集團化企業(yè)預(yù)算管理的應(yīng)用探討

周雪

摘 要 預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)集團的重要管理手段之一，在提高管理水平的過程中發(fā)揮著重要的作用。集團化企業(yè)為了保障經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，必須構(gòu)建符合公司自身需求的預(yù)算管理體系。本文從集團化企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理的原因、關(guān)鍵與注意事項進行探討，重點提出融入EVA管理、跟蹤預(yù)算實施以及運用平衡記分卡在優(yōu)化預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核環(huán)節(jié)的重要性。

關(guān)鍵詞 集團化；預(yù)算管理；業(yè)績考評

一、集團化企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理的原因

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、市場競爭日益激烈，企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷壯大，很多國有和民營企業(yè)通過重組、兼并、上市等手段，形成了一大批現(xiàn)代企業(yè)集團。企業(yè)集團作為跨多業(yè)務(wù)領(lǐng)域、大規(guī)模的聯(lián)合組織，主要采取分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的管理體制，并對于提高企業(yè)集團管理水平和競爭力提出了更高的要求。

預(yù)算管理以其貫穿全員、全方位、全要素乃至全過程的管理模式使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、長短期目標(biāo)和年度行動計劃趨于協(xié)調(diào)一致，有助于集團企業(yè)更科學(xué)合理地配置資源，并加強財務(wù)管理以及對子公司的監(jiān)控能力，同時防范各項風(fēng)險。通過預(yù)算的編制、修正和實施，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略真正地、安全地落到實處，從而提高集團企業(yè)的綜合競爭力。

二、集團化企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理的關(guān)鍵

集團化企業(yè)預(yù)算管理的基本流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核三個主要環(huán)節(jié)。本文選取了各環(huán)節(jié)中存在優(yōu)化空間的關(guān)鍵點進行應(yīng)用方面的探究與討論。

（一）融入EVA管理以優(yōu)化預(yù)算編制

EVA的本質(zhì)是對資金的來源和使用進行管理，以促進企業(yè)價值增值。資金使用必須樹立現(xiàn)代的成本效益觀念，正確把握“投入”和“產(chǎn)出”、“花錢”和“省錢”的關(guān)系，對比分析各項資金資源配置的必要性、合理性，努力創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為公司獲取更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)價值最大化。構(gòu)建合適的資金集中管理模式，形成一個完整的體系，通過資金集中管理實現(xiàn)資金平衡、資金效益最大化、資源的優(yōu)化配置，使之與公司的短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略相適應(yīng)，使有限的資金充分發(fā)揮其效率，從而增強調(diào)控能力和抗風(fēng)險能力。公司在推行價值管理過程中，樹立了效益、效率和風(fēng)險均衡的理念。通過綜合考慮收益和風(fēng)險的關(guān)系，注意分析負(fù)債環(huán)境，不斷調(diào)整負(fù)債水平。在金融環(huán)境比較寬松、銀行利率走低，產(chǎn)品銷售走好、而且獲利率高于利息率，負(fù)債水平可以高些，充分利用應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款等不需要支付利息的流動負(fù)債，選擇最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，把公司資金的管理目標(biāo)統(tǒng)一化，進而公司長期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)確保公司價值最大化和資本成本最低。

（二）跟蹤預(yù)算實施以糾正執(zhí)行偏差

在集團化企業(yè)的預(yù)算管理中，我們可以要求集團在完成預(yù)算編制工作后，在預(yù)算執(zhí)行階段仍保持對預(yù)算的跟蹤和分析，同時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核，據(jù)此分析戰(zhàn)略預(yù)算的執(zhí)行效果和程度，并將結(jié)果反饋到預(yù)算編制前端，促進預(yù)算編制的完善和改進，也促進戰(zhàn)略的分解與落地。

這樣的預(yù)算跟蹤體系在具體操作層面上可以實現(xiàn)以下功能：首先，運用項目儲備庫以考核預(yù)算儲備質(zhì)量，通過入庫項目質(zhì)量控制、在庫項目存量控制和出庫項目質(zhì)量控制，確保項目執(zhí)行的每一個階段不偏離既定的戰(zhàn)略軌道，進而優(yōu)化公司資源配置，調(diào)整與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差，提升資源分配的效率和效果，確?！皯?zhàn)略精度”的達成。其次，通過從預(yù)算下達階段到項目支出入賬階段的全過程考核，綜合衡量預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的可靠度，支撐“戰(zhàn)略信度”的實現(xiàn)。最后，運用月度項目完成率考核，實時監(jiān)督、評估下屬單位項目各階段執(zhí)行情況，確保預(yù)算執(zhí)行進度，貫徹落實“戰(zhàn)略進度”的總體目標(biāo)。

（三）運用平衡記分卡以評價預(yù)算執(zhí)行

平衡記分卡的指標(biāo)體系強調(diào)“平衡性”，可以避免企業(yè)的業(yè)績考核偏重某一方面，從而能從全局上推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。經(jīng)過平衡計分卡環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的、可操作的具體目標(biāo)，這些目標(biāo)不僅是預(yù)算管理的一部分，而且能與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度的一致性。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營活動最終形成的成果，其他非財務(wù)指標(biāo)是驅(qū)動因素。只有很好的執(zhí)行另外三方面的指標(biāo)預(yù)算，才能實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算。接著，圍繞各維度的指標(biāo)，制定各維度的戰(zhàn)略，運用平衡記分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各維度責(zé)任人的預(yù)算指標(biāo)，形成部門層面的平衡記分卡與預(yù)算管理的整合模式。按照這種思路，層層分解落實到個人，形成個人的年度計劃及績效考評依據(jù)，這樣就形成了多層次、多維度、全方位的企業(yè)管理控制系統(tǒng)。

三、集團化企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理的注意事項

（一）完善預(yù)算調(diào)整制度

集團企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整可實行“雙向調(diào)整”原則，即年度預(yù)算調(diào)整既可由下級預(yù)算單位提出，也可由其上級預(yù)算單位提出。各子公司下級部門向子公司提出調(diào)整申請，如不調(diào)整子公司年度預(yù)算，由子公司預(yù)算單位自行審批后下達執(zhí)行，但須報總公司財務(wù)部備案；如需調(diào)整子公司年度預(yù)算，須報公司預(yù)算管理委員會審核、董事長審批、財務(wù)部備案。各下屬子公司在不調(diào)整本級年度預(yù)算的情況下可自主調(diào)整其下屬經(jīng)營單位年度預(yù)算，但須報總公司財務(wù)部備案；在調(diào)整其年度預(yù)算的情況下調(diào)整其下屬經(jīng)營單位年度預(yù)算，須先報總公司預(yù)算管理委員會審核、公司董事長審批、財務(wù)部備案。

（二）加強業(yè)績考評工作

預(yù)算管理辦公室以年度財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)和依據(jù)，制定和下達各部門年度關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，并嚴(yán)格按照公司績效管理相關(guān)考核辦法執(zhí)行，以保證公司年度財務(wù)預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行和公司年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。各部門要對其上報的財務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，以確保公司的預(yù)算安排，除特殊原因外，各部門上報的預(yù)算與實際誤差率不得超過10%，并將預(yù)算的準(zhǔn)確性納入年度經(jīng)濟獎懲考核范圍之中。對年度內(nèi)因財務(wù)預(yù)算調(diào)整而導(dǎo)致關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)生變化的部門，辦公室應(yīng)根據(jù)財務(wù)部對其財務(wù)預(yù)算的調(diào)整意見相應(yīng)調(diào)整其關(guān)鍵績效指標(biāo)，報經(jīng)公司董事會審定后重新下達指標(biāo)。

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