國(guó)內(nèi)電子制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略研究

【摘要】華為公司憑借創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成功從低端市場(chǎng)躋身高端市場(chǎng)，并呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢(shì)頭。在華為的發(fā)展進(jìn)程中，創(chuàng)新的重要性無(wú)可比擬。技術(shù)方面，華為在研發(fā)上的巨額投入成為華為的創(chuàng)新型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一步，堅(jiān)持國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)也為華為清除了技術(shù)貿(mào)易壁壘；營(yíng)銷方面，華為采用全面化、專業(yè)化的人才培養(yǎng)策略，而非偏居一隅，使得華為的產(chǎn)品創(chuàng)新能緊跟市場(chǎng)步伐，迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化；管理方面，華為所崇尚的“狼性”的企業(yè)文化最大化了員工的危機(jī)意識(shí)，并不斷促進(jìn)員工努力進(jìn)取，股權(quán)激勵(lì)制度能夠提升現(xiàn)有員工熱情，吸引高新技術(shù)人才，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。吸收華為經(jīng)營(yíng)策略的成功經(jīng)驗(yàn)，探尋電子制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的合理路徑，不僅有助于加快電子制造業(yè)的蓬勃發(fā)展，還將進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的長(zhǎng)足發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新 技術(shù) 營(yíng)銷 管理

一、電子制造業(yè)的現(xiàn)狀

隨著人手一部智能手機(jī)的時(shí)代到來(lái)，中國(guó)已然成為全球最大的手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)。一方面，智能手機(jī)為人們的日常生活提供了極大的便利，另一方面，智能手機(jī)的普及也催生著各類以其為媒介的新媒體的不斷蓬勃[1]。

截至2016年末，智能手機(jī)在全球范圍內(nèi)的總銷量超過(guò)14億部，三星、蘋(píng)果、華為位列前三。中國(guó)的手機(jī)品牌在2015年時(shí)已占全球比重40%以上，華為超越聯(lián)想，成為國(guó)內(nèi)最佳的手機(jī)品牌。因此，本文選擇華為公司作為案例研究其經(jīng)營(yíng)策略，為其他的電子制造企業(yè)的發(fā)展方向及路徑提供經(jīng)驗(yàn)與借鑒。

二、華為的經(jīng)營(yíng)策略分析

（一）技術(shù)層面

1.研發(fā)投入巨大。眾所周知，華為采取的是以資金換創(chuàng)新的路線，華為每年會(huì)投入巨額資金給自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，長(zhǎng)期投入高額的研發(fā)費(fèi)用，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，力求在品質(zhì)上有所突破，華為的亮眼成績(jī)與其對(duì)創(chuàng)新的重視是分不開(kāi)的。華為的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)方式讓華為智能手機(jī)逐步獲得全球范圍內(nèi)的更多用戶認(rèn)可。

2.堅(jiān)持國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。華為一直堅(jiān)持以國(guó)際高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己。截至2011年年底，華為共加入了全球范圍內(nèi)130余家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的組織機(jī)構(gòu)，在遵循更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，制造質(zhì)量更加優(yōu)異的產(chǎn)品之外，也因此申請(qǐng)了多個(gè)核心技術(shù)專利，并為華為產(chǎn)品的廣泛被認(rèn)可打下堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。

（二）營(yíng)銷層面

華為對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)看之甚重。華為在營(yíng)銷人員招聘之初即要求名校畢業(yè)，擁有良好的學(xué)歷基礎(chǔ)。接著需經(jīng)過(guò)華為內(nèi)部的統(tǒng)一嚴(yán)格培訓(xùn)，合格之后方可進(jìn)入市場(chǎng)之中。此外，華為立志培養(yǎng)全面型人才，即使是營(yíng)銷人員也要具備一定的研發(fā)素質(zhì)，華為的這一獨(dú)特的營(yíng)銷模式，將企業(yè)的員工流動(dòng)所帶來(lái)的影響降到了最低，能夠更好地應(yīng)對(duì)人員方面的臨時(shí)性空缺。

（三）管理層面

1.“狼性”的企業(yè)文化。華為的創(chuàng)新至上源于“狼性”的企業(yè)文化，任正非強(qiáng)大的個(gè)人魅力與華為的成功關(guān)系密切，任正非的“狼性”孕育、影響并最終形成了華為最為著名的企業(yè)文化。任正非所擁有的的空前的危機(jī)意識(shí)以及管理風(fēng)格成為華為文化中的影響深遠(yuǎn)的重要養(yǎng)分。

2.員工的股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)制度是企業(yè)為增強(qiáng)員工的工作積極性所采取的一種行之有效的管理方法。一方面，從員工角度看，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)制度能讓員工擁有主人翁的意識(shí)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率；另一方面，從企業(yè)角度看，以股權(quán)為媒介，將企業(yè)與員工放在同一陣營(yíng)，更有利于企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)?？v觀華為的發(fā)展歷程不難看出，華為的股權(quán)激勵(lì)政策的實(shí)施與危機(jī)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型密不可分。華為公司創(chuàng)立初期，全面實(shí)施股權(quán)激勵(lì)以主解決企業(yè)的階段性的融資難題。2001年，華為進(jìn)行了股權(quán)結(jié)構(gòu)改革，將內(nèi)部股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)。2003年，為了有效應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)，華為擴(kuò)大了員工的持股比例，并延長(zhǎng)員工的持股期限，最終實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)的迅猛上漲。2008 年，全球性的金融危機(jī)爆發(fā)，華為出現(xiàn)了股份回贖的現(xiàn)象。為應(yīng)對(duì)此次經(jīng)營(yíng)困境，華為創(chuàng)新推出了飽和配股制度，即為華為內(nèi)部員工設(shè)置持股上限，并按照崗位不同分級(jí)，以進(jìn)一步保持員工的低流動(dòng)性。實(shí)踐證明，股權(quán)激勵(lì)制度能夠提升現(xiàn)有員工熱情，吸引高新技術(shù)人才，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、華為的經(jīng)營(yíng)策略對(duì)電子制造企業(yè)的發(fā)展啟示

（一）保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

華為始終著眼于技術(shù)及營(yíng)銷水平這兩方面的內(nèi)容。一方面，高創(chuàng)新度的技術(shù)水平是一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，走在技術(shù)發(fā)展前沿是企業(yè)生存及可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力；另一方面，高超的營(yíng)銷水平為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品尋找更廣泛的受眾，為企業(yè)提供了適宜的土壤，使其根發(fā)芽并茁壯成長(zhǎng)，營(yíng)銷水平的高低是企業(yè)盈利的實(shí)現(xiàn)途徑。

（二）創(chuàng)新無(wú)處不在

華為在各個(gè)層面不斷尋求創(chuàng)新。巨額研發(fā)投入是為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新；獨(dú)特的營(yíng)銷策略是營(yíng)銷創(chuàng)新；股權(quán)激勵(lì)制度是管理創(chuàng)新。

（三）注重人才的培養(yǎng)

無(wú)論是股權(quán)激勵(lì)制度還是華為“狼性”的企業(yè)文化，都突出了人的重要性。人才的穩(wěn)定性和拼搏精神是推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的重要力量。能夠留住人才，企業(yè)才能夠穩(wěn)步向前。

（四）適時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

華為的成功不是一蹴而就的。華為最初是在價(jià)值鏈低端生存的，運(yùn)用低成本戰(zhàn)略占據(jù)低端市場(chǎng)的一席之地。此后，華為在擁有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)后，不斷提高質(zhì)量及技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)從量到質(zhì)的飛越，成功躋身價(jià)值鏈高端，并不斷前進(jìn)。

四、總結(jié)

華為公司作為我國(guó)電子制造業(yè)的龍頭企業(yè)之一，從低端市場(chǎng)憑借創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成功躋身高端市場(chǎng)，并呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢(shì)頭。在華為的經(jīng)營(yíng)決策中，創(chuàng)新的重要性無(wú)可比擬。技術(shù)方面，華為在研發(fā)上的巨額投入成為華為的創(chuàng)新型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一步，堅(jiān)持國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)也為華為清除了技術(shù)貿(mào)易壁壘；營(yíng)銷方面，獨(dú)特的營(yíng)銷風(fēng)格，研發(fā)和銷售人員的技能互換特色，為華為的不同階段的發(fā)展提供了大量的人才，使得華為的產(chǎn)品創(chuàng)新能夠緊跟市場(chǎng)的前進(jìn)步伐；管理方面，“狼性”的企業(yè)文化對(duì)于華為員工的影響深遠(yuǎn)，提升了華為員工的危機(jī)意識(shí)和工作積極性，股權(quán)激勵(lì)制度能夠提升現(xiàn)有員工熱情，吸引高新技術(shù)人才，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)于電子制造產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，用發(fā)展的、創(chuàng)新的眼光看世界，注重人才的培養(yǎng)，適時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從價(jià)值鏈低端向價(jià)值鏈高端邁進(jìn)，是電子制造企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的必由之路。

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作者簡(jiǎn)介：孫貝貝（1992-），女，漢族，安徽蚌埠人，安徽大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院2016級(jí)金融專碩班，研究方向：金融學(xué)。