基于項目化管理的建筑工程成本控制

曾娟

摘 要：傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代建筑施工需求，如果施工企業(yè)在進行建筑工程過程中仍然沿用傳統(tǒng)管理方式，不僅無法對現(xiàn)有施工中的各個項目加以管理，反而導(dǎo)致工程施工成本增大，最終對施工單位和業(yè)主的經(jīng)濟效益造成嚴重損害，為此，必須使用項目化管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理方式對其成本加以控制。為此，本文對項目化管理的主要特點加以闡述，就項目化管理在現(xiàn)有工程施工成本控制中存在的問題進行分析，對如何基于項目化管理提升建筑工程成本控制水平提出幾點措施。

關(guān)鍵詞：項目化管理；建筑工程；成本控制；提升措施

1、項目化管理的主要特點

項目化管理指的是企業(yè)采用現(xiàn)代化管理方式，對企業(yè)所承擔的所有項目進行科學(xué)有效的管理與控制，并對資源進行優(yōu)化配置。通常情況下，項目化管理方式與傳統(tǒng)造價管理方式相比而言具有以下幾種特點：

第一，項目化管理方式可根據(jù)正在處理、造價的事物進行處理，并能夠利用靈活方式采取處理方法，具有較高及時性、高效性；第二，項目化管理本身具有一定規(guī)劃作用，能夠有效地將建筑工程規(guī)劃為幾個項目單元，通過對整個工程項目加以分解、模塊式管理，提升建筑工程造價控制效率；第三，項目化管理方式具有一定層次性，能夠根據(jù)工程項目各個層次做好項目管理工作，保證對各方關(guān)系、造價過程進行協(xié)調(diào)，并明確每個層次、項目的權(quán)責(zé)，為推動建筑工程項目發(fā)展、控制項目成本提供基礎(chǔ)。

2、目前建筑工程項目結(jié)合項目化管理進行成本控制存在的問題

首先，在招標階段內(nèi)部分競標單位為了得到工程分包資格，不惜以惡意降價的方式參與競標，而招標方在將工程分包到該單位后，該單位在施工準備期間、施工期間從各處扣除施工成本費用，導(dǎo)致招標方成本遭受大量損失，反而提升了施工成本；其次，簽訂合同是維系建筑工程項目、提升工程開展有效性的重要依據(jù)，而部分單位對于合同中的條款細節(jié)的掌握程度不夠，且存在一定理解性偏差，導(dǎo)致在具體施工過程中直接因誤解出現(xiàn)成本投資費用提升的現(xiàn)象，反而降低了整體經(jīng)濟效益，未能做到有效控制成本；第三，部分施工單位在前期準備過程中并未根據(jù)項目化管理制定有效、全面的施工計劃體制等，甚至部分單位為了追趕工期盲目制定施工進度項目內(nèi)容，反而造成對成本的浪費，失去了項目管理本身的作用和意義。此外，管理人員自身存在一定理解性阻礙，通過缺乏管理水平和項目化管理的掌握程度，在管理過程中未能夠完全利用項目化管理對施工項目各項成本加以管理和控制，導(dǎo)致施工過程中的管理力度不夠，未能注意到施工成本管理細節(jié)，反而使施工成本資金消耗過多，最終使成本控制作用降低，加大了業(yè)主與施工單位的成本損失。

3、基于項目管理提升建筑工程成本控制水平的有效措施

3.1加強施工準備階段成本控制

首先，在招標過程中對所有競標單位進行嚴格把關(guān)，對于競標單位提供的標書、競標價以及施工預(yù)算費用等進行全面預(yù)估，對于存在惡意低價的競標方應(yīng)立即取消其競標資格并對其進行公告，提升招標過程的公平性；第二，對于工程設(shè)計方案加以評估，對于方案中有關(guān)各項施工成本的造價預(yù)算等進行全面分析，對于可調(diào)整部分進行改善和調(diào)整，加強對設(shè)計過程中的造價控制；第三，施工設(shè)備是確保建筑項目穩(wěn)定施工的重要基礎(chǔ)，而設(shè)備的總費用占據(jù)所有施工成本中的10%，因此在進行成本控制時也必須加強對設(shè)備成本費用的重視，而在具體控制時，可通過結(jié)合項目化管理來實現(xiàn)。一方面，可通過利用該管理方式的靈活性和實時性，可根據(jù)現(xiàn)場施工項目具體情況、工程要求以及特點等制定相關(guān)管理計劃，例如明確設(shè)備管理負責(zé)人以及人員在設(shè)備使用期間應(yīng)承擔的責(zé)任和職權(quán)等，降低設(shè)備損壞率，提升設(shè)備使用效率；另一方面，要求對設(shè)備采購、維修費用等細節(jié)進行規(guī)劃和管理，保證設(shè)備的數(shù)量、使用以及位置等處于工程中的合理地位，提升成本控制率；第四，定期對施工設(shè)備進行檢查和維修，并在每次維修時做好記錄，對維修時間、維修內(nèi)容、維修費用等進行詳細記錄，保證控制各項成本內(nèi)容，降低成本浪費水平。

3.2加強施工階段成本控制

3.2.1加強對施工材料的成本控制

第一，根據(jù)施工設(shè)計方案、成本預(yù)算以及限額規(guī)劃制度等進行材料采買，項目管理人應(yīng)當及時針對材料采買過程的主要特點和弊端，要求管理人員與采購人員共同組成采買小組，在保證材料質(zhì)量符合國家相關(guān)規(guī)定及施工標準的同時對市場中各個材料生產(chǎn)廠家加以對比，從中找出具有低價格、高質(zhì)量的廠家進行合作，提升材料成本控制力度；第二，要求施工企業(yè)在材料采購、材料進場時對材料質(zhì)量、數(shù)量以及設(shè)計內(nèi)容進行比對，嚴格把控材料質(zhì)量，提升對材料質(zhì)量和成本的控制，以免出現(xiàn)質(zhì)量差材料混入和材料丟失的情況；第三，要求項目管理人員成立材料管理小組，對材料進行全面、分類管理，并針對材料性質(zhì)等采取特殊、差別性管理方式，同時對各個工程項目中需要的材料數(shù)量、規(guī)格和名稱進行嚴格記錄和把控，對于施工過程中需要多用的材料數(shù)量進行上報，審查其施工的合理性對是否給予提取材料加以評估，避免對材料的浪費和損壞，提升材料利用率的同時加大材料成本控制力度。

3.2.2加強對施工及管理人員的控制

在建筑工程施工過程中，應(yīng)不斷引入項目化管理方式，明確成本管理的目標以及責(zé)任，細化管理內(nèi)容。例如，對項目成本管理任務(wù)進行細分，明確不同項目管理人的管理任務(wù)，能有效的提升成本管理的成功率。在實際施工的時候，如果出現(xiàn)材料浪費或者質(zhì)量問題的話，項目管理人員應(yīng)立刻調(diào)動工作積極性，建立完善的成本管理制度，以適應(yīng)實際施工的需求，從而掌握不同階段的施工情況。此外，對于施工人員的勞務(wù)成本管理也要同時進行，對每個環(huán)節(jié)的資金預(yù)算都要進行管理，在一定程度內(nèi)完善管理標準，避免超出限額的情況發(fā)生，同時縮小實際成本與項目成本的差距。

4、結(jié)語

綜上所述，項目化管理對施工企業(yè)具有重要作用，施工單位采用項目化管理模式，對施工成本進行管理和控制。針對項目化管理在建筑工程成本控制中存在的問題，明確成本管理的首要目標，以此來制定完善的管理制度，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。

參考文獻

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