中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購邏輯研究

倪耀琦

【摘要】隨著國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅猛發(fā)展，技術(shù)革新推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)不斷演變?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中利用并購手段支持自身發(fā)展。百度、阿里巴巴與騰訊作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的三大互聯(lián)網(wǎng)公司，其戰(zhàn)略資源與并購風(fēng)格各不相同。本文從資源觀的角度，分析戰(zhàn)略資源如何影響企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略及產(chǎn)生并購模式差異的原因。

【關(guān)鍵詞】資源觀 互聯(lián)網(wǎng) 并購 戰(zhàn)略

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是近20年以來發(fā)展最為迅猛的行業(yè)。作為信息社會(huì)的重要信息傳遞媒介，互聯(lián)網(wǎng)在信息傳遞中發(fā)揮著不可替代的作用。發(fā)展至今，互聯(lián)網(wǎng)已從單一的通訊工具發(fā)展出“互聯(lián)網(wǎng)+”的新形態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不僅需要搶占線上流量入口，同時(shí)還需要通過與線下傳統(tǒng)行業(yè)合作甚至融合來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。

而在企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略布局的過程中，并購作為一種快速有效的手段，能夠在短時(shí)間之內(nèi)補(bǔ)齊短板、鞏固優(yōu)勢(shì)。從PC時(shí)代走向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從線上到線下，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，并購規(guī)模在最近五年出現(xiàn)了爆炸式增長(zhǎng)。從2012年17億增長(zhǎng)至2016年超過2000億元，累計(jì)并購規(guī)模超過4000億元，其中阿里巴巴、百度與騰訊發(fā)起并購金融超過1000億元?？梢娙夜驹诨ヂ?lián)網(wǎng)并購的浪潮中的主導(dǎo)地位。而這三家在PC時(shí)代專注自己各自領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開始針對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一邊“查漏補(bǔ)缺”，一邊開辟新業(yè)務(wù)，施行自己的擴(kuò)張戰(zhàn)略。而這當(dāng)中，并購起到了至關(guān)重要的作用。因此，要研究中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的并購邏輯就需要首先理解BAT的并購邏輯。

作為輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最重要的資產(chǎn)是用戶流量，因此用戶是第一位的。通過并購來形成行業(yè)壟斷、填補(bǔ)業(yè)務(wù)空白謹(jǐn)防被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)。傳統(tǒng)企業(yè)通過并購來影響產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，提升盈利能力。而諸如BAT這樣的公司則是朝著建立基于互聯(lián)網(wǎng)的完整生態(tài)目標(biāo)努力，只有這樣才能使得用戶的黏性提高，提升用戶流量，最終使得平臺(tái)流量變現(xiàn)的能力提升。由此可見在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中并購的戰(zhàn)略目標(biāo)通常不是以直接的盈利為導(dǎo)向。通過并購獲得的資源通過企業(yè)自身的平臺(tái)流量能夠得到變現(xiàn)時(shí)，才能真正創(chuàng)造價(jià)值。因此站在資源戰(zhàn)略觀的角度能夠幫助我們更好的理解互聯(lián)網(wǎng)公司的并購邏輯。

二、資源觀相關(guān)理論介紹

波特的競(jìng)爭(zhēng)理論強(qiáng)調(diào)在企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)及差異化，該理論用于分析互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)則存在明顯的局限性。首先，盡管互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也存在規(guī)模效應(yīng)及產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)，但其規(guī)模效應(yīng)具體體現(xiàn)在用戶關(guān)系及社交內(nèi)容生產(chǎn)，這些就注定在行業(yè)內(nèi)很難保持多強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的格局，領(lǐng)頭企業(yè)必將對(duì)其他企業(yè)形成壓倒性優(yōu)勢(shì)，且很難有新進(jìn)入者能在該領(lǐng)域?qū)ζ湫纬商魬?zhàn)。其次，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不存在上下游，但由于技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)模式發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)又能夠與其他行業(yè)進(jìn)行融合，意味著不同主營(yíng)業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣會(huì)在同樣的領(lǐng)域產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。

因此，波特的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論不適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略決策。分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購邏輯，不應(yīng)看企業(yè)要做什么業(yè)務(wù)，而是分析有什么資源，從戰(zhàn)略資源的角度理解并購動(dòng)機(jī)及并購模式差異。

（一）資源的定義及特征

資源是幫助企業(yè)產(chǎn)生優(yōu)劣勢(shì)及能與另一家公司區(qū)分開的關(guān)鍵要素，資源觀強(qiáng)調(diào)的資源包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及組織能力。資源決定企業(yè)能做什么，而不是想做什么。

資源觀中強(qiáng)調(diào)的企業(yè)資源是戰(zhàn)略性資源，主要包含如下特征：

1.有價(jià)值性。企業(yè)擁有的資源是存在價(jià)值的，能在當(dāng)前或未來為企業(yè)帶來持續(xù)利潤(rùn)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，評(píng)估一家企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵指標(biāo)并非營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)率，而是市場(chǎng)占有率或電子商務(wù)成交額（GMV）等規(guī)模指標(biāo)。

2.稀缺性。稀缺性是區(qū)別資源觀強(qiáng)調(diào)的資源與一般資源的重要特征。由于企業(yè)是各種資源的集合，而企業(yè)具備的諸多生產(chǎn)要素假如是普遍的，則不能被稱為企業(yè)的戰(zhàn)略資源。

3.不可替代性。資源本身不僅稀缺，且不存在作用和功能上與之相同甚至覆蓋的資源。

4.持久性。符合資源觀定義的資源不僅稀缺，還必須在一段時(shí)間內(nèi)難以被其他企業(yè)獲取。

（二）資源觀主要理論觀點(diǎn)

Wernaerfelt（1984）首次提出資源觀，并將資源定義為能夠提高企業(yè)利潤(rùn)且獲取可觀投資回報(bào)的機(jī)會(huì)。Barney（1986）認(rèn)為資源觀的一個(gè)前提假設(shè)是資源的非完全流動(dòng)性，只有當(dāng)該前提滿足時(shí)，資源才具有稀缺性等特征。之所以資源無法完全模仿，是因?yàn)槠髽I(yè)具有路徑依賴的特點(diǎn)，且資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間不存在對(duì)等的因果關(guān)系，而資源本身具有社會(huì)復(fù)雜性特點(diǎn)。Collis、Montgomery（1995）提出，評(píng)估企業(yè)資源的價(jià)值不能僅在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)在整個(gè)行業(yè)中進(jìn)行判斷。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)邊界不僅由資源決定，還和行業(yè)環(huán)境有關(guān)?；谫Y源的理論把外部的行業(yè)視角和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)引入到分析資源評(píng)估的主觀過程中。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)狀分析

從2015年起，世界第七次并購浪潮席卷全球。不同于以往橫向、縱向或混合并購等方式，第七次并購中“互聯(lián)網(wǎng)式”并購成為矚目焦點(diǎn)。2015年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)并購事件數(shù)達(dá)356件，并購金額為3143億元。2016年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購金額占國(guó)內(nèi)總體比值超過17%?？v觀2013～2017年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，并購主要分為三大階段。

第一階段（2013年～2015年）主要以同業(yè)并購為主，各類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)行業(yè)集中度迅速提升。如優(yōu)酷合并土豆成立合一集團(tuán)、愛奇藝合并PPS、滴滴快的合并、58同城合并趕集網(wǎng)、攜程合并藝龍、美團(tuán)合并大眾點(diǎn)評(píng)成立新美大、攜程合并去哪兒等。

第二階段（2014年～2016年）主要以生態(tài)型并購為主，百度、阿里巴巴、騰訊（簡(jiǎn)稱“BAT”）三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司從主導(dǎo)小互聯(lián)網(wǎng)公司同業(yè)合并的背后推手轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)型并購的發(fā)起者。三家公司在其主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行并購，通過并購迅速構(gòu)建企業(yè)生態(tài)閉環(huán)。其中包括阿里巴巴全資收購神馬搜索、高德地圖、蝦米音樂，騰訊戰(zhàn)略入股京東、易迅、58同城等。

第三階段（2016年～2018年）主要以“新零售”作為并購的主要方向。包括阿里巴巴增持銀泰商業(yè)股份（從28%提升至74%）、收購聯(lián)華超市18%的股份、逾5億元入股新華都、28.8億美元入股大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售以及全資收購餓了么，騰訊聯(lián)手京東，入股了永輝超市、唯品會(huì)等零售領(lǐng)域巨頭。

四、BAT并購戰(zhàn)略比較分析

（一）BAT戰(zhàn)略資源分析

騰訊作為中國(guó)最早涉足即時(shí)通訊的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，至2018年初微信及WeChat合并月活躍賬戶數(shù)超過10億。騰訊的戰(zhàn)略資源是社交網(wǎng)絡(luò)，社交作為人的基本需求，由于社交所帶來的人際紐帶及內(nèi)容，其用戶黏性極高，用戶產(chǎn)品切換成本巨大。騰訊依靠自身在PC時(shí)代積累的用戶流量導(dǎo)入微信，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)變，在利用資源的基礎(chǔ)上進(jìn)一步鞏固自有資源。

阿里巴巴是國(guó)內(nèi)最大的電子商務(wù)企業(yè)。相比騰訊，阿里巴巴作為電商平臺(tái)，其最大資源是通過搭建電商平臺(tái)和支付場(chǎng)景帶來的客戶流量。從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)過渡的過程中，支付場(chǎng)景發(fā)生巨大變化。從原來B2B、B2C的電子商務(wù)形態(tài)向移動(dòng)支付轉(zhuǎn)變。但從線上發(fā)展至線下，流量的社交屬性逐漸凸顯，而阿里巴巴在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略布局晚于騰訊。

在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，百度是搜索門戶網(wǎng)站中最大的流量入口，因此不同于騰訊的社交流量與阿里巴巴的支付流量，百度擁有的資源是搜索流量。而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶更多通過應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)信息交互。因此百度的資源受到客戶需求的挑戰(zhàn)，而這一變化對(duì)百度以廣告為主的盈利模式產(chǎn)生重大影響。

（二）BAT并購戰(zhàn)略比較分析

資源的特征決定其需要通過一系列的方式來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。盡管騰訊、阿里、百度擁有的都是線上流量，甚至其中相當(dāng)多的客戶存在重疊，但其流量屬性的不同決定其并購戰(zhàn)略、并購目的、并購方式存在差異。

BAT在進(jìn)行生態(tài)式并購階段，都采取自有、全資收購或者戰(zhàn)略入股的方式進(jìn)入搜索、即時(shí)通訊、電商、位置服務(wù)、金融、泛娛樂等領(lǐng)域。由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，搜索更多是在各類功能軟件內(nèi)置進(jìn)行，百度資源本身的需求度逐漸下降，導(dǎo)致資源無法支持其生態(tài)并購的戰(zhàn)略布局內(nèi)容。同時(shí)依賴資源變現(xiàn)的廣告業(yè)務(wù)因“魏則西事件”而承受巨大的社會(huì)輿論壓力。百度開始改變自身發(fā)展戰(zhàn)略及并購戰(zhàn)略，用搜索資源帶來的海量數(shù)據(jù)支持企業(yè)在人工智能領(lǐng)域發(fā)展。從2016年起，百度將并購目標(biāo)轉(zhuǎn)向人工智能公司，用于支持其自動(dòng)駕駛、語音識(shí)別等技術(shù)發(fā)展。

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，即使是電商已經(jīng)高度發(fā)達(dá)的當(dāng)前，在社會(huì)商品零售總量中，線上電商依然只占到15%，線下渠道約為85%。正因如此，騰訊與阿里巴巴在完成生態(tài)型并購補(bǔ)齊配套服務(wù)后，都提出“新零售”、“智慧零售”戰(zhàn)略，并通過并購快速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局。

所謂新零售，就是要通過互聯(lián)網(wǎng)模式、技術(shù)來整合線上、線下資源，而這些離不開移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付的迅猛發(fā)展。阿里巴巴擁有完整的電子商務(wù)技術(shù)與資源，即通過“掃碼、刷臉、AR”等技術(shù)手段，將傳統(tǒng)線下實(shí)體客流引入線上平臺(tái)。通過整合線上線下資源，阿里巴巴將自己設(shè)定為新零售生態(tài)的核心，形成流量中心化戰(zhàn)略。

而騰訊擁有豐富的社交流量及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的流量入口，同時(shí)與京東形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過微信入口實(shí)現(xiàn)流量分流，并向并購企業(yè)提供數(shù)據(jù)、平臺(tái)、技術(shù)支持，發(fā)揮賦能作用，形成流量去中心化戰(zhàn)略。

在并購方式上，阿里巴巴主要以全資收購為主，而騰訊則以戰(zhàn)略入股為主。原因在于阿里巴巴擁有的電商流量資源處于流量下游，通過電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)，這就要求其將線下零售業(yè)務(wù)重構(gòu)并接入平臺(tái)增加自身GMV指標(biāo)，只有掌握更大的權(quán)限才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行。而騰訊擁有的社交流量資源處于流量上游，無須也無法通過整合線下資源的方式增加線上流量。

五、結(jié)束語

BAT作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，在并購中具有充足的代表性。本文站在資源觀的角度對(duì)BAT并購戰(zhàn)略及邏輯進(jìn)行分析。企業(yè)擁有的異質(zhì)資源決定其在并購戰(zhàn)略、并購方式等方面的不同。

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