關(guān)于企業(yè)精益財務(wù)管理模式的研究

譚翔介 楊晨

【摘 要】隨著我國經(jīng)濟體制的發(fā)展，財務(wù)管理在我國企業(yè)中的地位明顯提升。在財務(wù)水平提升的同時，讓企業(yè)資源被高效利用，更讓企業(yè)成本得到降低，讓企業(yè)資源得到更合理的利用，為企業(yè)創(chuàng)造了更有價值的效益。由此可見，企業(yè)發(fā)展離不開財務(wù)管理，財務(wù)管理已經(jīng)成為高收益、低能耗企業(yè)的必要保障。因此，神東煤炭集團需要加強對精益財務(wù)管理的研究，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；價值；保障

一、神東煤炭集團財務(wù)管理背景

（一）財務(wù)管理弊端

神東煤炭集團是由神府煤炭公司和東勝公司合并形成，兩個公司在合并之前，公司的財務(wù)一直處于分散的狀態(tài)。公司中的財務(wù)管理是分權(quán)形式的管理，公司中的財務(wù)機構(gòu)和會計賬簿是進行獨立核算的，在期末才定期遞送部分書面報表。在期末編制報表中，管理層能夠得到公司的財務(wù)信息。在這樣的管理模式下，存在著一定弊端：一方面監(jiān)管力度存在不足的情況，單位財務(wù)情況自成體系，也缺少了政府進行的有效指導。從另一方面來講，會計信息進行的傳遞速度十分緩慢，只有在期末二級單位才能得到經(jīng)濟財務(wù)情況。各單位的財務(wù)部都設(shè)置了各自的賬套，其口徑和方法難以得到統(tǒng)一。在多頭開戶情況下，經(jīng)濟效率并不高，資金也得不到有效控制。

（二）目前神東煤炭集團財務(wù)管理

自從兩個公司合并之后，財務(wù)部門建立的結(jié)算中心，展開統(tǒng)一的管理。就近些年的運算情況分析，集中的會計核算明顯好于獨立核算。在獨立核算機構(gòu)中，存在工作薄弱、執(zhí)法不嚴格等情況，甚至存在違法行為。在2004年，公司展開了全面的財務(wù)改革，將結(jié)算中心撤銷，建立分公司自己的核算中心。同時核算中心也承擔著工資的發(fā)放、辦公設(shè)備的承擔以及日常交通費用以及對財務(wù)人員檔案的管理。在核算中心中，設(shè)置了費用辦事處、成本辦事處和綜合辦事處。費用辦事處主要來負責供應(yīng)物資，核算管理地面費用。成本辦事處則是負責物資的供應(yīng)。綜合辦事處則是負責單位機構(gòu)的考核、任免等工作。目前，財務(wù)部以及核算中心負責財務(wù)的管理。財務(wù)制度的制定是由財務(wù)部負責，對財務(wù)工作展開協(xié)調(diào)，負責生產(chǎn)的成本，還需要進行綜合管理。核算中心則主要負責二級單位的核算，還包括其他的財務(wù)管理工作。

二、神東煤炭集團財務(wù)管理的運行模式

（一）會計委派和集中核算相結(jié)合

對于礦井相關(guān)單位使用委派會計的方式，對于地面輔助相關(guān)單位使用的是集中核算的方式。這種方法的特點在于：當公司委派會計的時候，下屬機構(gòu)不能對委任財務(wù)公司進行干涉，有效的解決了不力監(jiān)督的問題。神東煤炭集團在地域分布和核算量上存在不同，以大柳塔礦為首的十個礦井，以及八個輔助單位和洗選中心，這些單位使用財務(wù)委任制，以每個單位三個財務(wù)人員為標準。在進行人員分配時，一些業(yè)務(wù)量比較多，距離礦井比較遠的單位需要配備四名財務(wù)人員，其余單位分配的財務(wù)人員主要有財務(wù)科長、會計以及出納組成。企業(yè)物流中心在核算工作上存在一定的特殊性，需要匹配八名財務(wù)人員。

（二）會計輪崗制

在企業(yè)中實施會計輪崗制，需要從企業(yè)財務(wù)情況出發(fā)實施輪崗制。輪崗制有著以下四方面的優(yōu)勢。首先能夠提高員工積極性，讓員工的特長得到發(fā)揮。財務(wù)工作相比于其他工作來講，相對枯燥。人事部門在員工入職前會進行個性、性格方面的考察，給員工安排合適的崗位，其中也必然存在一定程度的偏差。實施輪崗制能夠讓員工在工作中發(fā)揮出個人特性，緩解這種誤差情況。其次從財務(wù)部門角度，能夠讓員工進行公平競爭。每個員工都能不同難度的崗位上工作，讓會計人員在不同崗位上得到公平競爭的機會[1]。

再次有利于企業(yè)培養(yǎng)人才。企業(yè)每個崗位都存在著緊密的聯(lián)系，如長期在出納崗位上的員工，自身會計思維會受到限制，從事成本核算工作過程中，能夠讓員工得到充實和發(fā)展。最后從公司整體角度上講，會計輪換制能夠最大程度上避免腐敗行為的出現(xiàn)。員工在同一個崗位上工作的時間越長，和相關(guān)部門建立的聯(lián)系也就越深，實施輪崗制能夠幫助企業(yè)防患于未然，避免腐敗問題的出現(xiàn)。

（三）財務(wù)管理運行的保障

自2004年起，神東煤炭集團開始對崗位培訓環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，對于一些無法勝任，但又不能辭退的員工、年度考核末位的員工、違紀但又沒有達到開除標準的員工，展開崗位培訓。公司將這部分人組織起來進行崗位培訓，只有合格之后才能重新上崗。考核需要包含理論考試、評價、評比等內(nèi)容。員工的待崗時間應(yīng)該控制在半年之內(nèi)，員工的經(jīng)濟待遇需要適當調(diào)低，將績效和員工成績掛鉤，在考核達到要求之后才能允許員工重新上崗[2]。在實施崗位培訓優(yōu)化之后，有效的提高了財務(wù)人員的素質(zhì)，讓財務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量得到大幅提高，更在財務(wù)紀律方面發(fā)揮了積極作用。

神東煤炭集團在績效考核中形成對員工的評價，員工在受到評價之后，動力和壓力同時存在，構(gòu)建了積極的工作氛圍?？己斯ぷ髦饕劫Y、崗位等方面。在核算中心成立了考核小組，對員工的崗位、工作等信息制定了崗位說明書，其中對不同崗位的工作都做出來詳細的說明，設(shè)置了相應(yīng)的分數(shù)。財務(wù)部門進行的考核主要從以下方面進行，分別是現(xiàn)金往來、采購結(jié)算、檔案管理以及報表管理等方面。每個季度的考核重點不同，配置的分數(shù)也不同。神東煤炭集團經(jīng)過對財務(wù)人員的考核，讓財務(wù)人員達到了更高質(zhì)量的財務(wù)工作。

三、神東煤炭集團精益財務(wù)管理模式

在生產(chǎn)管理得到保障之后，神東煤炭集團著力將管理延伸到各方各面，精益化管理也就是利用最少的資源創(chuàng)造最大的價值，給人們提供更良好的產(chǎn)品和服務(wù)。

（一）精益模式協(xié)作流程

企業(yè)財務(wù)精益管理是一個追求精益求精的過程，在精益思想下，神東煤炭財務(wù)部在ERP系統(tǒng)應(yīng)用基礎(chǔ)之上，建立起可持續(xù)的財務(wù)管理模式。精益財務(wù)管理不僅需要控制成本，降低能耗，更需要著眼于企業(yè)經(jīng)濟活動，創(chuàng)造出更大的利潤[3]。

在企業(yè)戰(zhàn)略計劃的領(lǐng)導下，集團要制定合適的財務(wù)管理目標，明確財務(wù)管理的出發(fā)點，注意對人員的激勵，最終確定精益財務(wù)管理的方向。神東煤炭集團需要以資金、成本、預算為主要管理主體。首先需要在系統(tǒng)綜合數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上展開全面預算管理，制定出財務(wù)管理的計劃，下達給各個部門嚴格執(zhí)行管理。其次，為了保證資金、成本以及資產(chǎn)的管理能夠達到預期效果，能夠?qū)崿F(xiàn)總體財務(wù)預期，需要加強會計核算的應(yīng)用，將企業(yè)財務(wù)情況更加精準的管理起來，讓各個部門都能及時掌握財務(wù)的達標情況，能夠了解當下時期的生產(chǎn)活動。另外，財團需要將數(shù)據(jù)及時反饋出來，提供給企業(yè)發(fā)展以指導作用。

要想實現(xiàn)上述目標，需要得到財務(wù)管理制度以及相關(guān)流程的支持。在保證持續(xù)發(fā)展制度得到完善的前提之下，順利實施財務(wù)管理。在ERP系統(tǒng)的應(yīng)用下，財務(wù)管理部門將各部門之間聯(lián)系起來，讓財務(wù)數(shù)據(jù)得到最快速度的共享，能夠支撐財務(wù)核心活動，提供給決策者決策依據(jù)。在精益化財務(wù)管理的狀態(tài)下，能夠不斷完善集團ERP功能。

（二）精益財務(wù)管理模式

首先要明確企業(yè)精益財務(wù)管理模式的各個要素，分別是企業(yè)戰(zhàn)略、管理目標、核心內(nèi)容、管理制度、管理流程以及管理工具等，這些要素對于企業(yè)精益財務(wù)管理都十分重要，能夠互相輔助，且缺一不可[4]。

其次，企業(yè)的精益財務(wù)管理需要保證各個要素之間的互相配合，構(gòu)建一個反饋及時、不斷完善的財務(wù)管理體系。站在戰(zhàn)略高度角度，企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃，要制定出與其相匹配的精益財務(wù)管理目標，為企業(yè)的財務(wù)管理提供指導方向。先要明確一個管理目標，制定全面預算規(guī)劃、資產(chǎn)管理規(guī)劃、成本管理規(guī)劃以及會計核算計劃，以這些重要規(guī)劃作為核心內(nèi)容，對財務(wù)管理主體展開精細化管理，從而實現(xiàn)財務(wù)管理目標。在此同時，財務(wù)管理制度維護財務(wù)管理主體順利開展活動，在集成化財務(wù)管理信息工具的應(yīng)用基礎(chǔ)上，保障了財務(wù)管理的實施。精益化財務(wù)管理的實施程度能夠不斷提高需求，對財務(wù)管理制度以及管理流程進行不斷完善，對信息化管理工具不斷完善，持續(xù)推動企業(yè)的財務(wù)管理制度的運作。

最后企業(yè)的財務(wù)管理在各個組成部分之間得到了精細化的運作，在提升管理水平的同時，讓企業(yè)提高了經(jīng)濟效益。企業(yè)的財務(wù)管理目標、核心內(nèi)容以及管理制度、管理工具能夠?qū)崿F(xiàn)高效配合，讓企業(yè)的管理水平再一次得到提升，持續(xù)推動企業(yè)精益化財務(wù)管理。

就此構(gòu)建了神東煤炭集團的精益財務(wù)管理模式，神東煤炭集團先確定企業(yè)的戰(zhàn)略使命，根據(jù)戰(zhàn)略使命能夠制定財務(wù)管理的目標，在管理目標的指引下，神東煤炭集團能夠?qū)ζ髽I(yè)展開全面的預算管理。在全面預算管理中，神東煤炭集團主要需要讀企業(yè)的資產(chǎn)、企業(yè)成本以及企業(yè)資產(chǎn)進行管理。經(jīng)過精細化管理，需要展開會計核算。經(jīng)過會計核算的結(jié)果，能夠重新對財務(wù)管理制度以及財務(wù)管理流程進行完善，得到完善的管理制度和管理流程指導管理工具的改進，管理工具也能夠持續(xù)推動管理制度和管理流程的應(yīng)用。在財務(wù)管理工具、財務(wù)管理制度以及財務(wù)管理流程的應(yīng)用下，企業(yè)的財務(wù)管理核心內(nèi)容得到保障和支持。從而形成了持續(xù)且完善的精益財務(wù)管理模式，讓神東煤炭集團得到精細化財務(wù)管理。

四、結(jié)論

綜上所述，本文首先分析了神東煤炭集團財務(wù)管理背景，分析了財務(wù)管理弊端以及目前神東煤炭集團財務(wù)管理。然后研究了神東煤炭集團財務(wù)管理的運行模式，主要包括會計委派和集中核算相結(jié)合和會計輪崗制，財務(wù)管理運行得到保障有賴于崗位培訓優(yōu)化和績效考核。最后研究了神東煤炭集團精益財務(wù)管理模式，精益模式協(xié)作流程和精益財務(wù)管理模式互相促進，實現(xiàn)企業(yè)的精益化財務(wù)管理。