集團企業(yè)對子公司的財務風險管控問題思考

摘 要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭是越來越大，企業(yè)需要在市場中生存就必須提高核心競爭力。如今，集團設立子公司是擴大規(guī)模的整體體現(xiàn)，是一種新的企業(yè)經(jīng)營管理模式。但是，這種方式在為集團獲得更多利潤的同時也對企業(yè)的財務管理與控制提出了更高的要求。集團企業(yè)需要根據(jù)子公司的建立情況，加強對子公司的財務控制，以便保障信息獲取的真實性，減少財務風險，最終做出科學合理的決策。在本文中就集團企業(yè)對子公司的財務風險管控問題進行分析，并提出相應的解決方案。

關鍵詞：集團企業(yè)；子公司；財務風險；管控

一、子公司在財務管理中面臨的風險

（一）外部經(jīng)營環(huán)境的風險。集團企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)不是采取將業(yè)務發(fā)展主要集中于一個地區(qū)，為了適應市場的競爭及擴大業(yè)務的氛圍，拓寬業(yè)務的渠道，其經(jīng)營管理一般是會在不同的區(qū)域，一般是跨市、跨省甚至是跨國操作。但是隨著集團子公司涉及的區(qū)域范圍逐漸變大，發(fā)展規(guī)模在擴大，集團總公司一般會面臨著異地經(jīng)營的風險，需要分析及應對子公司出現(xiàn)的財務風險問題。公司經(jīng)營環(huán)境的多變性在某種程度上加大了給公司財務管理增加了困難，市場的多變性更是需要集團重視子公司財務風險的管理，針對可能出現(xiàn)的風險情況，向各個子公司下發(fā)相關處理文件，提高子公司領導對財務管理及控制的重視程度。

（二）內(nèi)部人員控制和組織架構的風險。集團子公司成立的主要目的一般是增加業(yè)務擴展的渠道，而不是基于管理的需要，因此一些子公司的組織架構并不是十分的完善，對內(nèi)部人員的管理及控制能力不足，人員流動性較大。而此種現(xiàn)象表現(xiàn)出的財務風險則是不能進行成本的嚴格把控，容易造成不必要的浪費，給財務管理造成一定的負擔。首先，集團管理的核心必然是總公司，子公司的分布較為散亂，一般是無法像總公司實行精細化的管理，一般采取粗放的管理模式，內(nèi)部崗位與人員的設置存在嚴重不合理的現(xiàn)象，工作人員的職責不明確，缺乏有效的監(jiān)督與管理，這使得子公司存在的財務風險對總公司的財務造成了潛在的危害。其次，子公司在業(yè)務的開展過程中，在進行項目的施工過程中需要消耗大量的材料、設備及其他資源等，加之子公司分布區(qū)域范圍比較廣，勢必會導致資源不能實現(xiàn)共享及優(yōu)化配置，造成采購成本加大、資金的超額支出。因此，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)不是適應集團總公司的發(fā)展需求，總公司需要根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)模及子公司的分布及發(fā)展情況制定新型的財務管理模式，盡可能將財務風險降至最低。

二、集團企業(yè)對子公司的財務風險管控策略

（一）統(tǒng)一會計核算制度并完善內(nèi)部審計監(jiān)督體系。會計核算制度是企業(yè)立足與市場競爭的基礎，是預防財務風險的基礎，因此，集團總公司需要各個子公司實施與總公司相適應的財務管理制度，才可保證子公司在財務核算與總公司保持一致，有利于公司財務操作的規(guī)范化，避免操作處理方式不同引發(fā)新的財務危機，如此有利于公司的長遠發(fā)展。同時，總公司需要做到以身作則及對各個子公司定期進行財務工的核查，定期進行財務監(jiān)督與審計管理，以確保財務工作的順利進行。監(jiān)督內(nèi)容包含預算的監(jiān)督審計、資金使用情況的監(jiān)督審計、權限監(jiān)督審計、會計監(jiān)督審計等等，在各個方面確保子公司的財務安全，在最大程度上降低財務風險，提升利潤。

（二）建立預算制度并保證執(zhí)行力度。預算管理制度包含預算制定、編制、日常執(zhí)行及考核。子公司預算目標的制定便是依據(jù)公司的實際發(fā)展情況，對市場環(huán)境進行積極調(diào)查，分析目標客戶，預測市場行情，并取得子公司經(jīng)理的認可，并且需要經(jīng)過總公司的制衡與批準之后才可進入到具體的操作環(huán)節(jié)。層層進行預算的上報及得到上級的認可，可以有效避免預算目標過大而 打擊子公司員工的積極性，同時這也是避免預算的制定過于草率，影響了實際的業(yè)務進行，引發(fā)財務風險。

（三）建立財務人員派遣及培訓制度。如今市場的競爭便是人才的競爭，因此子公司需要注重本公司人才的培養(yǎng)。子公司的財務人員一般是總公司派遣到子公司的，其主要目的便是降低財務風險，加強總公司與子公司的溝通與交流，掌握子公司的財務情況。因此，總公司向子公司派遣財務管理人員是，需要與子公司的管理者進行有效的溝通，同時管理人員代表的是總公司對子公司的財務進行管理，其應當是受到總公司的考核，并由總公司進行工資、獎金、福利等的制定及發(fā)放。但是其應當是受到子公司的管轄，需要積極向子公司管理人員進行定期工作匯報。同時，無論是總公司或是子公司都應當重視人才的培養(yǎng)，定期對子公司的財務人員的工作情況進行檢查，同時加大對其的培訓力度，對其進行定期的考核，以便提高財務人員的業(yè)務執(zhí)行能力及提升職業(yè)素養(yǎng)，以便其跟上總公司的發(fā)展步伐，保障公司財務體系的完美構建。

（四）實施業(yè)績考核并實施績效獎懲。財務風險的存在是必然的，發(fā)生的概率卻是認為可以控制的。因此，集團內(nèi)部需要在日常經(jīng)營管理中加強對子公司進行業(yè)績考核并實施績效獎懲管理，保證子公司按照總部的內(nèi)控規(guī)范進行，以保障子公司各項工作的順利進行，降低財務風險。針對于此，總公司需要建立起完整的業(yè)務考核及績效評估制度，并由總公司相應的部門對子公司的財務人員進行全面的考核，并認真記錄人員的工作情況，將人員的表現(xiàn)與工資相掛鉤，激勵財務人員發(fā)揮自身能動作用，為自己及公司進行奮斗。

參考文獻：

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[2]唐建瓊.淺析集團公司如何實施對子公司的財務控制[J].中國經(jīng)貿(mào)導刊，2010，（10）.

作者簡介：

黃映梅，廣州杰賽科技股份有限公司。