淺談基于企業(yè)集團下的績效考核

胡國英

摘要：企業(yè)集團的績效考核由于其經(jīng)營業(yè)態(tài)的多元化，績效考核的方式方法也具有差異性和復雜性，本文通過分析企業(yè)集團績效考核中出現(xiàn)的眾多問題及產(chǎn)生原因，提出改善企業(yè)績效考核對策，完善企業(yè)集團績效考核體系，推動集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也期望能提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團績效考核特點；問題及分析；改進措施

一、企業(yè)集團績效考核的特點

（一）績效考核范圍廣、內(nèi)容多

企業(yè)集團績效考核區(qū)別與單個企業(yè)及業(yè)務(wù)單元的績效考核，由于企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)態(tài)較多，就本人所在的集團公司來說涉及到汽車制造、房地產(chǎn)、酒店、運輸、醫(yī)院、建筑、物業(yè)管理等多個行業(yè)，各個行業(yè)的經(jīng)營特點不同，業(yè)績衡量的標準不同，績效考核涉及范圍廣，內(nèi)容也較多。

（二）績效考核體系更加復雜

企業(yè)集團績效考核體系的構(gòu)成要素包括完整的考核主體、客體、目標、指標、標準、計分方法和考核報告。企業(yè)集團需從企業(yè)層面的、部門層面及個人層面，多維度，多角度對下屬企業(yè)實現(xiàn)目標的程度進行考量，在考核體系的設(shè)計中尤其是考核標準、指標體系、考核計分方法就更加復雜，為了能夠充分發(fā)揮績效考核功能，需要根據(jù)不同企業(yè)、不同發(fā)展階段進行考核標準、考核指標等考核體系的設(shè)計。

（三）企業(yè)集團內(nèi)部各個企業(yè)的績效考核政策有所區(qū)別

企業(yè)集團下屬各個企業(yè)的發(fā)展階段、在集團發(fā)展戰(zhàn)略中的位置、設(shè)定及要求達到的目標不同，績效考核政策有所區(qū)別。對處于發(fā)展中且為集團發(fā)展戰(zhàn)略重點位置的企業(yè)，在資產(chǎn)、資金等資源的配置及績效考核政策都有所傾向，績效考核政策偏寬松，考核行為導向帶有扶持鼓勵性質(zhì)如本集團公司鋰電池制造公司；對處于激烈競爭的成熟階段企業(yè)，考核政策導向在于加強內(nèi)部管理、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，如本集團公司的傳統(tǒng)的運輸業(yè)。

（四）績效考核方法及考核指標具有多樣性

不同業(yè)態(tài)的企業(yè)經(jīng)營特點、經(jīng)營難度不同，考核方法和考核指標有所區(qū)別，使得企業(yè)集團的考核方法及考核指標具有多樣性，如房地產(chǎn)行業(yè)資金量大，考核的重點除了收益類指標，回款指標占的權(quán)重較大；汽車制造行業(yè)指標設(shè)定也要包含新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量合格率等非財務(wù)指標；資產(chǎn)管理公司及物業(yè)公司只要規(guī)模不變，投資回報率作為為重點考核指標。

（五）績效考核需考慮協(xié)調(diào)企業(yè)集團與下屬企業(yè)的關(guān)系

由于集團公司與其下屬企業(yè)在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現(xiàn)利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制。激勵到位而約束不足，會使下屬企業(yè)經(jīng)營者在追求自身利益的同時損害企業(yè)集團利益；激勵不足而約束過度，會使下屬公司經(jīng)營者積極性受到損害，最終影響集團公司的利益。集團公司作為管理者，一方面通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標符合集團公司的利益要求；另一方面，集團公司又必須對下屬公司經(jīng)營者進行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標追求能有利于集團公司。

二、企業(yè)集團績效考核中存在的常見問題

（一）過于注重財務(wù)指標，非財務(wù)指標的設(shè)立不足

在企業(yè)集團的考核指標中財務(wù)指標占絕大多數(shù)，常用的如營業(yè)收入、利潤總額、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等，而非財務(wù)指標較少。財務(wù)指標易于獲取，但是財務(wù)指標是滯后指標或結(jié)果指標，不能揭示出經(jīng)營問題的動因，不能指導和評價客戶、供應(yīng)商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等創(chuàng)造未來的價值，非財務(wù)指標可以彌補這一點，如汽車生產(chǎn)行業(yè)需要設(shè)計客戶投訴數(shù)量來反映服務(wù)質(zhì)量，設(shè)計車輛返修率反映車輛質(zhì)量，設(shè)計零配件質(zhì)量合格率反映供應(yīng)商供貨質(zhì)量。

（二）業(yè)績考核指標的確定是博弈的結(jié)果，缺乏科學合理性

實務(wù)中，每年年末確定第二年的業(yè)績考核指標時，下屬企業(yè)先自行申報，集團公司組織由財務(wù)、經(jīng)管等部門組成的企業(yè)目標核定小組對企業(yè)上報的指標進行審核，而審核的過程通常是在上一年指標完成的基礎(chǔ)上雙方進行博弈的過程，并沒有本著科學合理的角度，從企業(yè)的真正能實現(xiàn)的指標出發(fā)，也未從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標出發(fā)，更沒有從集團公司的戰(zhàn)略出發(fā)，更有的時候是根據(jù)集團公司既定的目標，將目標任務(wù)進行分解下達到各個企業(yè)。

（三）缺乏動態(tài)監(jiān)控業(yè)績的完成情況

對于集團公司來說，動態(tài)的監(jiān)控下屬各企業(yè)目標的完成情況，有助于掌握企業(yè)的工作進展情況，并針對性的提供指導和資源幫助，提升企業(yè)的工作能力，盡快的改進業(yè)績，達成業(yè)績目標。但在實務(wù)中，各個企業(yè)的業(yè)績工作目標責任書簽訂后，下屬企業(yè)未定期將業(yè)績責任書執(zhí)行情況及相關(guān)說明材料報送集團公司，即使是下屬企業(yè)上報了，集團公司也未及時的對目標責任書的執(zhí)行情況提出預警和督促，集團公司缺乏對企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控。

（四）獎罰不對等，績效考核缺乏嚴肅性

在集團公司和下屬企業(yè)簽訂的工作目標書中，對于考核結(jié)果，獎勵的約定較多，但是對于的未完成目標的處罰約定的較少，而且發(fā)生了處罰條款約定的情況時，往往執(zhí)行起來會打折扣，一方面是企業(yè)及企業(yè)的負責人沒有承擔的能力，另一方面集團公司綜合考慮企業(yè)的后期經(jīng)營和發(fā)展，給予減免的情況較多，最終企業(yè)的利益受到損失，考核也缺乏了嚴肅性。

（五）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定對績效考核有影響

集團公司下的各個企業(yè)難免有內(nèi)部交易如產(chǎn)品的銷售、物業(yè)服務(wù)、資產(chǎn)租賃等，我所在的集團公司還有兩家上市公司，上市公司受到層層審計和監(jiān)管，內(nèi)部價格的確定相對來說較公允，其他的公司內(nèi)部交易由于受到內(nèi)部的資源利用效率、外部市場環(huán)境、價格確定難度、關(guān)聯(lián)關(guān)系等因素的影響，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定缺乏一定的公正、公平性，不利于業(yè)績評價及戰(zhàn)略層面的整體發(fā)展。

（六）考核中內(nèi)部資金往來利息計算的不確定性，影響企業(yè)績效的真實性

企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司與下屬企業(yè)，下屬企業(yè)之間的資金往來，是否計息，計息的方法，利率的多少不確定，會對績效考核及其連續(xù)性產(chǎn)生影響。我所在的集團公司資金管理是統(tǒng)收統(tǒng)支的方式，內(nèi)部往的計息利率有些年份按銀行貸款利率加上必要的貸款費用，有些年份要加上集團公司的資金管理部門運行費用計算加權(quán)平均利率，兩種方式對企業(yè)的績效都有影響，資金量大的企業(yè)，影響較大，如房地產(chǎn)企業(yè)。另外是單利還是復利，還是和銀行的季度結(jié)息一致，都影響企業(yè)的績效的真實性。

（七）績效考核的結(jié)果未及時加以反饋應(yīng)用

績效考核結(jié)束后不僅僅是皆大歡喜的發(fā)獎金，重要的是要對考核結(jié)果加以應(yīng)用，及時反饋。否則績優(yōu)者未及時獲得認可，績差者未及時看到自己的缺陷，挫傷企業(yè)及員工的積極性，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，那么績效考核本身就失去了意義，更談不上考核目標的實現(xiàn)，久而久之，員工將對績效考核失去興趣，將績效考核視為流于形式的一項活動。

三、企業(yè)集團績效考核的改進措施

（一）制定適合企業(yè)集團的績效考核體系

針對企業(yè)集團復雜的情況，制定適合的績效考核體系，如評價制度、評價的方法根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點制定，不同的行業(yè)有所區(qū)分，不能搞一刀切；考核指標及標準除了要遵循SMART原則外，評價指標體系中要既包含財務(wù)指標也包含非財務(wù)指標，既有定量指標也有定性指標，各個指標的權(quán)重與企業(yè)的特點、企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展階段相結(jié)合，綜合進行考慮，使考核指標具有科學性、實用性和可操作性。

（二）導入公平的團隊氛圍，將績效考核納入企業(yè)組織文化

改變思想，改變對績效績效考核的傳統(tǒng)觀念，消除對績效考核的抵觸情緒，導入公平的團隊氛圍，獎罰對等，企業(yè)全員參與績效考核指標的設(shè)置，而且績效考核指標在設(shè)置是就要貫徹企業(yè)組織文化，接受企業(yè)組織文化的指導，從而也能使業(yè)績考核指標的確定，是從企業(yè)的實際、企業(yè)的發(fā)展角度出發(fā)，而不是博弈的結(jié)果，也才能真正發(fā)揮績效考核的激勵作用。

（三）建立績效考核的溝通、反饋機制

重視績效考核過程中溝通與結(jié)果反饋，如果不把績效考核結(jié)果反饋給企業(yè)，那么可以肯定的是企業(yè)績效是不會得到改善和提高，甚至會變得更槽糕。所以我們要更重視績效考核結(jié)果的有效反饋與員工績效的面談，在企層面及個人層面進行溝通，甚至允許申辯，使績優(yōu)者及時獲得認可，績差者及時看到自己的缺陷，提高企業(yè)、員工對績效考核的認同度。

（四）建立科學的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、內(nèi)部資金往來利息的確定機制

針對內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，建議制定公平的定價機制，根據(jù)不同的情況選擇市場價格、成本加成等方式，一旦確定不可隨意調(diào)整；內(nèi)部資金往來的利息確定合理的計算方式，反映企業(yè)的真實業(yè)績，實現(xiàn)績效考核的目的。

四、結(jié)束

企業(yè)績效考核是企業(yè)為衡量其既定目標的實現(xiàn)程度，最終目的是提升企業(yè)管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)集團的績效考核有其特點，通過采取措施，充分發(fā)揮企業(yè)集團績效考核的價值判斷、預測、戰(zhàn)略傳達與管理、行為導向等功能，實現(xiàn)企業(yè)集團的目標。