如何更好地進行創(chuàng)新管理

徐學(xué)明

摘 要：借鑒國外先進理念和經(jīng)驗，從觀念角度辨明創(chuàng)新內(nèi)涵，從市場角度區(qū)分創(chuàng)新模式，從要素角度構(gòu)建創(chuàng)新機制，為我國企業(yè)進行創(chuàng)新管理拓展思路和視野。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新；觀念；模式；機制

“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”已成為我國新時代重要的戰(zhàn)略舉措。如何更好地進行創(chuàng)新管理，值得所有企業(yè)認真研究和系統(tǒng)思考。借鑒吸收是拓展思路和視野的快速途徑，作者廣泛和深入地研究了國外知名學(xué)者和企業(yè)關(guān)于創(chuàng)新管理的理念和經(jīng)驗，形成了“轉(zhuǎn)變創(chuàng)新觀念、選擇創(chuàng)新模式和完善創(chuàng)新機制”三個方面的認識，下面從這三方面談?wù)剟?chuàng)新管理的心得。

一、轉(zhuǎn)變創(chuàng)新觀念

到底什么是創(chuàng)新，目前還存在不同的認識。創(chuàng)新理論之父熊彼特認為“創(chuàng)新是企業(yè)家的特有職能，創(chuàng)新必須引入市場”。世界名企的成功經(jīng)歷也表明，創(chuàng)新不等于發(fā)明，發(fā)明是科學(xué)家的事情，創(chuàng)新是企業(yè)家的事情。愛迪生不僅發(fā)明了燈泡，更創(chuàng)新了照明產(chǎn)業(yè)，因此愛迪生主要是一個企業(yè)家，其次才是發(fā)明家。在愛迪生試驗燈泡的時候，愛迪生已經(jīng)在規(guī)劃這種新型照明的商業(yè)模式：如何收費，用戶如何接入、如何籌資等問題，而與此同時發(fā)明了燈泡的英國科學(xué)家斯旺還在試驗室等待著研發(fā)資金的投入，愛迪生和斯旺之間的區(qū)別就是創(chuàng)新者和發(fā)明家的區(qū)別。

德魯克這樣形象地解釋“創(chuàng)新”：如果在產(chǎn)生一種新思想上花費一美元，則在對之進行“研究”以便把它轉(zhuǎn)為一種新發(fā)現(xiàn)或新發(fā)明，就必須花費十美元。在“研究”上每用十美元，在“發(fā)展”上至少要花費一百美元，在“發(fā)展”上花費一百美元，則在市場上引進和建立一種新產(chǎn)品或一個新企業(yè)就需要花費一千美元乃至一萬美元。而只有在市場上建立了一種新產(chǎn)品或一個新企業(yè)后，才能說已有一種創(chuàng)新。

二、選擇創(chuàng)新模式

根據(jù)管理大師彼得德魯克的總結(jié)，創(chuàng)新引入市場共有五種模式：

1、無限式擴張：以最快的行動和最優(yōu)良的裝備取勝，如瑞典羅氏公司占領(lǐng)維生素市場。

2、創(chuàng)造性模仿：創(chuàng)新者將一項已有的產(chǎn)品或服務(wù)變得更加完美，并打開它的銷路。如日本精工表廠向市場推出廉價的石英電子表，一舉占據(jù)了手表市場的大份額。

3、企業(yè)家柔道：創(chuàng)新者率先瞄準(zhǔn)占據(jù)一個“海灘登陸場”，這個“登陸場”通常為已取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)所忽視或不予重視，一旦占據(jù)“登陸場”，獲取了相應(yīng)的市場收益后，創(chuàng)新者就會向“海灘”的其他地方“進軍”，最終占領(lǐng)整個島嶼。如索尼晶體管收音機首先占據(jù)了美國的廉價收音機市場，在獲得消費者認可后，又逐步占據(jù)了收音機的高端市場。

4、商業(yè)型堡壘：創(chuàng)新者瞄準(zhǔn)獲取一個小領(lǐng)域的實際壟斷地位，目的在于使企業(yè)免受競爭影響和他人挑戰(zhàn)。如阿爾康公司成為“溶眼酶”市場的唯一供應(yīng)商，形成了一個獨占的“商業(yè)型堡壘”。

5、重定義價值：從顧客的實際需求和經(jīng)濟現(xiàn)實出發(fā)，本著方便顧客使用和購買的原則，重新定義買方所實際需求的價值和賣方所要得到的價值。如不是賣復(fù)印機，而是根據(jù)復(fù)印量進行付費。

以上五種創(chuàng)新模式，可以單獨運用也可以組合運用，當(dāng)然都要根據(jù)市場的特點，新產(chǎn)品的性質(zhì)和企業(yè)的發(fā)展階段等因素權(quán)衡考慮決定取舍。就企業(yè)而言，需要根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)鏈和市場情況，選擇不同的創(chuàng)新模式。

三、完善創(chuàng)新的機制

企業(yè)要管理好創(chuàng)新活動，需要有一個好的機制，具體說來可以從以下幾個方面進行完善。

1、制定創(chuàng)新政策：在理念上，要擯棄一切陳舊的、已淘汰的、不再具成效的東西；在手段上，要從客戶、競爭和員工幾個方面掃描企業(yè)，獲取創(chuàng)新所需要的信息；在方法上，要制定一項包括創(chuàng)新目標(biāo)、創(chuàng)新期限、預(yù)算、人員的創(chuàng)新規(guī)劃；在原則上，創(chuàng)新最好不要多樣化，離開企業(yè)原先所在的領(lǐng)域；在氛圍上，鼓勵不怕失敗，容忍失敗的氛圍，對創(chuàng)新成功者給與英雄式的款待。例子：3M公司制定了15%規(guī)定和30%規(guī)定的創(chuàng)新政策。15%規(guī)定鼓勵科技人員最多把自己時間的15%用在自己選擇和主動提出的計劃上；30%規(guī)定要求每個部門前4年推出的新產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的收入應(yīng)占年度收入的30%。

2、實踐機遇管理：企業(yè)的經(jīng)營會議和和報告，除了列出存在問題，還要定期列出超過預(yù)期的成功和集中探討機遇；凡是在會議上建議創(chuàng)新或提出改變原有運作方式的人都必須向會議主持人和在座的其他同事提交一份工作計劃書。

3、設(shè)立創(chuàng)新部門：在創(chuàng)新提出之初，就讓它獨立發(fā)展，即把創(chuàng)新部門和現(xiàn)有企業(yè)分開運作；致力于成立小型創(chuàng)新部門，一支小隊伍的效率將比一支大隊伍高出數(shù)倍；構(gòu)建多功能創(chuàng)新部門，從一個項目的起始階段，就將研發(fā)工程師、市場開發(fā)人員和生產(chǎn)制造人員集中在一起；創(chuàng)新部門的利潤要和現(xiàn)有業(yè)務(wù)分開核算，創(chuàng)新部門前幾年利潤率很低甚至負數(shù)，但當(dāng)產(chǎn)品占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位后，就能帶來驚人利潤；創(chuàng)新部門的薪酬需要單獨設(shè)計，如果創(chuàng)新成功，創(chuàng)新者能夠參與分享巨大利潤，創(chuàng)新失敗，有權(quán)得到安置，恢復(fù)原來職務(wù)，享有原來薪金。

4、配備創(chuàng)新人員：創(chuàng)新斗士的來源：任何一個在3M公司工作的年輕工程師，只要向高層管理部門提出有意義的新構(gòu)想，就會被指派負責(zé)這個構(gòu)思的發(fā)展工作；強生公司的大多數(shù)高級管理人員從“創(chuàng)新方案管理”開始，轉(zhuǎn)向從事“產(chǎn)品管理”，再轉(zhuǎn)向“市場管理”，最后才取得公司的高級職位。創(chuàng)新小組成員的組成：創(chuàng)新小組的成員可以指派，但最好在創(chuàng)新的氛圍里自愿組成；大型公司只有讓自己的人員來創(chuàng)辦新企業(yè)，委派自己所熟悉所信任的人員，才能獲得創(chuàng)業(yè)的成功。

5、衡量創(chuàng)新成果：對所有的創(chuàng)新努力制定一套系統(tǒng)化的審查制度，每隔一定時期，企業(yè)就應(yīng)對公司內(nèi)所有的創(chuàng)新努力進行一次審查，創(chuàng)新審查時，將公司的所有創(chuàng)新與創(chuàng)新目標(biāo)、公司在市場的表現(xiàn)和地位、整個公司的業(yè)績相比較而做出評估。

企業(yè)完善創(chuàng)新機制，可以參考知名企業(yè)的經(jīng)驗，從上述五方面著手進行。重點是要通過制定創(chuàng)新政策來營造創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，通過市場機遇的分析把握住創(chuàng)新的源泉，通過高效率的創(chuàng)新部門和創(chuàng)新人員來執(zhí)行創(chuàng)新過程，通過衡量創(chuàng)新來形成創(chuàng)新管理的閉環(huán)。

綜上，只有對創(chuàng)新有精準(zhǔn)的理解，對創(chuàng)新模式有針對性的選擇，對創(chuàng)新機制形成系統(tǒng)性設(shè)計，才能更好地進行創(chuàng)新管理。

參考文獻：

[1] 上海人民出版社《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》彼得﹒德魯克 2002年