基于EPC總承包模式下全過(guò)程造價(jià)控制研究

王林敏 （福建聯(lián)審工程管理咨詢有限公司，福建 福州 350000）

0 前言

當(dāng)前，EPC總承包模式越來(lái)越受到廣大項(xiàng)目公司的青睞，也是目前工程承包中最為普遍的一種新型模式，是建筑市場(chǎng)在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變過(guò)程帶來(lái)的產(chǎn)物。目前在建筑市場(chǎng)當(dāng)中，這種模式的受用程度可見(jiàn)一斑。EPC直譯為設(shè)計(jì)采購(gòu)施工，這種模式是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。正是如此，EPC總承包模式已經(jīng)在當(dāng)今市場(chǎng)得到廣泛采用。

1 EPC的含義及造價(jià)控制理論

1.1 EPC工程總承包模式的含義

圖1 EPC工程承包示意圖

EPC指的是公司受業(yè)主的委托，按照那些承包工程的企業(yè)和建筑單位簽好的合同，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等，做全過(guò)程的承包，而且還要對(duì)工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、工期和造價(jià)等進(jìn)行各個(gè)方面的承包方式，如圖1、圖2所示。工程項(xiàng)目總承包一般是先設(shè)計(jì)，然后采購(gòu)，最后施工總承包，或者設(shè)計(jì)好直接進(jìn)行施工總承包的模式。工程項(xiàng)目總承包國(guó)際通行的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。

圖2 EPC承包模式建設(shè)流程圖

1.2 整個(gè)過(guò)程造價(jià)控制理論

整個(gè)過(guò)程造價(jià)控制理論指總承包公司在對(duì)建設(shè)工程進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和驗(yàn)收等一些工程中，必須確保整個(gè)工程的安全和質(zhì)量，而且盡可能縮短工程的周期，并且減少項(xiàng)目成本，努力實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)控制和管理工作，促進(jìn)項(xiàng)目的快速完成并取得經(jīng)濟(jì)效益[1]。事前控制、事中控制以及事后控制為工程項(xiàng)目造價(jià)的全面控制，所以不管在哪個(gè)方面，都必須要做好充分的準(zhǔn)備與控制工作。

2 EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)

2.1 EPC總承包模式與舊模式的比較

相比于舊的承包模式而言，EPC總承包模式更加注重和更有力的發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)部分的主導(dǎo)地位。在這種承包模式下，業(yè)主也更大程度的給了總承包人在建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)中的工作自由。舉個(gè)例子，在整個(gè)建筑過(guò)程當(dāng)中，每一步的設(shè)計(jì)圖紙、施工材料、方案分工等實(shí)際操作步驟都不需要業(yè)主去一一審核檢查，可以完全交給承包人去處理施工，業(yè)主所需要做的就是能夠及時(shí)地了解工程進(jìn)展程度、工程的施工質(zhì)量是否達(dá)到了預(yù)期目的，在整個(gè)建筑施工結(jié)束后收工檢查是否達(dá)到了合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)[2]。這樣就最大程度地減少了業(yè)主的工作量，在承包工作方面也大大地鍛煉了承包團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)合作能力，能夠靈活應(yīng)對(duì)各種方案的實(shí)施，合理的去協(xié)調(diào)應(yīng)用分工安排，在整個(gè)過(guò)程中達(dá)到了雙贏的目的。

2.2 EPC總承包模式所取得的效益

這種模式能夠最大程度的解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工互相牽制和各自脫節(jié)的不理因素，也更加方便了工程設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、進(jìn)程施工各個(gè)階段進(jìn)展的正常銜接，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，能夠保證得到較為良好的投資效益。更加注重項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益。EPC總承包模式就是以加強(qiáng)設(shè)計(jì)采購(gòu)，施工時(shí)期的各階段工作合理銜接，克服各階段各自脫節(jié)為最基本的出發(fā)點(diǎn)。這種模式下由于項(xiàng)目進(jìn)行可以多個(gè)階段工作都可以由同一承包商承包安排實(shí)施，不僅能充分發(fā)揮項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工安排的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合，而且可以加快工程工作進(jìn)度，同時(shí)便于進(jìn)度控制和投資控制，促進(jìn)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理[2]。這樣一來(lái)就更加有效地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目建設(shè)的一體化，促使進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制能夠更好的符合建設(shè)工程承包合同約定，盡最大可能的達(dá)到理想化的效果，確保獲得預(yù)期投資效益。

2.3 EPC總承包模式對(duì)工作的明確的分配

建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人，明確風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體。EPC總承包模式下總承包商處于主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的位置，不僅能充分發(fā)揮自身的綜合能力,為企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也擴(kuò)大了承包商的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)范圍。在整個(gè)建設(shè)工程的實(shí)施階段中，總承包商既要承擔(dān)施工過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)，還要承擔(dān)建設(shè)方案前期策劃階段、工程設(shè)計(jì)階段、施工材料采購(gòu)階段的風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包模式大多采用總價(jià)合同的形式，如果前期策劃階段和設(shè)計(jì)階段不夠完善，就會(huì)增加后期施工階段工程變工價(jià)格超出限額等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，總承包商也可以通過(guò)報(bào)價(jià)、建筑工程施工階段優(yōu)化設(shè)計(jì)等手段來(lái)降低這些因素所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但是無(wú)論怎樣,在建設(shè)工程整個(gè)實(shí)施過(guò)程中總承包商始終是風(fēng)險(xiǎn)的主體。

3 存在的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)

3.1 決策階段的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)

建設(shè)單位在投資決策階段，通常會(huì)組織一些與此有關(guān)的項(xiàng)目工作人員進(jìn)行一些必要的可行性研究，總的承包商也可以參與進(jìn)來(lái)幫助此項(xiàng)工作的完成。但是經(jīng)常由于總承包商前期經(jīng)營(yíng)力度不夠，到建設(shè)單位進(jìn)行招標(biāo)后才開(kāi)始介入，此時(shí)已經(jīng)晚了，錯(cuò)過(guò)了投資階段，投資估算已經(jīng)完成，沒(méi)有專業(yè)咨詢的支持，建設(shè)單位的投資估算可能與實(shí)際有些偏差，這時(shí)的偏差可能給總承包商的后期造價(jià)控制造成很大壓力。

3.2 招標(biāo)階段的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)

EPC項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)間比較短，而總承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)前期沒(méi)有做好準(zhǔn)備工作，對(duì)招標(biāo)公文研究不透徹，或者并沒(méi)有熟悉工程項(xiàng)目的具體情況就開(kāi)始設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)方案前也沒(méi)有和施工管理人員切磋。比如，2005年，酒泉的某個(gè)公司通過(guò)招標(biāo)的方式，最后認(rèn)定由某一個(gè)建設(shè)集團(tuán)來(lái)承擔(dān)以EPC方式來(lái)技改其電廠工程，隨后與建設(shè)集團(tuán)簽訂了承包合同，該合同承擔(dān)任務(wù)分配合理。由此看來(lái)，這項(xiàng)工程通過(guò)EPC模式為建設(shè)公司帶來(lái)最有效的工程投資的控制?？偟乃阆聛?lái)，采用EPC總承包模式的工程與同期工程比較，能夠節(jié)省1.5億元左右。也不能忽略的是有些設(shè)計(jì)人員缺乏經(jīng)濟(jì)管理觀念，造成了風(fēng)險(xiǎn)估算不足，到后期的實(shí)施過(guò)程中估計(jì)會(huì)出現(xiàn)超過(guò)預(yù)算等情況，嚴(yán)重的時(shí)候可能都沒(méi)辦法中標(biāo)。

3.3 設(shè)計(jì)階段的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)

設(shè)計(jì)階段是很重要的階段，對(duì)工程造價(jià)影響最大，EPC項(xiàng)目中標(biāo)后，設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照規(guī)范保守設(shè)計(jì)，并不考慮造價(jià)情況，雖然他們?cè)O(shè)計(jì)時(shí)會(huì)與許多方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性比較，但依舊會(huì)設(shè)置很高的保險(xiǎn)系數(shù)。若再與后期施工結(jié)合的不緊湊的話，往往造成價(jià)格過(guò)高。

3.4 施工階段的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)

施工階段也是造價(jià)控制的重要階段，施工過(guò)程中項(xiàng)目管理人員工作的范圍太窄，他們只考慮施工的思維項(xiàng)目管理，極少與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行有效地溝通，造成對(duì)現(xiàn)場(chǎng)變更洽商以及簽證把控不好，以至于造價(jià)工程師做結(jié)算時(shí)在這方面增加施工成本。

3.5 竣工階段的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)

竣工結(jié)算往往會(huì)控制造價(jià)，總承包商應(yīng)該立即搜集竣工結(jié)算的相關(guān)資料，管理人員經(jīng)常會(huì)完整保存變更洽商和簽證，但是減項(xiàng)資料卻保存不齊，分包單位也沒(méi)主動(dòng)提供減項(xiàng)資料，所以分包結(jié)算時(shí)造成了成本的增加。在與業(yè)主交流方面，口頭變化沒(méi)有及時(shí)形成合同，這一切都會(huì)給竣工結(jié)算造成很多麻煩[3]。

4 控制策略

①總承包商應(yīng)做好前期工作，提前做好客戶跟蹤，在決策階段盡量介入項(xiàng)目的可行性研究。總承包商應(yīng)很好地熟悉招標(biāo)文件及施工情況，在確定報(bào)價(jià)時(shí)既要考慮公司收益的合理利潤(rùn)空間，又要考慮如何在投標(biāo)報(bào)價(jià)中獲勝，投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)需要考慮設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各方面存在的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)。

②總承包商應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段、施工階段、竣工階段的造價(jià)管理工作。在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員需進(jìn)行多個(gè)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，確定最合理的方案。在施工階段，總承包商應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員與施工人員的配合。在竣工階段，凡是涉及到資金的問(wèn)題，總承包商應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)，并保存好相關(guān)資料。

5 結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，基于EPC總承包模式下全過(guò)程造價(jià)控制項(xiàng)目是一個(gè)不確定的、各方面都有的控制工作，所以需要對(duì)各個(gè)方面的造價(jià)控制都嚴(yán)格把關(guān)，只有這樣，才能提高總承包商的管理和對(duì)整個(gè)工程的造價(jià)控制予以掌控。