淺析成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略與薪酬策略如何相匹配

郭小堞

摘 要：在整個(gè)人力資源管理體系中，薪酬管理是“六要素”之一，也是企業(yè)吸引、留住和激勵(lì)員工最根本的一種方法?，F(xiàn)代意義上的薪酬管理絕不能脫離組織的戰(zhàn)略和人力資源管理體系而單獨(dú)存在。本文以沃爾瑪為例，淺析成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略與薪酬策略的相匹配方式，探尋組織戰(zhàn)略與薪酬策略之間的關(guān)系以及薪酬策略是如何支持組織戰(zhàn)略的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：薪酬管理 成本領(lǐng)先 人力資源

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）08（a）-109-02

1 成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略

成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，以有效降低產(chǎn)品價(jià)格，吸引顧客購(gòu)買，獲得市場(chǎng)占有率，獲得較高的利潤(rùn)率。零售業(yè)就是一個(gè)適用成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略的行業(yè)。

根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略在商品流轉(zhuǎn)的所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制，能大大降低商品的進(jìn)價(jià)成本和物流成本，實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費(fèi)用控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底的實(shí)施者和經(jīng)營(yíng)典范。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪采取了成本領(lǐng)袖的戰(zhàn)略，真正做到了“天天平價(jià)”，沃爾瑪主要是從以下幾個(gè)方面進(jìn)行成領(lǐng)袖戰(zhàn)略：一是進(jìn)貨成本的控制，在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨；買斷進(jìn)貨并固定結(jié)算時(shí)間；和供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，降低采購(gòu)成本，讓利給顧客；二是物流成本的控制，沃爾瑪在物流管理上有著強(qiáng)大的配送中心，擁有世界最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，物流周轉(zhuǎn)速度非常之快，給沃爾瑪帶來了巨大的收益；三是管理費(fèi)用的控制，不再無意義的裝飾品上，盡量減少?gòu)V告費(fèi)，而工資是管理費(fèi)用中最重要的部分，薪酬工資的有效控制是節(jié)約成本，是實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要方面。

2 沃爾瑪薪酬制度

沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤(rùn)分享計(jì)劃+員工購(gòu)股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。

沃爾瑪設(shè)定的固定工資較低，隨職位的增加而不斷升高，待遇按等級(jí)劃分。

利潤(rùn)分享計(jì)劃是指員工根據(jù)工作資歷和工作績(jī)效可以獲得一部分公司利潤(rùn)作為激勵(lì)的計(jì)劃。員工購(gòu)股計(jì)劃是沃爾瑪員工本著自愿的原則以低于市場(chǎng)價(jià)格的價(jià)格購(gòu)買股票的權(quán)利，以現(xiàn)金購(gòu)買或者直接從工資中抵扣，但進(jìn)入時(shí)間過短的員工不夠資格參與這項(xiàng)計(jì)劃。降低產(chǎn)品的損耗和商品失竊的損失也是零售行業(yè)降低成本的途徑。沃爾瑪實(shí)行損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，如果員工能為公司減少損耗，那么這部分的獎(jiǎng)勵(lì)將由員工和公司共享。以鼓勵(lì)員工和群體幫組織尋找提高生產(chǎn)效率以及降低成本的辦法。其他的薪酬構(gòu)成還包括績(jī)效工資和福利，商店經(jīng)理的收入與該店的銷售業(yè)績(jī)掛鉤，有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，提高工作效率。

其他福利包括勤工獎(jiǎng)、雙薪和補(bǔ)貼等，沃爾瑪具有較全面的福利制度。

3 成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略與薪酬策略之間的聯(lián)系

從薪酬決定的標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)來看，沃爾瑪?shù)幕竟べY也就是固定工資是以職位定薪酬，經(jīng)理、主管、行政人員、銷售人員的基本工資各不相同，但在同一個(gè)職位劃分上的人員是相同的，沃爾瑪?shù)男匠甑燃?jí)分為S1、S2、S3、A、B、C、D、E七個(gè)等級(jí)，其中S級(jí)為高層員工，A-C為中層員工，D-E為基層員工，這也與沃爾瑪處于發(fā)展的成熟階段有一定的關(guān)系，等級(jí)較多。沃爾瑪不同薪酬之間的等級(jí)差距，下一級(jí)與上一級(jí)之間的薪酬帶寬主要在500～1500元之間浮動(dòng)，浮動(dòng)薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)在300～1200元之間，確定這種差異的標(biāo)準(zhǔn)主要為崗位的高低，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，會(huì)對(duì)員工的崗位進(jìn)行詳細(xì)的描述，強(qiáng)調(diào)員工在工作崗位上的穩(wěn)定性。有利于同工同酬，保證內(nèi)部公平，也有利于激發(fā)員工為提高工資水平，尋求崗位晉升而提高工作的積極性。

從薪酬的市場(chǎng)定位即薪酬水平方面來看，沃爾瑪作為采取成本領(lǐng)袖公司的巨頭，其基本薪酬即固定工資低于行業(yè)平均水平，2015年起，沃爾瑪不斷提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)，至2018年，員工的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為11美元/小時(shí)，但這個(gè)固定工資依然是偏低的。專家表示，沃爾瑪平均時(shí)薪只有11.81美元，而美國(guó)零售業(yè)整體時(shí)薪是14.65美元。在2015年的報(bào)道中，統(tǒng)計(jì)出了美國(guó)10大薪酬最低公司。其中，連鎖餐飲、百貨商店與酒店成為了低薪酬較為集中的行業(yè)。而在十大薪資最低的公司中，沃爾瑪百貨居首。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)沃爾瑪員工的月平均工資為2030元，家樂福為2481元，百佳超市為2174元華潤(rùn)萬(wàn)家為2610元，證明目前沃爾瑪工資仍處于行業(yè)的低水平。采用成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略的公司在薪酬水平方面會(huì)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付的薪酬?duì)顩r。一般來說，本企業(yè)的薪酬不能低于最好也不要高于市場(chǎng)平均水平，要能在可能范圍內(nèi)控制總的薪酬成本的支出，最好在總成本最低的情況下保證外部公平。沃爾瑪會(huì)根據(jù)行業(yè)薪酬和對(duì)手情況來調(diào)整基本薪酬，但在行業(yè)范圍內(nèi)始終處于偏低水平。

從薪酬的構(gòu)成方式來看，沃爾瑪采用的是低比重固定薪酬的方式和高比重浮動(dòng)薪酬的方式，符合成本領(lǐng)先的企業(yè)采取措施提高浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金在薪酬構(gòu)成中的比重的做法。成本領(lǐng)先企業(yè)的劣勢(shì)在于員工會(huì)對(duì)工作量太大而工資太低產(chǎn)生不滿的情緒，所以沃爾瑪采取高占比的浮動(dòng)薪酬。理想的浮動(dòng)薪酬由短期和長(zhǎng)期構(gòu)成，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和其他福利為短期的獎(jiǎng)金和福利，長(zhǎng)期部分在上市公司主要以股權(quán)激勵(lì)的形式存在，沃爾瑪在股權(quán)激勵(lì)方面所對(duì)應(yīng)的就是利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃。沃爾瑪?shù)男匠陿?gòu)成比較具有彈性， 員工和企業(yè)是“合伙關(guān)系”，使員工有“主人翁意識(shí)”，提高工作積極性。一方面在績(jī)效不好的情況下，企業(yè)不需負(fù)擔(dān)較大的人工成本壓力，在績(jī)效良好的情況下，員工能夠得到較高的薪酬。

從薪酬制度管理來看，沃爾瑪?shù)男匠曛贫戎黧w上保持不變，部分的薪酬制度，比較透明開放且較為集中。這樣的薪酬體系設(shè)計(jì)是符合其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施的。

從“天天平價(jià)”到“關(guān)關(guān)不息”，沃爾瑪近年來，連關(guān)多家門店。2016年，沃爾瑪提出新零售戰(zhàn)略，加強(qiáng)和京東的合作，對(duì)線下門店作出大幅度的調(diào)整，力圖通過電商和物流的整合應(yīng)對(duì)亞馬遜、阿里巴巴、永輝等新零售業(yè)態(tài)的沖擊。同年，其薪酬的計(jì)薪方式作出調(diào)整，從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合工時(shí)制，其改革的目的就是為了降低人力成本，提高利潤(rùn)，為戰(zhàn)略的發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供充足資金。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和物價(jià)的上漲，用工成本只會(huì)不斷攀升，在競(jìng)爭(zhēng)激烈，績(jī)效不好的情況下，一味地在人工成本上下功夫，容易使員工產(chǎn)生不滿的情緒，離職率提高。這也是零售行業(yè)普遍面臨的問題。

4 沃爾瑪薪酬策略改革建議

（1）密切關(guān)注行業(yè)和市場(chǎng)的薪酬水平。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手好市多和亞馬遜的員工工資就遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平，以好市多為例，好市多的平均時(shí)薪是21美元左右，對(duì)比沃爾瑪?shù)?3美元，多出61.5%，毫無疑問，高薪必然是吸引員工的一大條件。在信息如此發(fā)達(dá)的今天，員工獲得消息渠道和方式越來越多，薪酬水平過低必然引起員工不滿，甚至引發(fā)跳槽。

（2）轉(zhuǎn)變薪酬制度設(shè)計(jì)。沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃比較適合成長(zhǎng)性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。在公司創(chuàng)立初期及成長(zhǎng)期期間，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)使沃爾瑪成為了世界零售巨頭之一，但發(fā)展到成熟期后，沃爾瑪沒有對(duì)自己的薪酬結(jié)構(gòu)做出改變，以至于陷入“關(guān)店大潮”。目前沃爾瑪雖然在電商中找到了新的出路，但如果不對(duì)薪酬構(gòu)成做出改變，沃爾瑪進(jìn)入衰退期或許不會(huì)太遠(yuǎn)。

（3）探尋薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的更好匹配方式。在電商和新零售的沖擊下，沃爾瑪堅(jiān)持成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略的前提下，慢慢開始向“新零售”戰(zhàn)略有所轉(zhuǎn)變，與成本領(lǐng)袖相匹配的薪酬策略也許并不完全適合新的戰(zhàn)略的發(fā)展，只有探尋更好的匹配方式，才能使薪酬策略更好的與人力資源戰(zhàn)略相匹配，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上所述，沃爾瑪?shù)男匠瓴呗曰旧吓c其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略相匹配，薪酬制度的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)基于降低成本，提高員工的積極性，產(chǎn)生更好的效益，以成本領(lǐng)先成為零售行業(yè)的巨頭。

參考文獻(xiàn)

[1] 康怡祥.沃爾瑪連鎖制勝之道[M].合肥：安徽人民出版社， 2012.

[2] 龔武.世界知名零售企業(yè)開創(chuàng)移動(dòng)互聯(lián)新時(shí)代[M].北京：人民郵電出版社，2015.

[3] 郭馨梅.零售業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)的全面創(chuàng)新[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社， 2016.

[4] 任征兵.關(guān)店開店調(diào)整，線上線下融合成沃爾瑪“新常態(tài)”[J].中國(guó)連鎖，2017（3）.

[5] 袁媛.沃爾瑪黃興店員工薪酬管理優(yōu)化方案研究[D].湖南大學(xué)， 2015.

[6] 程佳田.評(píng)析沃爾瑪公司薪酬與福利制度[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息， 2015（10）.