將“創(chuàng)造緊迫感”當作治理的任務

赫爾穆特·科爾曼 蘇明月

我們在專欄文章中一直在強調(diào)治理所涵蓋的廣泛范圍，包括分析公司狀況、監(jiān)督企業(yè)績效以及就更可取的行動路線提出建議等等。很顯然，提出行動方案是全職管理團隊的職責，高管承擔著分析與評估優(yōu)勢和風險相關的所有因素的責任。那么，治理委員會的外部成員能做出什么貢獻呢？如果董事會主席是外部人士，或者不再全職參與企業(yè)的運營，那么，這個問題就也跟他或她有關。

誰來決定優(yōu)先次序

治理委員會外部成員的職能決定了他們不會有比高管更好的新穎創(chuàng)意，他們的工作只能從高管提出的一系列建議開始。他們的角色是評價這些設想，他們通過充當獨立的討論伙伴這一角色來實現(xiàn)這一職能。高管是行動提案的提出者，對他們而言，與自己討論這些建議自然很困難，而與受人尊敬而且對自己的事務很有興趣的另一個人討論，則更容易，也更有收獲。通常，這些外部人士可以利用他們在其他企業(yè)獲取的外部經(jīng)驗。這些外部人士有自己的業(yè)務網(wǎng)絡，這可能會給這些提案的執(zhí)行帶來幫助。最重要的或許在于，董事會外部成員通常都是經(jīng)驗豐富的高管。與工作年限較短的年輕人相比，他們在更長時間的工作中，經(jīng)歷過更多的成功和更多的失敗，積累了應對更多挑戰(zhàn)的經(jīng)驗。

高管獲得的這類豐富經(jīng)驗，為他帶來了一個優(yōu)勢：了解如何設定優(yōu)先次序。下面，我們來詳述在行動計劃中確定優(yōu)先次序的重要性。管理工作面臨的挑戰(zhàn)通常是眾所周知的：技術在進步，競爭在加劇，客戶的要求在不斷提高，成本也在增加等等。此外，戰(zhàn)略管理又要求：分析情況，確定選項，根據(jù)壓倒一切的目標設定方向、執(zhí)行、控制，以及反饋經(jīng)驗教訓等。當然，在每個特定行動領域的各個常規(guī)階段，都有可供采用的諸多工具。但是如果要了解所有重大挑戰(zhàn)，以及檢視適當工具的數(shù)百項建議，就會讓人不堪重負，這種繁瑣和超負不僅不能讓戰(zhàn)略執(zhí)行迅速開始，反而會拖延進度。

在我參加的一些未來戰(zhàn)略介紹會上，我不止一次看到，高管們會羅列出24個行動方案，通常還有一個要求很高的投資計劃，用來擴大新戰(zhàn)略承諾的收益。而以我們受到的訓練和經(jīng)驗來看，通常的方法是在改進小事情之前就考慮更宏大的規(guī)劃。舉一個我了解的例子來說，有一個零售連鎖店準備啟動一個開設10個新網(wǎng)點的投資計劃，隨后，董事會要求實施一個“改善”現(xiàn)有零售網(wǎng)點微利狀態(tài)的并行計劃。結果表明，與靠新網(wǎng)點增加市場覆蓋率相比，這一對現(xiàn)有網(wǎng)點的改善計劃對擴大市場份額和提高盈利能力更為重要。當然，在這個案例中擴張也是合理的，但翻新既有網(wǎng)點顯然應該更優(yōu)先考慮。

創(chuàng)造緊迫感

我們努力工作，但是我們要處理太多事情。有時候，當我們處理眾多事情的時候，那些重點項目的重要性，常常被其他諸多事情所遮蓋。也因此，那些真正具有決定性作用的事情被耽擱了。而它們之所以被耽擱，是因為確定什么是真正重要的工作是很困難的，我們往往希望通過在這些工作上投入更長的時間來找到更好的解決方案。可以說，這么做并沒有錯。但治理可以成為一種急救措施，至少可以遏制這種危險的態(tài)勢。

報告現(xiàn)狀的例行工作，本來就要求將各項事務條分縷析，并為它們賦予重要性。為管理團隊設定日程——當然，這也是董事會的日程——這是確定事務優(yōu)先次序的一個工具。但如何設定這種日程是需要討論的。我們稱之為“創(chuàng)造緊迫感”，目的就是針對那些重要性被低估的問題的處理，這也是董事會外部成員最重要的貢獻之一。

這類問題可能來自于某個微利的業(yè)務部門，該部門的微利狀態(tài)已經(jīng)有很長一段時間了;也可能是某個法律糾紛問題，這個問題表面上看來可以由律師妥善處理;也可能是人事部門認為某些客戶的投訴沒有正當理由;還可能是來自專利申請觀察者的報告——報告稱，一個競爭對手正在為一項新技術申請專利，而我們的專家認為這項技術并不是很有前途……在這些討論中，董事會的外部成員可以帶來其他經(jīng)驗，以及身為外部人士的遠距離觀察視角，以便為重要的任務創(chuàng)造緊迫感。

那么，創(chuàng)造這種緊迫感到底意味著什么呢？它應該包括兩方面：一是來自事務的重要性，二是來自立刻行動或者至少盡快行動的必要性。我們可以采用一些通用工具來確定并告知各項任務的緊迫程度。

評估要素重要性的方法

我們認為，80/20法則適用于任何商業(yè)模式：系統(tǒng)中20%的因素會影響該系統(tǒng)80%的結果。數(shù)學家帕累托（Pareto）發(fā)現(xiàn)的這一法則，已被納入“關鍵成功因素”（Key SuccessFactors）學說，而且也是任何軍事戰(zhàn)略的基礎。我們所說的緊迫性源于議題的重要性。確定哪些可以作為成功因素是個詳盡的分析過程。

誰是重要的客戶：那些交易量大、那些與我們保持著長期傳統(tǒng)關系、那些愿意與我們一起挑戰(zhàn)新技術的人。

價格在大部分市場中都是一個重要的成功因素。那么，什么可以提高性價比呢？根據(jù)布佐（Buzzel）和蓋爾（Gale）可靠的實證研究，質(zhì)量和服務是影響價格的重要因素。總成本的主要構成，以及會受到管理行為影響的成本要素，是關鍵所在。因此，關鍵成功因素亟待關注。

評估重要性的一個有效審查方法，是分析如果我們的假設和行動計劃是錯誤的所產(chǎn)生的后果。也就是提出“如果……將會怎樣？”的問題。如果后果是災難性的，那么，它就是個重要問題。

在評估一個行動要素的重要性時，我們應該找出影響結果的根源。企業(yè)的盈利能力是一個結果，而且是個平均效應。沒有人能影響這樣一個最終的結果，同樣沒有人能影響一個平均效應。我們只能影響導致某個結果的原因：銷售量、銷售價格，導致某個結果的資源數(shù)量等等。而且我們也無法影響銷售總利潤等平均值，這是一個由多種要素綜合作用產(chǎn)生的結果。因此，將任何事物的平均值用四分法分成最好、平均正面、平均負面和最糟四部分是會有幫助的。你可以將你們公司的總銷售額按盈利能力遞減的方式分成四個部分。令人吃驚的是，平均值背后總有非常正面的四分位數(shù)，同時也有相當負面的四分位數(shù)。解決最糟的四分位數(shù)自然會帶來顯著的改善。

如何培養(yǎng)對時機緊迫性的敏感性

還有另一種由行動的時效性造成的緊迫感。在這種情況下，除非及早行動，否則，就不會有任何好結果。那么，怎么培養(yǎng)對時機緊迫性的敏感性呢？

有些決策會有一個機會之窗。我們的經(jīng)驗是，無論何時，遇到有利的幸運時機，都要盡快利用，因為機會之窗可能會再次關閉。而面對負面事態(tài)的發(fā)展，盡早采取行動的必要性是更為緊迫的。我們不妨用滅火來類比一下：現(xiàn)在的火勢源于半小時前的一場小火，再過半小時，它會變得更具破壞性。因此，為了阻止負面態(tài)勢的進一步惡化，立即采取行動就是必不可少的了。

培養(yǎng)對時機要素感受能力的另一種方法是“回溯”。從需要產(chǎn)生某個結果的日期開始，之后，將計劃倒推到為取得這一結果進行準備和實施階段的起點。在開始和取得全部結果之間，有一個運行時間。我們可以保守計算這一時間的長短。剛開始的時候，不要將注意力集中到用較短的運行時間即可完成的行動上，而是集中于具有重大影響的工作上，并把完成需要較長周期的工作當作首要任務。

事實反復表明，讓績效顯現(xiàn)出動態(tài)的數(shù)據(jù)趨勢是至關重要的。對于短期內(nèi)的任何變化——比如說與前一年相比的財務業(yè)績，這一時期內(nèi)現(xiàn)存的影響因素等等，都能為這一特定變化給出某些解釋。隨后，利用一條曲線來顯示最近5年（德國成熟企業(yè)的這一時期甚至會長達10年）的動態(tài)，我們立刻就能看到變化趨勢?；蛘卟环治鰧嶋H訂單輸入與預算相比的變化，而是展示在最近12個月（12個月移動平均數(shù)）中的變化趨勢，你就能從中看到曲線的下降或者上升。這就是趨勢。與其他變化分析的方法相比，這種分析方法至少能提前2個月或3個月識別出從上升趨勢到下降趨勢的變化。

催生緊迫感為自己制造挑戰(zhàn)

最后一點，當一切都處于理想狀態(tài)，而且無須做出什么改變時，這些分析會給出一個雙重信號：比如，訂單輸入量增加，利潤增長，利率下降，信用貨款充足，競爭對手心滿意足、并不兇惡。我們真的應該為這么樂觀的態(tài)勢舉杯相慶，并贊揚管理層付出的努力。但是，我們還應該清楚：從歷史上來看，這么有利的狀況從未在較長的時期內(nèi)占上風。因此，我們可以有把握地認為，它不會永遠持續(xù)下去。我們最好為整體經(jīng)濟環(huán)境的變化做好準備。我們必須在現(xiàn)有產(chǎn)品達到銷售高峰時開發(fā)新產(chǎn)品，必須在資產(chǎn)依然處在良好狀態(tài)時更新它們等等。

如果沒有挑戰(zhàn)，但為了保持警覺，你必須通過催生緊迫感來為自己制造挑戰(zhàn)。

提出某個問題，并強調(diào)其緊迫性，就足夠了

我們認為，催生緊迫感，并將這種想法傳達給管理層，是董事會的一個重要作用。這種溝通需要在公開的討論中消除分歧，并將已確定的問題置于監(jiān)督的聚光燈下。強調(diào)董事會這一職能的同時，我們想提醒的是，在描述需要做什么的時候不要過于具體。提出某個問題，并強調(diào)其緊迫性，對董事會而言，做到這里就足夠了。董事會的工作是向管理層說明他們面臨的挑戰(zhàn)，而如何應對挑戰(zhàn)則屬管理層的權限，也是他們的職責。

管理層必須具備解決問題所需要的所有生產(chǎn)能力和精力。如果一位董事能提出某些具體建議，當然很好，但是，詳細說明應對挑戰(zhàn)的完整行動計劃并不是董事會的工作。因為任何戰(zhàn)略的價值只能通過實施的效果得到體現(xiàn)。實施是關鍵所在，實施的結果則完全取決于管理層的能力和投入。

行動完成后，隨之而來的是對“火”是否已經(jīng)被完全撲滅的檢查，或者決定定期檢查是否適宜。成功要慶祝，這同樣也是董事會的一個重要作用。在困難時期，為了保持行動的動力和勢頭，慶祝取得的進步同樣也很重要。