淺析管理會(huì)計(jì)人員全面預(yù)算管理的精細(xì)化實(shí)施

余波

摘 要：當(dāng)前，在經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，購(gòu)物中心、類購(gòu)物中心快速擴(kuò)張，且深入介入零售終端，新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購(gòu)物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨消費(fèi)客群；租金、人工等剛性費(fèi)用迅猛上升的嚴(yán)峻形勢(shì)下，商業(yè)零售行業(yè)已全面進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)的微利時(shí)代。外在競(jìng)爭(zhēng)壓力與內(nèi)部規(guī)范性要求促使商業(yè)零售企業(yè)進(jìn)入全面預(yù)算的精細(xì)化管理時(shí)代。與此同時(shí)，在實(shí)際執(zhí)行過程中也暴露出預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)脫節(jié)、資源整合不足、下屬場(chǎng)點(diǎn)各自為戰(zhàn)、數(shù)據(jù)的可比性較差、分析與指導(dǎo)能力欠缺 等諸多問題。鑒于此，商業(yè)零售業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員充分行使管理會(huì)計(jì)職能，在全面預(yù)算管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，以品牌空間柜位管理為切入點(diǎn)，預(yù)算指標(biāo)在同一口徑下分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了較為系統(tǒng)的品牌空間管理數(shù)據(jù)收集與分析模板，通過分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的亮點(diǎn)與短板，再通過資源傾斜、營(yíng)銷推廣助力、品牌調(diào)整等方式，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理從粗放走向精細(xì)化的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：商業(yè)零售 管理會(huì)計(jì) 全面預(yù)算 品牌柜位

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）08（c）-110-02

當(dāng)前，在經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，購(gòu)物中心、類購(gòu)物中心快速擴(kuò)張，且深入介入零售終端，新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購(gòu)物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨消費(fèi)客群；租金、人工等剛性費(fèi)用迅猛上升的嚴(yán)峻形勢(shì)下，商業(yè)零售行業(yè)已全面進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)的微利時(shí)代。外在競(jìng)爭(zhēng)壓力與內(nèi)部規(guī)范性要求促使商業(yè)零售企業(yè)進(jìn)入全面預(yù)算的精細(xì)化管理時(shí)代。商業(yè)零售企業(yè)全面預(yù)算反映的是未來某一特定期間（一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)成本、費(fèi)用、毛利、毛利率及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。這一標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

商業(yè)零售業(yè)在全面預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中，一般流程是：公司總部決定全年銷售、利潤(rùn)目標(biāo)并下達(dá)給各個(gè)事業(yè)部；各事業(yè)部依據(jù)下屬門店上年實(shí)際完成情況，一般按增量預(yù)算方法下達(dá)各場(chǎng)店全年任務(wù)目標(biāo)；各場(chǎng)店再依據(jù)上述方法為下屬各經(jīng)營(yíng)部下達(dá)具體分解目標(biāo)。然后公司各層級(jí)按照對(duì)應(yīng)下達(dá)指標(biāo)進(jìn)行資源分配與費(fèi)用配比，并據(jù)此考核與激勵(lì)。這就暴露出預(yù)算指標(biāo)往往會(huì)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)脫節(jié)、公司整體資源整合不足、下屬場(chǎng)點(diǎn)各自為戰(zhàn)、數(shù)據(jù)的可比性較差、利用效率不高、分析與指導(dǎo)能力欠缺等諸多問題。鑒于此，商業(yè)零售業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員充分行使管理會(huì)計(jì)職能，在全面預(yù)算管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，以品牌空間柜位管理為切入點(diǎn)，做進(jìn)一步細(xì)化工作。預(yù)算指標(biāo)在同一口徑下分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了較為系統(tǒng)的品牌空間管理數(shù)據(jù)收集與分析模板，通過分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的亮點(diǎn)與短板，再通過資源傾斜、營(yíng)銷推廣助力、品牌調(diào)整等方式，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理從粗放走向精細(xì)化的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

1 全面預(yù)算與品牌空間柜位管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)的搭建

商業(yè)零售業(yè)管理會(huì)計(jì)人員應(yīng)全面梳理財(cái)務(wù)系統(tǒng)（如：金算盤、金蝶、用友等）、業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如：SAP、富基、運(yùn)通等）中近3～5年相關(guān)數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的一致性、重要性、準(zhǔn)確性與相關(guān)性。結(jié)合公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)搭建全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)公司各場(chǎng)店財(cái)務(wù)人員行使管理會(huì)計(jì)職能，將全年任務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步分解到月度、到柜位、到品牌，使各經(jīng)營(yíng)部、各班組、各品牌都對(duì)自己的任務(wù)目標(biāo)清晰明了。同時(shí)管理會(huì)計(jì)人員還應(yīng)以樓層、品類、品牌柜位、柜位等級(jí)、經(jīng)營(yíng)面積對(duì)應(yīng)收集銷售額、毛利額的同比、達(dá)成率、排名、坪效、毛利率指標(biāo)，并逐月編制（如表1所示）。事業(yè)部與公司總部逐級(jí)匯總，從而形成完整的品牌空間柜位管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

2 梳理經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，實(shí)行對(duì)標(biāo)管理

商業(yè)零售業(yè)管理會(huì)計(jì)人員結(jié)合全面預(yù)算與品牌空間柜位管理數(shù)據(jù)，在分析、提煉的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理。對(duì)各項(xiàng)重要指標(biāo)采取縱向行業(yè)內(nèi)對(duì)標(biāo)，橫向系統(tǒng)內(nèi)場(chǎng)店間對(duì)標(biāo)方式管理。依托品牌空間柜位管理核心數(shù)據(jù)，從銷售、坪效、毛利貢獻(xiàn)、定位支撐四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，管理會(huì)計(jì)人員通過縱向與橫向的對(duì)標(biāo)，能迅速發(fā)現(xiàn)自身的短板不足與潛力空間，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、促銷活動(dòng)、費(fèi)用管控與品牌汰換。管理會(huì)計(jì)人員通過品牌空間柜位管理關(guān)鍵數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題、找到差距并提出改進(jìn)建議，實(shí)質(zhì)是提煉出數(shù)據(jù)背后的信息，重在對(duì)數(shù)據(jù)的運(yùn)用，對(duì)過程的監(jiān)控，對(duì)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)與指導(dǎo)，從而將財(cái)務(wù)的職能前置，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能向管理會(huì)計(jì)職能的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

3 挖掘門店潛力，提升管理效率

商業(yè)零售業(yè)管理會(huì)計(jì)人員應(yīng)在現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化品牌空間柜位管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)店鋪位圖紙數(shù)據(jù)化與柜位調(diào)整的實(shí)時(shí)管理；同時(shí)實(shí)現(xiàn)鋪位圖紙可視化（如表2所示），及時(shí)發(fā)現(xiàn)柜位KPI數(shù)據(jù)異動(dòng)，強(qiáng)化空間品類、品牌管理；透明空間柜位扣點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)店定位、區(qū)域布局對(duì)比分析，挖掘柜位坪效潛力，提升場(chǎng)店綜合盈利能力。

4 指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)調(diào)改，助力業(yè)績(jī)提升

商業(yè)零售業(yè)管理會(huì)計(jì)人員應(yīng)將各場(chǎng)店所經(jīng)營(yíng)的各品牌進(jìn)行分級(jí)管理從“定位性品牌”“銷售貢獻(xiàn)性品牌”“毛利貢獻(xiàn)性品牌”“邊廳品牌”“次邊廳品牌”“中島品牌”等多個(gè)不同維度加以監(jiān)控。特別關(guān)注銷售占比大的重點(diǎn)品牌的毛利率、毛利額水平，通過同類級(jí)場(chǎng)店之間的對(duì)比，從而指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步壓縮中間各代理商層級(jí)，支持直營(yíng)品牌優(yōu)先進(jìn)入各場(chǎng)店，特別是支持大品牌直營(yíng)，提升場(chǎng)店的綜合盈利能力。深度整合供應(yīng)商上游資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)改。在統(tǒng)一招商、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一營(yíng)銷的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)銷售提升、綜合扣點(diǎn)提升、毛利額提升、銷售占比提升。

例如：某商業(yè)零售業(yè)旗下有同類級(jí)甲、乙、丙、丁四家場(chǎng)店，都經(jīng)營(yíng)有A品牌，假設(shè)四家場(chǎng)店總經(jīng)營(yíng)面積、銷售市場(chǎng)、目標(biāo)客群基本相似，具體數(shù)據(jù)如表3所示。

商業(yè)零售業(yè)管理會(huì)計(jì)通過數(shù)據(jù)的收集整理與對(duì)比分析可以為經(jīng)營(yíng)提供如下指導(dǎo)與建議。

（1）從品牌面積及銷售數(shù)據(jù)來看：各商場(chǎng)規(guī)劃不統(tǒng)一，丙商場(chǎng)明顯過大，應(yīng)適當(dāng)壓縮A品牌經(jīng)營(yíng)面積；丁商場(chǎng)應(yīng)適當(dāng)增加A品牌經(jīng)營(yíng)面積，使之發(fā)揮更多的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)。

（2）從銷售額和坪效數(shù)據(jù)來看：甲商場(chǎng)與丙商場(chǎng)A品牌的銷售能力亟待提升，工作重點(diǎn)應(yīng)放在擴(kuò)銷上。

（3）從坪效與銷售占比數(shù)據(jù)來看：A品牌均為甲、乙、丙、丁四個(gè)商場(chǎng)的重點(diǎn)品牌，乙商場(chǎng)與丙商場(chǎng)仍然有較大銷售提升空間。

（4）從毛利率指標(biāo)來看：乙、丙、丁商場(chǎng)應(yīng)梳理供應(yīng)商渠道，重新定義合同扣率，提升毛利率水平，增大盈利空間。

（5）從毛利額與毛利占比來看：乙、丙商場(chǎng)盈利能力有待提升，丙商場(chǎng)投入產(chǎn)出能力較低，應(yīng)及時(shí)調(diào)改。

商業(yè)零售業(yè)管理會(huì)計(jì)人員應(yīng)充分運(yùn)用全面預(yù)算管理與品牌空間柜位的相關(guān)數(shù)據(jù)，深度挖掘數(shù)據(jù)背后信息，重在對(duì)數(shù)據(jù)的分析與運(yùn)用，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)或潛在的問題，并為經(jīng)營(yíng)提供意見與建議，充當(dāng)好經(jīng)營(yíng)者參謀與助手的作用，從而真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的目的。

綜上所述：當(dāng)今經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，購(gòu)物中心、類購(gòu)物中心快速擴(kuò)張，且深入介入零售終端。新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購(gòu)物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨消費(fèi)客群。租金、人工、水電等剛性費(fèi)用的持續(xù)上升進(jìn)一步壓縮零售企業(yè)微薄的利潤(rùn)空間，商業(yè)零售企業(yè)正面臨著在當(dāng)前復(fù)雜形勢(shì)下如何有效地提升綜合盈利能力這一重大課題。外在競(jìng)爭(zhēng)壓力與內(nèi)部規(guī)范性要求促使商業(yè)零售企業(yè)進(jìn)入全面預(yù)算的精細(xì)化管理時(shí)代，在這重要變革時(shí)期，商業(yè)零售業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變自身定位，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能向管理會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)變，在全面預(yù)算管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做深、做精、做細(xì)，將數(shù)據(jù)分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了較為系統(tǒng)的品牌空間管理數(shù)據(jù)收集與分析模板。通過全面預(yù)算與品牌空間柜位管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)的搭建、梳理經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，實(shí)行對(duì)標(biāo)管理、挖掘門店潛力，提升管理效率、指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)調(diào)改，助力業(yè)績(jī)提升等手段，深度挖掘數(shù)據(jù)背后的信息，加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)的運(yùn)用。企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)職能前置并全面貫穿于整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程之中，從而指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程中的亮點(diǎn)與短板，再通過資源傾斜、營(yíng)銷推廣助力、品牌調(diào)整等方式，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)部管理從粗放走向精細(xì)化的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

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