國有企業(yè)內(nèi)部控制制度問題及對策

盤偉安

摘要：隨著市場經(jīng)濟制度的深入發(fā)展，國有企業(yè)改革的步伐逐漸加快，其面臨的外部環(huán)境更加的復雜多變，業(yè)務結(jié)構(gòu)也越來越多元化。企業(yè)內(nèi)部控制制度在防范企業(yè)風險、規(guī)范企業(yè)行為方面扮演著重要的作用，文章分析了國有企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的問題，并提出了改進意見。

關鍵詞：國有企業(yè)；內(nèi)部控制；對策

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度是在企業(yè)內(nèi)部建立一種機制，這種機制的有效運行雖然不能直接給企業(yè)帶來可衡量的收益，但是卻能夠提高企業(yè)經(jīng)營的效率，保障企業(yè)資產(chǎn)安全，促進企業(yè)財務報表信息真實性的改善，從而有助于企業(yè)價值的最大化。近年來，隨著我國市場經(jīng)濟改革進程的不斷加快和深入，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟的參與者之一，也在逐漸適應這一過程，不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度；而內(nèi)部控制制度則作為其中重要環(huán)節(jié)之一，幾年來受到相關部門的極大重視。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的缺陷

（一）內(nèi)部控制制度環(huán)節(jié)設置不合理

國有企業(yè)的內(nèi)部控制制度目前存在的最大問題是“形備而實不至”，雖然在企業(yè)內(nèi)部設立了相關內(nèi)部控制部門，但還是沒有起到約束作用，制度的設置方式里存在很多的障礙和缺陷。比如，國有企業(yè)由于其投資主體的特殊性，在很多方面不同于其他現(xiàn)代企業(yè)。通常情況下，國有企業(yè)的董事會人員都是由國有資產(chǎn)管理部門指定，因此，通過董事會選拔出來的經(jīng)理人員常常與董事會人員的利益相一致，進而可能出現(xiàn)董事會與管理層相互串通，共同損害國家利益的情況。再者，許多國有企業(yè)的內(nèi)部控制有關環(huán)節(jié)設置不合理，比如業(yè)務執(zhí)行人員和審核人員為同一個人；相關主體的職責重疊，崗位冗余的情況明顯；權(quán)利劃分不夠清晰，同一事項可能存在多個主體監(jiān)管，造成企業(yè)決策執(zhí)行效率低下。最后一點，許多國有企業(yè)存在監(jiān)事會主體缺位的情況，這并不是說國有企業(yè)缺少監(jiān)事會，而是指國有企業(yè)監(jiān)事會并沒有發(fā)揮其作用，只是一個空設機構(gòu)。這樣所帶來的直接后果是在國有企業(yè)內(nèi)部形成“一言堂”的局面，從而增加了國有企業(yè)運行的風險，造成國有資源的流失和浪費。

（二）相關人員能力儲備不夠

任何一項規(guī)章或者制度最終都是體現(xiàn)在對人的約束上的，這對于內(nèi)部控制制度而言也同樣受用。企業(yè)全體員工是內(nèi)部控制制度有效實施的責任主體，在內(nèi)部控制制度的制定、執(zhí)行、監(jiān)督、考核過程中發(fā)揮著關鍵的作用。因此，相關人員的素質(zhì)直接決定了企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行的質(zhì)量水平。但我國的現(xiàn)實情況是很多國有企業(yè)管理人員和員工相關知識匱乏，對于內(nèi)部控制制度沒有形成全面客觀的認識。很多管理人員認為內(nèi)部控制度只是上級部門要求設立的一個組織機構(gòu)而已，只要企業(yè)存在這樣一個機構(gòu)就行；在制定相關內(nèi)部控制制度的過程中，根本不考慮自身企業(yè)的實際情況，直接照搬其他相關企業(yè)的制度形式，造成內(nèi)部控制制度“水土不服”，形同虛設。而有關員工素質(zhì)則更為層次不齊，很多人員認為內(nèi)部控制只是內(nèi)部控制部門人員的事情，與自己沒有太大關系，這就造成了內(nèi)部控制制度運行效率低下。還有一部分員工，雖然了解內(nèi)部控制的相關作用，運行方式，但在實際的執(zhí)行過程之中，還是由于能力的匱乏未能實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。所以，國有企業(yè)員工相關知識儲備不夠造成內(nèi)部控制制度運行失效。

（三）企業(yè)對內(nèi)部控制重視程度不夠

在企業(yè)內(nèi)部建立一套嚴格的內(nèi)部控制體系，在短期內(nèi)不會立馬就見成效，并且內(nèi)部控制制度本身的性質(zhì)和特點就決定了內(nèi)部控制的有效實施并不能給企業(yè)帶來有形的、可衡量的收益，這就造成了許多國有企業(yè)對內(nèi)部控制制度建設的重要性缺乏足夠的認識，甚至有的管理人員認為內(nèi)控部門的建立是對企業(yè)經(jīng)濟資源的浪費。究其原因，這也與我國的市場經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實狀況相關。我國長久以來實行的是高度集中的計劃經(jīng)濟，市場經(jīng)濟制度本身起步較晚，現(xiàn)代公司制度在我國的建立時間也不長。雖然有財政部等五部委牽頭制定的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，但是針對國有企業(yè)的具體情況，我國尚缺乏一個行之有效的內(nèi)部控制執(zhí)行指南，許多文件僅僅停留在理論層面，難以運用于國有企業(yè)復雜的經(jīng)濟現(xiàn)實情況之中。 因此，在很多國有企業(yè)中，內(nèi)部控制制度僅僅停留在制度層面，并不能解決實際工作中存在的很多問題，對于國有企業(yè)的相關風險沒能形成有效的控制。這也就造成內(nèi)部控制制度被包括管理人員在內(nèi)的眾多國有企業(yè)員工所忽略。

（四）國有企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境更加復雜

我國很多的國有企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部雖然建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但是許多機構(gòu)只是一個“空中樓閣”，企業(yè)內(nèi)部人浮與事的情況比較嚴重，企業(yè)的管理層級過多，決策失靈的狀況頻頻發(fā)生；幾年來，我國國有企業(yè)的改革進程不斷加快，雖然改革的初衷是精簡機構(gòu)，裁剪多余的人員，但實際卻收效甚微。另外，國有企業(yè)之間的并購重組浪潮使得企業(yè)之間的股權(quán)和業(yè)務關系更加錯綜復雜，越來越多的國有企業(yè)進一步發(fā)展成為了“巨無霸”，這樣帶來的弊端是很明顯的。首先，國有企業(yè)的業(yè)務范圍在并購之后被進一步擴寬，企業(yè)面臨的風險更大，同時企業(yè)管理和決策的效率變得更低。其次，國有企業(yè)的規(guī)模擴大之后，對于相關人員和業(yè)務的管控更加復雜，使得更多的人員違規(guī)行為難以被發(fā)現(xiàn)。再者，國有企業(yè)盲目地進行業(yè)務擴張，使得企業(yè)缺乏核心競爭力，不少國有企業(yè)未經(jīng)仔細分析就參與到自身完全不熟悉的業(yè)務模塊之中。因此，上述這些因素共同造成了國有企業(yè)內(nèi)部控制所面臨的環(huán)境更加復雜，企業(yè)業(yè)務的變化給企業(yè)的內(nèi)部控制制度帶來了更多的挑戰(zhàn)。

三、關于完善國有企業(yè)內(nèi)部控制制度的對策

（一）提高企業(yè)人員綜合能力

針對國有企業(yè)很多員工對內(nèi)部控制管理制度缺乏足夠的認知的情況，相關部門需要制定一套關于企業(yè)內(nèi)部控制管理的培訓宣傳流程，企業(yè)可以定期組織相關的知識講座讓員工進行學習。另外，國有企業(yè)應該建立健全有關人員的錄用制度，促進選拔制度的公正透明，嚴格對人員錄取的考核工作，讓真正具有綜合管理素質(zhì)的人才進入企業(yè)。再者，企業(yè)還應該促進企業(yè)員工的業(yè)務水平的提高，減少員工在崗位上出現(xiàn)差錯的可能性，同時還需要加強各部門、各崗位之間的工作協(xié)調(diào)，以互相幫助、互相合作的方式來展開工作。

（二）完善內(nèi)部控制評價體系

目前我國許多國有企業(yè)制定了從上至下、從大到小，涉及企業(yè)日?；顒臃椒矫婷娴墓芾碇贫?，但在實際的執(zhí)行過程中，仍然經(jīng)常出現(xiàn)偏差，而內(nèi)控制度卻未能及時糾正。管理人員需要認識到，制度的制定和設計僅僅是企業(yè)管理的開始，而最終執(zhí)行的效果還是需要企業(yè)員工的共同參與。這不僅對企業(yè)人員素質(zhì)提出要求，而且需要企業(yè)建立和完善企業(yè)的內(nèi)部控制評價體系。企業(yè)需要定期對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況進行評價，對于企業(yè)在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的偏差進行及時的糾正，同時也要分析清楚差錯出現(xiàn)的原因，具體負責的人員。差錯的出現(xiàn)如果是制度原因，則應該對內(nèi)部控制相關制度進行調(diào)整和修正；如果是相關人員能力和素質(zhì)的缺乏，則應加強業(yè)務管理素質(zhì)的培訓，同時也要完善績效考核制度，懲戒故意違規(guī)的人員。

（三）提高企業(yè)風險意識

企業(yè)成立內(nèi)部控制制度的核心工作是控制企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險，因此，一個行之有效的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)必然要求企業(yè)管理人員對企業(yè)風險高度關注。企業(yè)成立內(nèi)部控制制度的核心工作是控制企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險，因此，一個行之有效的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)必然要求企業(yè)管理人員對企業(yè)風險的高度關注。在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的大背景之下，筆者對于企業(yè)風險管理有以下幾點建議：首先，國有企業(yè)應該培育和發(fā)展自身的核心競爭能力，所謂“術業(yè)有專攻”，企業(yè)不能盲目地進行多元化擴張。其次，在進行項目投資之前，管理人員一定要做好相關的可行性分析，充分分析項目的風險和收益，仔細斟酌之后再投入運營。最后，財務管理人員應該將對現(xiàn)金流的關注放在重要的位置，既要注重資金的收益，更要關注資金的風險。

（四）形成良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化就像是一個企業(yè)的基因，它決定了企業(yè)的經(jīng)營風格和管理方式。企業(yè)文化滲透于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動的各個方面，是企業(yè)實現(xiàn)價值目標最為重要的影響因素。首先，制度應該先行，嚴格的制度是一切活動的開始，企業(yè)應首先制定嚴格的管理制度，才能保障后續(xù)經(jīng)營活動不出差錯；再者，人員的根本，而管理人員更應該率先垂范，上行下效，才這樣會在企業(yè)形成嚴謹規(guī)范的管理氛圍。

參考文獻：

[1]閻達五，楊有紅.內(nèi)部控制框架的構(gòu)建[J].會計研究，2001（02）.

[2]湯正春.國有企業(yè)內(nèi)部會計控制體系研究[J].會計之友，2018（04）.

[3]瞿暢，馮忠良，肖磊.國有企業(yè)內(nèi)部審計問題探析[J].經(jīng)濟師，2018（01）.

（作者單位：廣西西江開發(fā)投資集團梧州投資有限公司）