“人人皆媒”時代構(gòu)建公關(guān)賦能新體系

王兵

人人都有成為“豬隊友”的可能

盤點這一年多來各行各業(yè)的公關(guān)事件，有一個被諸多公關(guān)人提及，同樣也讓大家心有余悸的現(xiàn)象，即“豬隊友”滿天飛，這個現(xiàn)象已成為危機(jī)公關(guān)中最具有普遍和典型特征的新挑戰(zhàn)之一。

這反映出公關(guān)危機(jī)一個重要的新特點：即其發(fā)生源頭與傳播軌跡呈現(xiàn)出泛化的趨勢，而這當(dāng)中，基本上每一個人都有成為“豬隊友”的可能，所以，誰也不要覺得自己可以置身事外，和公關(guān)危機(jī)無關(guān)。

所謂“豬隊友”，從字面上理解，就是指團(tuán)隊內(nèi)部“蠢得像豬一樣”的成員。而事實上，更大的風(fēng)險還在于基本上“豬隊友”們都不認(rèn)為自己有問題，而是“好心辦了壞事”。

從幾個典型的危機(jī)公關(guān)事件來看，趣店在 IPO 期間“回應(yīng)一切”稱“用戶借錢不還一律不催收，就當(dāng)福利送了”的不當(dāng)發(fā)聲是創(chuàng)始人羅敏親自充當(dāng)了“豬隊友”的角色；攜程“親子園虐童”一事中，一位“疑似”攜程公關(guān)總監(jiān)聲稱：“攜程本來可以不用辦這樣一個機(jī)構(gòu)的。如果這個托兒所因為輿論而無法再辦，倒霉的是（攜程）員工”。使得原本就倍受質(zhì)疑的攜程深陷更壞處境，他顯然成為了“豬隊友”的標(biāo)簽；南方航空“西安要客團(tuán)”一事中，前有南方航空發(fā)布要客服務(wù)案例新聞的相關(guān)人員，后有“發(fā)動網(wǎng)評員”進(jìn)行轉(zhuǎn)發(fā)評論的西安市某區(qū)團(tuán)委，可算得上是同一個事情里的一對“豬隊友”CP。此外，還有諸如因 PPT 太丑而惹禍的前百度UE 總監(jiān)、因停車爭執(zhí)而辱罵他人的奔馳中國外籍高管、對媒體說受害人彎彎女士“炒作”的和頤酒店劉姓經(jīng)理……這一系列給我們留下深刻印象的危機(jī)事件中的人物，都難逃“豬隊友”的名號，而他們的身份，真的是五花八門。

公關(guān)危機(jī)中的“豬隊友”現(xiàn)象越來越表現(xiàn)出隨時隨地、無處不在的趨勢，不是孤立存在，而是由整體傳播環(huán)境所決定的，諸多的“豬隊友”現(xiàn)象其實都與此密切相關(guān)。

“人人皆媒”已經(jīng)快速滲透進(jìn)各傳播節(jié)點，如內(nèi)部員工、上下游合作伙伴、媒體與各類意見領(lǐng)袖、直接用戶與更廣泛的公眾等，并且在時效性、覆蓋面和損害度等方面，貫穿由源發(fā)到擴(kuò)散，以及持續(xù)發(fā)酵、演變的全過程，給企業(yè)的公關(guān)帶來直接、具體且全面的影響。

因此，企業(yè)無論是開展正向傳播，還是應(yīng)對公關(guān)危機(jī)，必須摒棄之前的被動地疲于應(yīng)付各種媒體“你方唱罷我登場”輪番沖擊的思維與狀態(tài)，主動積極地回歸于品牌傳播的最初邏輯，即立足組織“主體”，在由時間與空間組成的“環(huán)境”，和由內(nèi)容與形式構(gòu)成的“通路”，這兩大要因模塊的架構(gòu)下，與利益相關(guān)方“受眾”進(jìn)行精準(zhǔn)互動溝通，以全接觸點內(nèi)容構(gòu)建與運(yùn)營，作為品牌傳播的新體系。

“控制失效”的公關(guān)新常態(tài)

回歸品牌傳播的最初邏輯，立足于“主體”“環(huán)境”“通路”和“受眾”這四大要因模塊，進(jìn)行全接觸點內(nèi)容構(gòu)建與運(yùn)營的品牌傳播新體系，還必須正視另一個方面的挑戰(zhàn)，即“人人皆媒”所受到的兩種社會底層生態(tài)的強(qiáng)力支撐與驅(qū)動，并在傳播上形成的反置效應(yīng)：一是普遍質(zhì)疑與爭議；二是全民自發(fā)“偵探”。這使得企業(yè)或者其他諸多組織難以避免陷入“控制失效”境地的新常態(tài)，之前賴以為“法寶”的一些所謂預(yù)警分級與若干“S”原則等套路也逐漸失靈了。

拿攜程“親子園虐童”一事來說，其實，攜程公司原本可以開誠布公地和涉事孩子的父母，同樣也是部分?jǐn)y程員工來協(xié)商如何維護(hù)孩子的權(quán)益、追究有關(guān)人員責(zé)任。因為攜程公司和那些員工以及他們的孩子都是受害者。但是，攜程在前期處理中錯誤的定性判斷以及行動，尤其是“控制”思維指引下，壓制、約束，甚至禁止員工“外傳”的一系列舉動，很快就把他們推向了企業(yè)的對立面，并導(dǎo)致該事件擴(kuò)大到社會視角，招致了更多公眾同理心的助陣。其后，攜程總裁孫潔充滿套路、避重就輕，甚至滿篇虛情假意的內(nèi)部信，加之前述“疑似”公關(guān)總監(jiān)的辯解，使得企業(yè)陷入連環(huán)被動之中。而且，很快，就有網(wǎng)友發(fā)揮“偵探”精神，把攜程創(chuàng)始人梁建章之前在某個飯局自稱“攜程中高層孩子都往美國送”，甚至吐槽“中國確實不安全，教育、醫(yī)院和空氣確實沒有美國好”的視頻內(nèi)容給挖了出來，這就從根本上把攜程企業(yè)的核心價值觀給揭露了出來。

而另一起，也就是海底撈餐廳“老鼠”事件，則遵從了另一個完全不同的傳播邏輯與演變路徑。當(dāng)海底撈北京的兩家餐廳被媒體暗訪并報道出存在“后廚老鼠橫行，掃垃圾的簸箕放洗碗池中清洗，用火鍋漏勺掏下水道”等嚴(yán)重衛(wèi)生問題后，海底撈公司在 3 個多小時內(nèi)就作出了回應(yīng)，“向公眾道歉、門店停業(yè)整頓、重新裝修、開放后廚參觀”等一系列內(nèi)容，具體到位、責(zé)任到人，從態(tài)度到行動，都表現(xiàn)出了足夠的誠懇和負(fù)責(zé)，尤其是沒有把所有過錯都推給員工，而是明確表示該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問題，讓這家一向以服務(wù)口碑取勝的知名火鍋連鎖經(jīng)營企業(yè)，在面對如此重大危機(jī)公關(guān)時，再次俘獲了大部分“人心”。甚至有諸多海底撈的忠實顧客當(dāng)天即再次前往海底撈餐廳消費并拍照發(fā)朋友圈表示聲援。

其實，如果說海底撈此次的危機(jī)公關(guān)處理有多高明倒也不是，只能說是一種比較自然和正常的反應(yīng)。而另外兩個原因，其實才是更重要的：一是海底撈一直持續(xù)通過自己的官方網(wǎng)站實時主動地公布各餐廳存在的食品衛(wèi)生問題；二是海底撈長期積累的用戶正向口碑成為其遭遇危機(jī)公關(guān)最好的“防護(hù)”。恰恰是這兩點，使其在面對任何突發(fā)的危機(jī)時，都能積極從容，而不用慌張無措，甚至采取回避、壓制之類的極端方法。

攜程“親子園虐童”事件和海底撈餐廳“老鼠”事件，兩者的差異，反映出控制失效新常態(tài)下，企業(yè)危機(jī)公關(guān)必須換個新“姿勢”，即由“臨時抱佛腳”式的被動“姿勢”到注重日?？诒c滴積累的主動“姿勢”，這就像一件公關(guān)危機(jī)的“防彈衣”，不要覺得沒事穿著挺麻煩，真出了事再想穿，不一定來得及，更糟糕的是找不到“防彈衣”。

這件公關(guān)危機(jī)的“防彈衣”不可或缺，還包括真正在源頭上從社會底層的表達(dá)，去發(fā)現(xiàn)與分析、辨識與研判公關(guān)輿論背后的人性本原、情緒釋放、公眾意愿或利益驅(qū)使的本質(zhì)，以及在傳播接觸點上與企業(yè)的關(guān)聯(lián)，才能從根本上發(fā)揮出防范危機(jī)的作用，避免在關(guān)鍵時刻，尤其是核心價值觀上出現(xiàn)方向性的判斷錯誤和行動偏差。

價值觀爭議管理成為公關(guān)新標(biāo)配

然而，不可否認(rèn)的是，當(dāng)下仍有為數(shù)眾多的企業(yè)用“控制思維”主導(dǎo)公關(guān)行為，曾經(jīng)有一個面向公關(guān)人的調(diào)研，題目是“當(dāng)你遭遇媒體或者公眾提出的比較尖銳的采訪（提問）時，最恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞绞鞘裁?？”，竟然有相對較多的人選擇“找靠譜的資源，想方設(shè)法摁住，不讓報道”這個選項。不僅如此，現(xiàn)在還有不少企業(yè)或者他們的公關(guān)，擅用“刪稿”的方式處理危機(jī)公關(guān)。這些顯然不僅是“控制思維”在作祟，更深層次的則是對價值觀爭議的錯誤理解。事實上，“人人皆媒”已經(jīng)讓價值觀爭議管理成為公關(guān)的新標(biāo)配，就如攜程“親子園虐童”和海底撈餐廳“老鼠”兩個事件，其更深層次的不同就在于兩個企業(yè)的核心價值觀選擇。而且，核心價值觀選擇往往會成為影響危機(jī)公關(guān)，甚至整個品牌傳播基調(diào)最終走向的決定性因素。

比如最近發(fā)生的合肥某女子阻擋高鐵關(guān)門事件，公眾的態(tài)度出現(xiàn)了一邊倒的現(xiàn)象，其根源就是價值觀取向的問題。在企業(yè)方面，2017 年 11 月，招商銀行新推出的“西紅柿炒蛋”廣告，為什么會在短短一天多的時間內(nèi)，忽然發(fā)生由一片叫好到遭遇眾多質(zhì)疑的“反轉(zhuǎn)”？同樣被質(zhì)疑的，還有一眾基金公司的“年紀(jì)越大，越?jīng)]有人會原諒你的窮”系列廣告的“扎心”。此外，順豐總裁王衛(wèi)為被打快遞員出頭所遵循的，以及知名投資人朱嘯虎的“不投60 后”所冒犯的，又分別是什么？

還可以羅列出一長串的名單，比如“羅一笑”事件、三星中國籍高管下跪事件、某機(jī)構(gòu)內(nèi)部培訓(xùn)讓員工互煽耳光……這一系列看似復(fù)雜事件的背后，其實都是核心價值觀選擇這一因素在起作用。而且我們不難發(fā)現(xiàn)所有的焦點最終都聚集于一個問題：無論企業(yè)或者其他組織遭遇什么樣的危機(jī)公關(guān)，源頭都可以追溯到價值觀分歧，在全部接觸點中，商業(yè)經(jīng)營模式又普遍成為承載價值觀而難以切割的核心因素。

比如趣店的“現(xiàn)金貸”業(yè)務(wù)，從底層價值觀來說，是以主動遵守借款信用、承擔(dān)還款義務(wù)的人來替不遵守借款信用、逃避還款的人“消化”企業(yè)的資金和運(yùn)營成本為游戲規(guī)則，還有因李文星受傳銷組織欺騙而自殺牽連出來的Boss直聘，是因其提供的服務(wù)無法對相關(guān)招聘企業(yè)的真實信息盡到審核責(zé)任而遭到公眾的指責(zé)，同樣，世紀(jì)佳緣則存在對“婚騙”的信息審核缺位而在道義上對 WePhone創(chuàng)始人蘇享茂的自殺難以逃脫被輿論審判的境地。

所以，包括防范“豬隊友”等隱患在內(nèi)的公關(guān)行為和內(nèi)容輸出，必須要從根源上進(jìn)行價值觀匹配，解決商業(yè)經(jīng)營模式的“原罪”已經(jīng)是一個具有共性的新課題。這是公關(guān)最終能否贏得“人心”的立足點。

那么，防范“豬隊友”某種意義上就是圍繞價值觀爭議管理與商業(yè)經(jīng)營模式修正的“人心”爭奪，而對各種潛在“豬隊友”的“人心”的爭奪應(yīng)放在首位。只有攜帶了正確價值觀的內(nèi)容，包括商業(yè)經(jīng)營模式，再以對應(yīng)的形式為載體進(jìn)行公關(guān)賦能，才能構(gòu)建起防范“豬隊友”的堅強(qiáng)“陣地”，反之就會陷入各種“內(nèi)容錯位黑洞”。

公關(guān)賦能需突破三大核心問題

公關(guān)賦能體系，也就是匹配“人人皆媒”時代的全新公關(guān)戰(zhàn)略，其意義當(dāng)然不只是防范“豬隊友”那么簡單，而更是建立在對價值觀爭議管理與商業(yè)經(jīng)營模式修正的基礎(chǔ)上，從公關(guān)運(yùn)營的整體來審視，以“人心”為根本的內(nèi)容陣地。橫向上，必然回歸“組織、環(huán)境、通路與受眾”這四大模塊的接觸點布局，而縱向上，則需要從“機(jī)制、思維、能力”三個方面進(jìn)行公關(guān)賦能的全盤考慮，這既是構(gòu)建長效公關(guān)價值體系的著眼點，也是從根本上防范“豬隊友”的戰(zhàn)略設(shè)計。

機(jī)制方面，關(guān)鍵是順應(yīng)“人人皆媒”，打造“用戶面對用戶、粉絲解決粉絲問題”的賦能子生態(tài)，在組織內(nèi)部，把公關(guān)的知識、資源和工具開放給非公關(guān)部門，以提升整體的公關(guān)體系力量，降低“豬隊友”出現(xiàn)的概率，提升一旦出現(xiàn)“豬隊友”時系統(tǒng)的應(yīng)對能力與效應(yīng)；思維方面，則是打破公關(guān)的團(tuán)隊與作業(yè)邊界，改變公關(guān)集權(quán)的舊模式，使公關(guān)的力量得到足夠前置與下沉，更多通過靠近前端與緊貼基層業(yè)務(wù)得以顯現(xiàn)，以此堅決摒棄“靠公關(guān)部那幾條‘槍做公關(guān)”的落后運(yùn)作思維；能力方面，狹義的“公關(guān)部”從為前端與基層公關(guān)頻繁“救火”中解放出來，而是重點致力于組織公關(guān)基礎(chǔ)的夯實、公關(guān)戰(zhàn)略的制訂與優(yōu)化、以及公關(guān)價值觀與商業(yè)模式的匹配研究與指引。

這當(dāng)中最典型的變化表現(xiàn)在公關(guān)由被動轉(zhuǎn)為主動、由相對封閉轉(zhuǎn)為高度開放、由對媒體的過度依賴轉(zhuǎn)為以內(nèi)容運(yùn)營為驅(qū)動、職能上由自上而下的管理為主轉(zhuǎn)為無限向前端和基層靠近的服務(wù)為主。

對公關(guān)人來說，有三個需要突破的障礙：一是自我為中心的集權(quán)釋放，概要地說，就是公關(guān)人或者公關(guān)部門要勇于把公關(guān)思維、工具、資源、知識分享和釋放出來，分解到組織的不同業(yè)務(wù)模塊與層級，通過構(gòu)建組織的公關(guān)能力和公關(guān)策略指引，來實現(xiàn)自己的價值，而不是把所有的公關(guān)職能，以及相應(yīng)的資源、知識、工具等都掌握在自己手上；二是內(nèi)部中介屬性的弱化，即不要讓自己成為組織內(nèi)單純的資源“搬運(yùn)工”和信息中介，這往往不利于公關(guān)運(yùn)作效率、質(zhì)量的提升；三是公關(guān)運(yùn)營邊界的融合，就是要改變通過管理控制為組織不同業(yè)務(wù)模塊與層級設(shè)置各種機(jī)械僵化的條塊分割，積極主動地化解內(nèi)部鴻溝，建立認(rèn)知與認(rèn)同，減弱直至消除組織內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門間的信息壁壘，進(jìn)而實施基于內(nèi)部“人人為媒”的向心傳播與連接，提升全員公關(guān)素養(yǎng)。

總而言之，以價值觀爭議管理與商業(yè)模式修正為根基，以全接觸點審查與內(nèi)容體系構(gòu)建、運(yùn)營為日常輸出方式，在“機(jī)制、思維、能力”上持續(xù)發(fā)揮與釋放頂層賦能的“大公關(guān)”長效生態(tài)，會逐步取代大部分企業(yè)組織現(xiàn)有的公關(guān)運(yùn)行模式，這是大勢所趨。