企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作的常見問題及解決策略探討

李杰

摘要：隨著我國企業(yè)國際化進(jìn)程的加速，多數(shù)企業(yè)選擇兼并、重組的方式以達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額、獲取低價(jià)原材料等目的。但由于被兼并企業(yè)在地域、企業(yè)文化，特別是財(cái)務(wù)管理模式方式的差異，企業(yè)集團(tuán)對(duì)各公司的管理難度增加，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作是否有效、可行直接關(guān)系到集團(tuán)是否可以持續(xù)、順利發(fā)展。本文通過對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作方式及常見問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出解決我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作問題的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)運(yùn)作；問題；對(duì)策

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作的主要方式

所謂財(cái)務(wù)運(yùn)作是指企業(yè)在資金籌措、材料采購、生產(chǎn)經(jīng)營、利潤分配等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所采取的管理行為。目前，我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部主要采取兩種財(cái)務(wù)運(yùn)作模式對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。一是集中管理模式。是指企業(yè)集團(tuán)將各子公司、分公司所有資金使用、投資審批、生產(chǎn)計(jì)劃等所有經(jīng)濟(jì)決策權(quán)利歸集于集團(tuán)總部執(zhí)行，下屬各級(jí)公司只要按照集團(tuán)下達(dá)的行動(dòng)指令執(zhí)行即可。這種財(cái)務(wù)運(yùn)作模式的優(yōu)點(diǎn)在于各子公司可以完全按照總部目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，便于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)的高度統(tǒng)一，但缺點(diǎn)則是無法發(fā)揮各子公司獨(dú)立創(chuàng)新能力。二是分散管理模式。是指集團(tuán)總部只對(duì)本級(jí)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，下屬各級(jí)子公司按照獨(dú)立自主、獨(dú)自決策的原則開展生產(chǎn)經(jīng)營，總部只對(duì)各級(jí)子公司在重大資產(chǎn)投資、合并、分立等事項(xiàng)進(jìn)行干涉。該種模式的優(yōu)點(diǎn)在于有利于各子公司發(fā)揮自主創(chuàng)新能力，激勵(lì)子公司領(lǐng)導(dǎo)、工作人員積極擴(kuò)大銷售、降低成本，弊端則是易導(dǎo)致各子公司為了追求局部經(jīng)濟(jì)利益，而損害集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)利益及企業(yè)形象。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作的常見問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念未徹底轉(zhuǎn)變

由于我國現(xiàn)代管理制度應(yīng)用尚處于起步期，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思想上長(zhǎng)期受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的束縛，片面地認(rèn)為財(cái)務(wù)管理工作只要準(zhǔn)確對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行記錄即可，缺少對(duì)現(xiàn)代管理制度中時(shí)間價(jià)值、機(jī)會(huì)成本、財(cái)務(wù)預(yù)警等概念的認(rèn)識(shí)，造成企業(yè)集團(tuán)在做出經(jīng)濟(jì)決策時(shí)不考慮某項(xiàng)投資的利益是否大于其機(jī)會(huì)成本，例如，盲目借助銀行杠桿進(jìn)行信貸，未充分考慮過度貸款使企業(yè)面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不清晰

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要組成部分，它是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作合理性、可行性的重要標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的出發(fā)點(diǎn)、方向。但目前，我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)由于是由不同的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體組成，各個(gè)法人在不同地域、稅收政策及市場(chǎng)環(huán)境中進(jìn)行經(jīng)營，難免其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與集團(tuán)總部出現(xiàn)明顯差異，造成總部經(jīng)濟(jì)決策指令在下屬各子公司中無法真正執(zhí)行到位，影響企業(yè)集團(tuán)總體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果，也不利于集團(tuán)各子公司之間通過資金調(diào)劑使用、資產(chǎn)劃撥、原材料供應(yīng)等手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)。

（三）集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度形同虛設(shè)

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的壯大，原有財(cái)務(wù)規(guī)章制度無法有效對(duì)各子公司進(jìn)行監(jiān)管，需要企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身經(jīng)營管理情況設(shè)計(jì)科學(xué)、有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，以此規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算，避免各子公司因制度不明確出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。而目前，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)未能建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，特別是建立不相容崗位分離制度，仍由一個(gè)經(jīng)辦人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，極易造成個(gè)人因追求經(jīng)濟(jì)利益，而出現(xiàn)貪污舞弊行為。同時(shí)，雖然企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立了科學(xué)、有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，但由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視不足及監(jiān)管不利，導(dǎo)致制定的內(nèi)控制度未得到各子公司認(rèn)真執(zhí)行，無法發(fā)揮內(nèi)控在規(guī)范核算、提高效率方面的作用。

（四）財(cái)務(wù)信息未實(shí)現(xiàn)共享

由于集團(tuán)下屬各子公司經(jīng)營地點(diǎn)分別在不同城市甚至省份，各子公司在向總部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)時(shí)往往受到網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的影響，極易造成數(shù)據(jù)傳遞中出現(xiàn)錯(cuò)誤或延遲。同時(shí)，各下屬子公司為了追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，故意掩蓋或粉飾本公司會(huì)計(jì)報(bào)表，欺騙總部在資金調(diào)劑、銷售任務(wù)下達(dá)或是績(jī)效考核方面給予支持，既導(dǎo)致集團(tuán)整體會(huì)計(jì)信息失實(shí)，也嚴(yán)重侵害集團(tuán)總部及各子公司的經(jīng)濟(jì)利益。

（五）集團(tuán)資金管理不到位

首先，個(gè)別子公司在賒銷款無法回籠或急需流動(dòng)資金時(shí)，直接向金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款，承擔(dān)了較高的利息成本。企業(yè)集團(tuán)未能根據(jù)各子公司投資決策、資金流動(dòng)及銷售收入實(shí)現(xiàn)等情況，將各子公司閑置資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑使用，以降低企業(yè)集團(tuán)整體資金成本。其次，企業(yè)集團(tuán)未能制定統(tǒng)一、科學(xué)的資金預(yù)算，造成個(gè)別子公司為了下年度可以繼續(xù)申請(qǐng)預(yù)算額度，而在年底突擊消費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)大量資金被浪費(fèi)，降低了企業(yè)集團(tuán)資金使用效率。

三、解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作常見問題的對(duì)策

（一）樹立正確的財(cái)務(wù)管理觀念

企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在關(guān)注生產(chǎn)銷售之外，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理只是會(huì)計(jì)核算的錯(cuò)誤觀念，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作配備具有專業(yè)技能的人才、辦公條件，并督促各子公司嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為企業(yè)集團(tuán)制定財(cái)務(wù)分析指標(biāo)、預(yù)算編制提供有用依據(jù)。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在內(nèi)部廣泛宣傳財(cái)務(wù)管理對(duì)于提高工作效率、保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確等方面的作用，轉(zhuǎn)變工作人員觀念，使其逐漸樹立起現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念，積極為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供有用數(shù)據(jù)及建議，為廣大工作人員提供良好的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。

（二）明確集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營目標(biāo)、各子公司實(shí)際經(jīng)營情況制定本集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，將提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營能力、降低經(jīng)營管理成本作為財(cái)務(wù)管理首要任務(wù)。例如，在進(jìn)行投資決策分析時(shí)，不光要對(duì)投資每年凈現(xiàn)金流量及投資成本進(jìn)行分析，還需要對(duì)該投資的機(jī)會(huì)成本進(jìn)行仔細(xì)分析，避免企業(yè)集團(tuán)因盲目追求投資利益而造成投資失利。其次，各子公司應(yīng)根據(jù)總部財(cái)務(wù)管理目標(biāo)精神，制定本公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，當(dāng)子公司經(jīng)營管理與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整各子公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（三）確保集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度執(zhí)行到位

一是根據(jù)集團(tuán)本部及各子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需要，制定可行的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，內(nèi)控制度應(yīng)貫穿集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全部過程，分別從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事前、事中、事后全方位對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管。二是將內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度執(zhí)行情況作為各子公司領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考核、員工晉升的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)各子公司、工作人員認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)制定的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。三是建立獨(dú)立的集團(tuán)內(nèi)審機(jī)構(gòu)，專門對(duì)各子公司內(nèi)控執(zhí)行情況、會(huì)計(jì)核算規(guī)范性進(jìn)行審計(jì)，督促各子公司積極執(zhí)行集團(tuán)總部制定的各項(xiàng)規(guī)章制度。

（四）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營管理需要及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)開發(fā)ERP財(cái)務(wù)管理軟件，將會(huì)計(jì)核算職能與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化。同時(shí)，為保證財(cái)務(wù)管理信息化順利開展，應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部制定信息化操作制度，包括對(duì)登錄權(quán)限、數(shù)據(jù)安全維護(hù)及復(fù)核職位進(jìn)行明確規(guī)定，以保證企業(yè)集團(tuán)各子公司嚴(yán)格按照操作規(guī)程進(jìn)行信息化處理。其次，為了提高企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全性，應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理信息化防火墻更新、數(shù)據(jù)備份工作，提高企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的安全性，避免因數(shù)據(jù)被惡意篡改給企業(yè)集團(tuán)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（五）完善集團(tuán)資金管理

一是根據(jù)下一年度企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)、銷售計(jì)劃，編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，并結(jié)合下年采購、投資、還債計(jì)劃計(jì)算凈現(xiàn)金流量額，以此作為企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算基礎(chǔ)，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)各子公司資金使用活動(dòng)，在提高資金使用效率的同時(shí)，使企業(yè)集團(tuán)保有適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)資金。二是企業(yè)集團(tuán)總部在收集各子公司資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)各子公司閑置資金情況進(jìn)行了解，當(dāng)其他子公司出現(xiàn)資金短缺時(shí)，企業(yè)集團(tuán)總部可將閑置資金在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑使用，以降低企業(yè)集團(tuán)整體資金使用成本，提高資金使用效率。

（六）增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)集團(tuán)整體資產(chǎn)變現(xiàn)能力、盈利能力、現(xiàn)金流動(dòng)能力等指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，并在此計(jì)算結(jié)果基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體系。對(duì)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中受到的來自國家宏觀政策變化、利率變動(dòng)等外部影響因素進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，針對(duì)潛在的影響因素制定應(yīng)對(duì)方法，以避免外部環(huán)境變動(dòng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)負(fù)債比率過大、現(xiàn)金流動(dòng)不暢或應(yīng)收賬款回收速度下降等現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)積極采取提高營業(yè)收入、加快資產(chǎn)流動(dòng)速度等方法予以應(yīng)對(duì)，以提高企業(yè)集團(tuán)本部及各子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

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