集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制探討

葉虹

摘要：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，集團(tuán)公司以其包含的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)多、涉及的業(yè)務(wù)廣等特征獲得明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為現(xiàn)下公司組織的重要形式。對(duì)于集團(tuán)公司而言，資產(chǎn)是重要的聯(lián)系紐帶，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制是整個(gè)集團(tuán)公司穩(wěn)定長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)、獲取并維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。本文從集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的重要意義入手，詳細(xì)分析了當(dāng)前集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)管理與控制過程中存在的問題，并提出了有針對(duì)性的對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)母公司；集團(tuán)子公司；財(cái)務(wù)管控

一、集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的意義

（一）財(cái)務(wù)管理與控制是集團(tuán)母公司貫徹發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

集團(tuán)公司包含眾多的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，在擁有多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，各個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)可能還涉及不同行業(yè)領(lǐng)域，換句話說(shuō)，不同的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理與監(jiān)督下，可能有著自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃，在這種情況下，集團(tuán)母公司制定相關(guān)的政策、采取一定的措施，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)相關(guān)工作進(jìn)行管理與監(jiān)督，有利于將分散在不同領(lǐng)域、不同地域以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各異的子公司統(tǒng)籌在集團(tuán)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略之下，使得眾多子公司協(xié)調(diào)發(fā)展，提高集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)管理效率、提升整體資源利用質(zhì)量，進(jìn)而貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司母公司及各子公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)管理與控制是集團(tuán)母公司提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的要求

集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解與細(xì)化形成生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營(yíng)銷環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)以及財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)等子目標(biāo)，其中，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)在各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)中顯得尤為重要，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)需要各個(gè)子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為基礎(chǔ)，并且各子公司提供的財(cái)務(wù)信息集團(tuán)公司管理者發(fā)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理問題、進(jìn)行決策的基礎(chǔ)。各子公司是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)提供單位，加強(qiáng)對(duì)其的財(cái)務(wù)管理與控制，才能有效增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作相關(guān)信息的透明性，才能有效規(guī)避被扭曲與惡意篡改的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

（三）財(cái)務(wù)管理與控制是集團(tuán)母公司防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的手段

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在方方面面，各子公司的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防控能力各異，子公司可能在日常財(cái)務(wù)工作過程中有著操作不規(guī)范、損害集團(tuán)公司利益的現(xiàn)象，這加劇了整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)母公司通過制定相關(guān)的政策規(guī)章、財(cái)務(wù)一定的規(guī)避措施，規(guī)范各子公司的日常財(cái)務(wù)工作及重大財(cái)務(wù)決策能夠有效識(shí)別并防范上述風(fēng)險(xiǎn)，通過制定各個(gè)子公司共同遵守與執(zhí)行的政策與措施，統(tǒng)籌監(jiān)督協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)管理情況，及時(shí)識(shí)別子公司的不規(guī)范財(cái)務(wù)操作、嚴(yán)格控制不合規(guī)的資金往來(lái)，確保各個(gè)子公司財(cái)務(wù)操作符合規(guī)范、資金使用安全，可從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的源頭遏制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的苗頭，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、追蹤并防范集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控中存在的問題

集團(tuán)公司包含的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)多、涉及的業(yè)務(wù)范圍廣，財(cái)務(wù)管理與控制工作是一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)的管理工作，在實(shí)際的操作過程中，大多數(shù)集團(tuán)公司的都存在或多或少的問題，歸納起來(lái)比較突出的問題包括：公司治理體系和內(nèi)部控制的建立與完善、財(cái)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)監(jiān)控體系的建設(shè)與完善問題。

（一）集團(tuán)公司治理體制不完善

集團(tuán)公司治理體制不完善使得集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理與控制工作失去了重要的組織支撐，帶來(lái)一系列不良后果。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)母公司進(jìn)行對(duì)所屬子公司進(jìn)行有效管理與監(jiān)督的載體與渠道，是進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的依托，但是，有些集團(tuán)公司并未建立產(chǎn)權(quán)明晰、職責(zé)清晰的產(chǎn)權(quán)制度，這給母公司的財(cái)務(wù)管控帶來(lái)阻礙；另外，集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全，各治理層級(jí)的職責(zé)權(quán)限不清晰，尤其是監(jiān)事會(huì)的財(cái)務(wù)相關(guān)監(jiān)督職能沒有得到有效的發(fā)揮，則也是母公司財(cái)務(wù)管理與控制不力的關(guān)鍵問題。

（二）集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算

將子公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入到整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算體系中進(jìn)行統(tǒng)一管理與控制，是集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的有力措施。但是在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)管理過程中，各子公司往往各自為政，單獨(dú)編制預(yù)算；集團(tuán)公司并未將各公司的預(yù)算匯總協(xié)調(diào)，缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算體系，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)公司而言，這將導(dǎo)致資源浪費(fèi)、資金的使用質(zhì)量不高，整體的運(yùn)營(yíng)管理效益低下。

（三）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控體系不完善

財(cái)務(wù)監(jiān)控是集團(tuán)公司有效識(shí)別、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控工作的有效手段?，F(xiàn)下，為數(shù)較多的集團(tuán)公司缺乏完善、科學(xué)及合理的財(cái)務(wù)管理與控制政策和措施。首先，較多的集團(tuán)公司均存在財(cái)務(wù)監(jiān)控制度缺乏的問題，對(duì)需要監(jiān)控的重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)以及對(duì)集團(tuán)公務(wù)財(cái)務(wù)管理影響重要的工作環(huán)節(jié)沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度安排，導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)控工作徒有其表或者針對(duì)性不強(qiáng)，不能起到真正的防范風(fēng)險(xiǎn)的作用；另外，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控思維局限于“亡羊補(bǔ)牢”的狀態(tài)，等到造成不良后果之時(shí)才采取措施補(bǔ)救，財(cái)務(wù)管理工作中事前防范、事中監(jiān)控的意識(shí)不強(qiáng)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的對(duì)策和建議

（一）完善治理體制、健全內(nèi)部控制制度

集團(tuán)母公司與子公司之間明確的治理體制、健全的內(nèi)部控制制度是集團(tuán)母公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)與保障。為此，首先，集團(tuán)母子公司應(yīng)該明確產(chǎn)權(quán)，明確兩方之間的權(quán)責(zé)，并通過正式制度進(jìn)行說(shuō)明與規(guī)范；其次，集團(tuán)公司應(yīng)該建立完善的組織機(jī)構(gòu)，設(shè)置適宜的財(cái)務(wù)管理層級(jí)，既給子公司留有一定的自由權(quán)限，也要注重將其納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管控之下；另外，為使各子公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合規(guī)、高效，統(tǒng)籌納入到集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管控之下，應(yīng)建立完善的內(nèi)部控制制度，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算業(yè)務(wù)、收支業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)等各大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行規(guī)范與統(tǒng)籌管理。

（二）實(shí)施全面統(tǒng)一預(yù)算管理

預(yù)算管理是集團(tuán)母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的有效手段，是進(jìn)行收支管理、資產(chǎn)管理等一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管控的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司實(shí)施全面統(tǒng)一的預(yù)算管理應(yīng)該建立在整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，進(jìn)行編制、執(zhí)行與評(píng)價(jià)。具體而言，集團(tuán)公司應(yīng)在集團(tuán)公司內(nèi)部及各個(gè)子公司設(shè)置專門的預(yù)算管理部門或人員負(fù)責(zé)預(yù)算管理相關(guān)工作，明確預(yù)算管理部門或人員的職責(zé)權(quán)限，并根據(jù)預(yù)算工作的完成效果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。子公司應(yīng)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，結(jié)合自身的實(shí)際形成其各自的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，集團(tuán)母公司可根據(jù)實(shí)際需要制定統(tǒng)一的預(yù)算編制文件，匯總形成整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，進(jìn)行嚴(yán)格審核、科學(xué)論證和集體決策后下發(fā)各子公司執(zhí)行；預(yù)算執(zhí)行時(shí)要求母子公司間協(xié)調(diào)配合，注重整體發(fā)展效益；同時(shí)，預(yù)算管理要有始有終，重視決算與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，制定及時(shí)、科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，鼓勵(lì)各子公司嚴(yán)格有效執(zhí)行預(yù)算，按照集團(tuán)公司的相關(guān)要求運(yùn)營(yíng)與管理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

（三）重視內(nèi)部審計(jì)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

完善的治理體制、健全的內(nèi)部控制制度以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)與保證，與此同時(shí)，完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系是母公司進(jìn)行及時(shí)糾偏、合理矯正的必備手段。當(dāng)前，為了應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境，及時(shí)識(shí)別、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)公司首先要做的就是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的事后監(jiān)督的思維定式，變時(shí)候事后補(bǔ)救的管理方式為事前和事中防范與監(jiān)督。為了極強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、控制與監(jiān)督，增強(qiáng)母子公司之間財(cái)務(wù)工作的透明度，提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，有效規(guī)避財(cái)務(wù)信息扭曲的風(fēng)險(xiǎn)，委派財(cái)務(wù)管理人員到子公司的做法可能會(huì)行之有效，委派人員一方面直接向集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，同時(shí)也可利用自身專業(yè)技能輔助所在公司的管理層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，這樣既有利于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理與控制，同時(shí)也可促進(jìn)各子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)注重審計(jì)機(jī)制的建立與完善，設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門或人員，對(duì)各集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行定期或不定期的內(nèi)部審計(jì)，需要強(qiáng)調(diào)的是，內(nèi)部審計(jì)不應(yīng)僅局限于事后監(jiān)督，而是融入到預(yù)算管理、日常財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)審計(jì)的范圍與力度，及時(shí)識(shí)別、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證各子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范合規(guī)、財(cái)務(wù)信息真實(shí)、客觀。

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