的資本論[M].北京：中信出版社，2017：38，84-85，52，95-96，55-56，59-60，52-54

[9] 蔦屋家電官網[OL]. [2017-05-15].http：//real.tsite.jp/futakotamagawa/English

[11]看誠品書店如何脫穎而出實現轉型蛻變 [OL] .[2016-07-11]. http：//gd.sina.com.cn/sztech/hlw/2016-07-11/detailsz-ifxtwiht3618106.shtml

[12]吳清友.我與誠品書店的25年[J].北方人：悅讀，2015（1）：114

[15]民營圖書館面目一新[OL]. [2013-10-04].http：//www.people.com.cn/24hour/n/2013/1004/c25408-23102611.html

[16][24]日本武雄市圖書館官網[OL].[2017-05-20].https：//www.epochal.city.takeo.lg.jp

[20]張思遙.日本蔦屋書店：做老年人的生意[N].科技日報，2016-10-25

[21]蔦屋書店函館店官網[OL]. [2017-05-10].http：//www.hakodate-t.com

[22]誠品2016書市榜臺灣讀者最愛夏宇[OL].[2017-05-18 ].https：//anntw.com/articles/20161220-6qSe

[23]邱莉燕.蔦屋家電生活提案七守則[J].遠見雜志，2016（9）：79

[25]廖姍姍.基于“誠品模式”的內地實體書店新業(yè)態(tài)研究：以轉型后的合肥科教書店為例[J]. 科技情報開發(fā)與經濟，2015（1）：151

[26]楊倩蓉.一磚一瓦打造誠品氣質[J].臺灣30雜志，2005（12）：36

（收稿日期： 2017-12-05）