企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探究

徐 進(jìn)

(中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院，北京 100142)

當(dāng)前，世界各國(guó)在經(jīng)濟(jì)、政治等方面不斷交流，我國(guó)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)也在不斷加強(qiáng)，并影響和改變著傳統(tǒng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局和發(fā)展模式。為了獲得經(jīng)濟(jì)效益，許多大企業(yè)相繼改變經(jīng)營(yíng)策略，走上了集團(tuán)化的發(fā)展道路。然而，通過實(shí)踐考驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)在迅速發(fā)展的同時(shí)，由于管理水平有限出現(xiàn)了一些問題，如重復(fù)投資、規(guī)模效益不佳、資本結(jié)構(gòu)不合理以及資金利用效率低下等。在不斷擴(kuò)大組織規(guī)模的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)、人力、資金預(yù)算、制度建設(shè)等方面的問題逐漸暴露出來。之所以會(huì)出現(xiàn)這些問題，原因在于現(xiàn)存的傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)管理模式不能滿足企業(yè)集團(tuán)作為一種新的企業(yè)形態(tài)的財(cái)務(wù)運(yùn)作要求。企業(yè)要想更主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，必須根據(jù)具體情況及時(shí)對(duì)現(xiàn)有的管理模式予以更新和完善。

本文立足于企業(yè)集團(tuán)的需求這一基礎(chǔ)，就目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，指出其中存在的問題并提出改進(jìn)措施，致力于解決擺在我們面前的這一新的難題。

一、研究意義

(一)理論意義

當(dāng)前關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究資料中，有許多相關(guān)研究都偏向于傳統(tǒng)型模式，無(wú)法順應(yīng)現(xiàn)今企業(yè)的發(fā)展方向。特別是大部分國(guó)有企業(yè)集團(tuán)傾向于應(yīng)用集中型管理模式，管控力度很大。財(cái)務(wù)管理模式并無(wú)絕對(duì)的好壞之分，只要與企業(yè)未來需求相協(xié)調(diào)、能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步、保障企業(yè)盈利就是好的模式。在現(xiàn)階段，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式論題進(jìn)行研究，有利于明確各種類型的適用范圍及不足之處，并充實(shí)這一方面的理論知識(shí)。

(二)現(xiàn)實(shí)意義

目前我國(guó)大型企業(yè)多處于傳統(tǒng)企業(yè)向企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)型完成時(shí)期，亟須形成一套有效的管理約束和監(jiān)督機(jī)制。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，母公司只要求各子公司每月末出具財(cái)務(wù)報(bào)表，不能真實(shí)反映其財(cái)務(wù)管理問題，進(jìn)而導(dǎo)致母公司無(wú)法對(duì)子公司做出有效的財(cái)務(wù)評(píng)估與管理，最終會(huì)影響集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成以及生存與發(fā)展。因此，探索與集團(tuán)整體狀況相適合的財(cái)務(wù)管理模式，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織整體的財(cái)務(wù)管理要求。

二、文獻(xiàn)綜述

(一)國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

武俊安(2006)提出采用“戰(zhàn)略管控+財(cái)務(wù)管控”的混合型管理模式，其內(nèi)容是構(gòu)建“九統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管控平臺(tái)?！熬沤y(tǒng)一分”具體包括：機(jī)構(gòu)統(tǒng)一設(shè)立、人員統(tǒng)一委派、投資統(tǒng)一控制、融資統(tǒng)一籌劃、結(jié)算統(tǒng)一調(diào)度、預(yù)算統(tǒng)一管理、規(guī)章統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、信息統(tǒng)一分享、績(jī)效統(tǒng)一考核、分級(jí)負(fù)責(zé)搞活。這些措施對(duì)企業(yè)各方面的資源如人力、信息、資金等構(gòu)成有效整合，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。羅丹(2008)認(rèn)為，根據(jù)財(cái)務(wù)控制方面對(duì)權(quán)力的集中程度，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)與分權(quán)糅合制三種。貢華章(2009)在《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理——中國(guó)石油財(cái)務(wù)管理與改革實(shí)踐》中，將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容描述為主要是企業(yè)針對(duì)自身的財(cái)務(wù)資金從籌集到投資、運(yùn)營(yíng)和分配的整個(gè)過程的監(jiān)督和控制，特別關(guān)注現(xiàn)金流的控制。鄧小軍從組織發(fā)展階段相關(guān)理論出發(fā)，認(rèn)為各公司應(yīng)該依據(jù)所處的生命周期階段來設(shè)立適合自己的財(cái)務(wù)管理具體模式，并探討了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段權(quán)力高度集中的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、引導(dǎo)授權(quán)階段的分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、合作階段的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合式財(cái)務(wù)管理模式。周艷(2011)在分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在不足的基礎(chǔ)上，提出了基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的新型財(cái)務(wù)管理模式。信息技術(shù)的運(yùn)用可以幫助管理人員對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而使及時(shí)的在線管理成為可能。張軍霞(2011)指出了目前我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理在資金管理、預(yù)算管理、集分權(quán)程度以及人員素質(zhì)等方面存在的問題，同時(shí)提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。

(二)國(guó)外研究現(xiàn)狀

1951年，迪恩出版了《資本預(yù)算》，國(guó)外理財(cái)學(xué)界普遍認(rèn)為該著作對(duì)財(cái)務(wù)管理由融資向資產(chǎn)管理的發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。此后，注重資金在公司內(nèi)部的合理配置成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。1952年，馬柯維茨(H.Markewitz)在《證券組合選擇》中提出了投資組合理論的基本概念，他因此獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。這一理論在成熟的證券市場(chǎng)中是完全有效的。1958年弗蘭克·莫迪格萊尼與莫頓·米勒出版《資本成本、公司財(cái)務(wù)和投資管理》,書中提到了最初的MM理論。1972年,匯集了國(guó)外許多相關(guān)理論研究的著作的出現(xiàn)代表著西方財(cái)務(wù)管理理論的成熟。

二戰(zhàn)后，許多西方國(guó)家的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)以集權(quán)為主，因而表現(xiàn)出較強(qiáng)的官僚主義。此后，有些企業(yè)開始采用分散化管理改善這種不良現(xiàn)狀，但卻產(chǎn)生了成本浪費(fèi)、機(jī)構(gòu)冗余等問題。近十年來，許多跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理又開始轉(zhuǎn)向集中管理，這是在現(xiàn)代科技創(chuàng)新的基礎(chǔ)上向更高層次的發(fā)展，而不是單純對(duì)過去的重復(fù)，如德國(guó)西門子公司的“黃金財(cái)政”法則。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述

(一)企業(yè)集團(tuán)的概念和基本特征

1.企業(yè)集團(tuán)的概念。1971年，日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家山田一郎提出：“企業(yè)集團(tuán)(Business Group)是以成員企業(yè)在技術(shù)及其他經(jīng)濟(jì)職能上彼此補(bǔ)充為目的，以成員的自主權(quán)為前提，在對(duì)等互利的原則下形成的持續(xù)長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)結(jié)合體形態(tài)和經(jīng)營(yíng)協(xié)作體制。”1976年，奧村宏在他的著作中提出，企業(yè)集團(tuán)“本質(zhì)上是大企業(yè)之間在資本上的彼此結(jié)合，但體現(xiàn)為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)制”。

當(dāng)西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)步入壟斷主義階段，企業(yè)集團(tuán)衍生出了不同的類型，有不同的名稱，并且是由多個(gè)主體組成的，如托拉斯(Trust)、卡特爾(Cartel)以及各種財(cái)閥與利益集團(tuán)，最后出現(xiàn)了跨國(guó)公司等。西方學(xué)術(shù)界研究“企業(yè)集團(tuán)”這一專業(yè)問題是從日本企業(yè)集團(tuán)在全球視野中一步步發(fā)展壯大開始的。

改革開放吹響了經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的號(hào)角，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)理論研究及應(yīng)用由赴日考察團(tuán)引進(jìn)我國(guó)。1987年，我國(guó)第一次對(duì)企業(yè)集團(tuán)做出明確定義：“企業(yè)集團(tuán)是為適應(yīng)社會(huì)主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次的組織機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織?！贝藭r(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩在各行各業(yè)都比較明顯，這也是時(shí)代特點(diǎn)之一。2002年，我國(guó)將企業(yè)集團(tuán)界定為：“企業(yè)集團(tuán)是指以母子公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多的企事業(yè)單位共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?！贝藭r(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)逐漸褪去。

從以上定義的發(fā)展來看，除了出現(xiàn)時(shí)間的早晚不同外，我國(guó)和國(guó)外都非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)是一定形式的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。日本熱衷于采用集中管理模式，也就是集體領(lǐng)導(dǎo)。我國(guó)也是由先前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代采用的集中管理模式轉(zhuǎn)向集權(quán)與分權(quán)二者相結(jié)合的模式。

2.企業(yè)集團(tuán)的基本特征。企業(yè)集團(tuán)從本質(zhì)上來說是一種企業(yè)組織類型，是具備極高發(fā)展水平的特殊的多法人經(jīng)濟(jì)結(jié)合體。其特征主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

(1)在企業(yè)集團(tuán)中，母公司按層級(jí)高低自上而下進(jìn)行分層，本身?yè)碛凶庸荆庸疽部赡苡凶约旱淖庸尽＠檬召?gòu)兼并、控股參股以及聯(lián)營(yíng)等方式，各經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的企業(yè)集團(tuán)便匯集而成。依據(jù)企業(yè)之間的聯(lián)系緊密程度可將其劃分為四層，即核心層、緊密層、半緊密層和松散層。

(2)企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人。在企業(yè)集團(tuán)中，除分公司以外，子公司及其他成員企業(yè)無(wú)一不具有獨(dú)立的法人資格，母公司是管理總部，可以集團(tuán)名義行使權(quán)力。

(3)企業(yè)集團(tuán)主要以產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系為連接點(diǎn)，雖然成員間業(yè)務(wù)往來頻繁，聯(lián)系復(fù)雜，但基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的資本關(guān)系才是本質(zhì)上的聯(lián)結(jié)紐帶，一般情況下母公司所持有子公司的股份比例會(huì)直接影響到母公司所能夠行使的控制權(quán)力。出資關(guān)系直接影響到集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、戰(zhàn)略利益、相應(yīng)的權(quán)益和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，因此這種關(guān)系更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和決定性。

(二)財(cái)務(wù)管理模式的概念與類型

1.財(cái)務(wù)管理模式的概念。財(cái)務(wù)管理模式是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的各種要素進(jìn)行的綜合描述，是包含財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)環(huán)境、財(cái)務(wù)觀念、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等要素在內(nèi)的有機(jī)整體。前面我們已經(jīng)說到，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)安排上企業(yè)集團(tuán)具有多層次的特點(diǎn)，因此在經(jīng)濟(jì)生活中，如果只是依靠建立單一的管理體系，也難以安排好集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

2.財(cái)務(wù)管理模式的類型。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型三種模式。

(1)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。采用這一類型的企業(yè)集團(tuán)，大部分財(cái)務(wù)調(diào)配權(quán)主要集中于母公司，由母公司對(duì)下屬各成員單位進(jìn)行全方位、多角度的管控，在財(cái)務(wù)上成員企業(yè)僅享有小部分的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大且正處于創(chuàng)建初期，或者由于子公司在集團(tuán)整體中的重要性不大，使母公司無(wú)法對(duì)其進(jìn)行分權(quán)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取這一模式，進(jìn)而調(diào)整并約束子公司的業(yè)務(wù)行為，確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成。

(2)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。采用這一類型的企業(yè)集團(tuán)，下屬的各子公司與集團(tuán)總部的關(guān)系較為獨(dú)立。當(dāng)各成員企業(yè)在日常運(yùn)行過程中出現(xiàn)重大的財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)，母公司僅需要對(duì)其進(jìn)行大體的分析與審核之后，予以審批執(zhí)行，不會(huì)直接干涉其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是注重結(jié)果控制，如子公司股本增減、股利分配以及經(jīng)營(yíng)者任命等，日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)會(huì)交給子公司，子公司的職責(zé)就是將日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決定告知母公司，由母公司在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行記錄。這一模式主要適合于資本型企業(yè)集團(tuán)、子公司數(shù)量較多的企業(yè)集團(tuán)或者對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體大局不太重要的子公司。

(3)集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)而言的，二者在一定程度上是相輔相成的。因此，這一類型是整合了集權(quán)式與分權(quán)式各自的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于關(guān)系到集團(tuán)整體的持續(xù)經(jīng)營(yíng)與生存發(fā)展的事務(wù)如企業(yè)績(jī)效考量、財(cái)務(wù)策略、資源利用等方面，母公司會(huì)嚴(yán)加管控，依照集團(tuán)內(nèi)規(guī)章制度依次向下審批；而對(duì)于涉及各單位所屬的生產(chǎn)項(xiàng)目安排、職工福利及工資獎(jiǎng)金等問題，均由企業(yè)集團(tuán)授權(quán)各單位在一定范圍內(nèi)根據(jù)具體情況進(jìn)行處理與決策。其目的在于通過授權(quán)，激發(fā)整個(gè)集團(tuán)職工的工作積極性，由各單位利益帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)利益，由集團(tuán)發(fā)展引領(lǐng)各單位發(fā)展。

通過表1對(duì)三種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析，可以得知不同的模式有各自不同的優(yōu)點(diǎn)與不足。如果母公司權(quán)力過于集中，各子公司可能會(huì)降低參與業(yè)務(wù)的主動(dòng)性與積極性，以及經(jīng)營(yíng)發(fā)展所需的競(jìng)爭(zhēng)力與生命力；如果權(quán)力過于分散，僅僅依靠形式上的資本聯(lián)系和行政隸屬，缺乏企業(yè)整體自發(fā)的共同目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，只會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致組織和管理工作松散，財(cái)力的分散會(huì)使各子公司從自身利益出發(fā)，缺乏全局觀念。因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于把握好權(quán)限的集中程度。沒有固定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有適合自己的才是最好的。不同企業(yè)的特點(diǎn)和需要都不相同，只有在總體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下選擇相匹配的模式，最大程度上激發(fā)管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，企業(yè)才會(huì)更好地發(fā)展。

表1 不同財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)比分析

四、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式簡(jiǎn)介

(一)日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

目前，日本的企業(yè)集團(tuán)主要分為兩類：六大企業(yè)集團(tuán)和以新日鐵、日產(chǎn)、豐田、東芝等企業(yè)為代表的新興重工業(yè)大企業(yè)組建的集團(tuán)。日本的企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式時(shí)普遍堅(jiān)持“大權(quán)集中，小權(quán)分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術(shù)分散”的原則，按照各自的責(zé)任層次高低自上而下進(jìn)行決策，依照產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下實(shí)施授權(quán)，這樣的運(yùn)行機(jī)制體現(xiàn)出日本也同我國(guó)一樣實(shí)行集權(quán)與分權(quán)二者相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。在財(cái)務(wù)監(jiān)督方面，采用自上而下并且內(nèi)外結(jié)合的管理機(jī)制，在集團(tuán)總部設(shè)立自己的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，起到對(duì)各事業(yè)部門的監(jiān)察作用，進(jìn)而能夠有效管理子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。松下公司(Panasonic Corporation)是日本電器行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理模式值得我國(guó)借鑒學(xué)習(xí)。首先，在集團(tuán)內(nèi)部成立財(cái)務(wù)監(jiān)察部，主要對(duì)下屬各部門實(shí)施全面的檢查。其次，要向總經(jīng)理匯報(bào)評(píng)價(jià)具體情況并給出針對(duì)性的建議。最后，對(duì)規(guī)模小的公司要根據(jù)重要性原則確定對(duì)其管理權(quán)限的下放程度。

(二)歐美企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

歐美企業(yè)集團(tuán)最初是典型的資本紐帶控制型企業(yè)集團(tuán)，簡(jiǎn)單來說就是以資本為紐帶，上一級(jí)企業(yè)通過投資達(dá)到對(duì)下一級(jí)企業(yè)股權(quán)的控制，這也是在我國(guó)多見的具有母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)類型。美國(guó)楊森制藥集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式具有二級(jí)集中的特點(diǎn)：首先，每年年初財(cái)務(wù)人員都要根據(jù)相關(guān)年度規(guī)劃做出本年的財(cái)務(wù)預(yù)算，當(dāng)日常業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)都要以此為衡量標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于非日常業(yè)務(wù)的發(fā)生如個(gè)別費(fèi)用開銷等，各部門都需要說明情況并闡述相應(yīng)理由，才能上報(bào)給母公司，由母公司審核通過后再予以辦理。這充分體現(xiàn)了其財(cái)務(wù)管理的集中性。其次，對(duì)于各子公司的綜合業(yè)務(wù)往來情況及具體財(cái)務(wù)狀況，母公司完全能夠了解得清清楚楚并對(duì)其施加控制。各地區(qū)的子公司完全可以按照公司所在地本位幣進(jìn)行記賬、審核等財(cái)務(wù)處理，集團(tuán)則需要將上報(bào)的子公司財(cái)務(wù)報(bào)表按照不同的幣種進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，同時(shí)對(duì)影響集團(tuán)整體損益的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，時(shí)刻跟蹤子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。

五、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，不同的企業(yè)集團(tuán)要想獲得發(fā)展，盡管其所要求的具體的市場(chǎng)環(huán)境和身處的行業(yè)特點(diǎn)都大不相同，但在財(cái)務(wù)管理方面所面對(duì)的問題或機(jī)遇則有一定相似之處，如在一定程度上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子仍然是水利、電力等某些領(lǐng)域所具備的特點(diǎn)。這些行業(yè)關(guān)系到我國(guó)公共社會(huì)正常運(yùn)行的方方面面，需要政府的規(guī)范治理及政策管控。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面主要存在以下四個(gè)問題：

(一)大數(shù)據(jù)下財(cái)務(wù)管理信息“碎片化”

部分企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)信息化管理中，缺乏整體規(guī)劃，對(duì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)缺乏系統(tǒng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的考量，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息化管理呈現(xiàn)“碎片化”狀態(tài)。部分企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部各項(xiàng)系統(tǒng)之間與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間都各自為戰(zhàn)，信息傳遞與反饋不及時(shí)、不通暢，大大降低了財(cái)務(wù)信息化管理的效率及價(jià)值。例如，財(cái)務(wù)內(nèi)部的會(huì)計(jì)核算、資金管理、稅務(wù)管理、報(bào)表管理等建立了不同的系統(tǒng)或平臺(tái)，相互之間未實(shí)現(xiàn)深度融合，各自獨(dú)立；財(cái)務(wù)的各項(xiàng)系統(tǒng)與公司的經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、項(xiàng)目管理等系統(tǒng)也未實(shí)現(xiàn)銜接，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”管理。

(二)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度及模式不完善

企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)行離不開制度的保障及約束。正如任何行為都需要相應(yīng)具體的規(guī)章制度予以約束一樣，財(cái)務(wù)管理也不例外。完善的制度體系能給員工行為、日常業(yè)務(wù)開展，以及母子公司的相互約束等帶來明確可行的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

1.財(cái)務(wù)管理制度。首先，不同的財(cái)務(wù)管理環(huán)境要求企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，通過對(duì)日常財(cái)務(wù)運(yùn)行情況的有效監(jiān)督，及時(shí)查找當(dāng)前存在的不足，繼而依據(jù)實(shí)際情況建立一套符合企業(yè)自身具體情況的財(cái)務(wù)制度體系。除了集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該根據(jù)具體經(jīng)營(yíng)情況與發(fā)展需求建立財(cái)務(wù)章程以外，各子公司也要在集團(tuán)規(guī)章的總體體系中建立與自身實(shí)際相匹配的財(cái)務(wù)制度。其次，利用互聯(lián)網(wǎng)幫助管理人員加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督工作，注意互聯(lián)網(wǎng)安全問題，通過技術(shù)創(chuàng)新防止財(cái)務(wù)信息的泄露或丟失。再次，財(cái)務(wù)目標(biāo)要清晰明了，確保各成員理解并明確各自職責(zé)，要盡可能最大化地將職工利益與企業(yè)總體效益聯(lián)系起來，通過各成員的積極參與來增強(qiáng)企業(yè)整體的創(chuàng)造力。最后，財(cái)務(wù)人員的管理理念還比較保守。這都是制約財(cái)務(wù)模式改善的因素。

2.財(cái)務(wù)管理模式。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，過度集權(quán)和過度分權(quán)是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上容易產(chǎn)生的兩個(gè)弊端。無(wú)論是從母公司對(duì)子公司的管理來看，還是從集團(tuán)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，這兩種情況對(duì)企業(yè)整體的發(fā)展都是不利的，最終會(huì)進(jìn)一步增加集團(tuán)總部承擔(dān)的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，資源共享及有效配置難以實(shí)現(xiàn)，管理模式無(wú)法有效適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的需求。

(三)資金運(yùn)用效率低，缺乏有效管控

會(huì)計(jì)核算和全面預(yù)算的發(fā)展為企業(yè)提供了良好的管理平臺(tái)，資金管理成為企業(yè)管理的重要部分。目前，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)用效率低，集團(tuán)無(wú)法有效掌握資金的流向，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度較弱，動(dòng)態(tài)監(jiān)控大多僅是停留在概念層面。這主要有以下三個(gè)原因：一是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源尤其是資金資源被分散于多個(gè)地方，因此各子公司均會(huì)有一定的閑置資金，而散布于各子公司的資金不能在一個(gè)平臺(tái)上與其他子公司實(shí)現(xiàn)共享，無(wú)法對(duì)其進(jìn)行集中使用，導(dǎo)致集團(tuán)整體的資金利用成本虛增。二是由于集團(tuán)內(nèi)部的資金流動(dòng)性較差，使集團(tuán)無(wú)法提升自己的整體資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)。三是企業(yè)集團(tuán)對(duì)各子公司的資金監(jiān)管不到位，缺乏長(zhǎng)期有效的監(jiān)督，使資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)較大。

(四)集團(tuán)公司對(duì)子公司的全面財(cái)務(wù)管理的控制缺失

財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)精細(xì)而準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、規(guī)劃及調(diào)整工作，涉及到企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)方面。它包含著關(guān)系到母子公司的財(cái)務(wù)行為及財(cái)務(wù)關(guān)系的一系列相關(guān)措施：第一，在事前環(huán)節(jié)對(duì)公司尚未發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行預(yù)算控制；第二，在事中環(huán)節(jié)對(duì)公司正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)跟蹤與督導(dǎo)；第三，在事后環(huán)節(jié)對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估與審計(jì)反饋等。這些舉措應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程。

但是，目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)各成員公司的財(cái)務(wù)管理控制缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)與監(jiān)督，全面的財(cái)務(wù)管理職能也存在不足之處，亟須對(duì)癥下藥以確保財(cái)務(wù)管理行為能夠走上科學(xué)有效的軌道。具體來說，財(cái)務(wù)管理控制活動(dòng)的要點(diǎn)關(guān)鍵在于事后控制，一般在事前和事中環(huán)節(jié)都缺少相應(yīng)的檢查和監(jiān)督。事后控制的最大缺陷就在于如果事前、事中控制做得不到位，將不利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制尚未形成完全統(tǒng)一的制度體系，集團(tuán)對(duì)各子公司也不能做到實(shí)施統(tǒng)一控制，各子公司獨(dú)立運(yùn)作，從而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)混亂的投融資活動(dòng)以及不合理的資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)出現(xiàn)多次重復(fù)投資導(dǎo)致投資效率低下或使銀行負(fù)債虛增的情況，最后使集團(tuán)內(nèi)部缺乏應(yīng)有的凝聚力，整體的綜合優(yōu)勢(shì)被減弱。因此，2008年金融危機(jī)的出現(xiàn)所造成的經(jīng)濟(jì)不景氣并非沒有原因，一旦如此，本身規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)就會(huì)陷入困境無(wú)法脫身。

六、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)策

(一)全面推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理一體化建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程及管理需求進(jìn)行全面梳理，明確需要建立哪些財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)及業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，并進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的管理需求，選擇適合企業(yè)實(shí)際的軟件，選用不同的軟件時(shí)要考慮如何實(shí)現(xiàn)軟件之間互聯(lián)互融。

大型企業(yè)集團(tuán)管理級(jí)次多、成員企業(yè)多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此要提升信息化管理水平，可量身定制符合企業(yè)需求的軟件管理系統(tǒng)，統(tǒng)籌建立會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)等財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)，以及供應(yīng)商、客戶、經(jīng)營(yíng)管理、項(xiàng)目管理、人力資源管理等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，使企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)能覆蓋企業(yè)的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，并實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)之間的對(duì)接融合與互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)交易信息的自動(dòng)處理、傳遞、反饋，從而推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化管理。

(二)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的管理體系，解決好財(cái)務(wù)管理權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

企業(yè)集團(tuán)要以明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，進(jìn)一步提高集團(tuán)公司的母公司、子公司的綜合管理體系，使得母、子公司與總、分公司能夠在法律所規(guī)定的范疇內(nèi)依照自己在企業(yè)集團(tuán)中所處的經(jīng)濟(jì)層次進(jìn)行發(fā)展，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。

母公司主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)自己的子公司在宏觀的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)和政策要求下對(duì)重大事項(xiàng)做出科學(xué)正確的市場(chǎng)決定，組織或指導(dǎo)子公司在一定程度上按母公司的意圖進(jìn)行購(gòu)銷存等生產(chǎn)活動(dòng)，并且能夠以母公司為主導(dǎo)，在快速的市場(chǎng)運(yùn)行中發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但在財(cái)務(wù)上，各成員企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有相對(duì)較多的自主決定權(quán)。子公司要按照其自身的經(jīng)營(yíng)成果獨(dú)立擁有其全部的經(jīng)營(yíng)成果。

母子公司系統(tǒng)下的企業(yè)集團(tuán)中的各個(gè)成員企業(yè)，就法律意義而言都具備獨(dú)立法人的地位。因此，獨(dú)立法人單位對(duì)自己的各類資產(chǎn)所有權(quán)都是完整、獨(dú)立的。在財(cái)務(wù)管理權(quán)限這一問題上，母公司就必須與下屬的各子公司正確地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理體制的相關(guān)要求，集團(tuán)母公司在財(cái)務(wù)權(quán)限上對(duì)下屬子公司的統(tǒng)一規(guī)范及管理，只能是在基于風(fēng)險(xiǎn)防控基礎(chǔ)上的統(tǒng)一內(nèi)部控制制度，基于經(jīng)營(yíng)成果可比基礎(chǔ)上的統(tǒng)一內(nèi)部會(huì)計(jì)制度，基于企業(yè)信息同類可比并邊緣內(nèi)部考核基礎(chǔ)上的統(tǒng)一會(huì)計(jì)信息歸并范圍和披露方式等。而對(duì)于各子公司所擁有的資產(chǎn)等財(cái)權(quán)以及經(jīng)營(yíng)成果分配權(quán)等權(quán)利，母公司均不能對(duì)其進(jìn)行支配，只能是通過股東會(huì)、董事會(huì)等方式來發(fā)表意見。

(三)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系

企業(yè)集團(tuán)可以通過理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系從而對(duì)各子公司實(shí)施全面管理。這樣可以使母子公司以明確合法的身份參與有效的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不僅有利于母公司以出資人的身份對(duì)各子公司進(jìn)行有效的管理，還能使子公司在法律允許范圍內(nèi)以獨(dú)立法人的身份參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。目前，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)中最為典型的以資產(chǎn)紐帶關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的就是股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三會(huì)的構(gòu)成及運(yùn)作。

在以資產(chǎn)聯(lián)系為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)中，上一層級(jí)公司參加下一層級(jí)公司的股東會(huì)，根據(jù)該層次公司的章程，按照所持股份比例作為行使表決權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，通過行使表決權(quán)對(duì)被投資企業(yè)的重大事項(xiàng)進(jìn)行進(jìn)一步管理與控制；母公司還要根據(jù)對(duì)被投資企業(yè)的所持股份比例派出董事及監(jiān)事，參加被投資企業(yè)的董事會(huì)，審議該公司與中長(zhǎng)期目標(biāo)和年度工作規(guī)劃相關(guān)的文件，并行使表決權(quán)；監(jiān)事則在國(guó)家法律法規(guī)所允許的范圍內(nèi)根據(jù)出資人的意圖對(duì)被投資企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督審查，通過參加監(jiān)事會(huì)對(duì)有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的重大事項(xiàng)審核并進(jìn)行表決。

(四)組建財(cái)務(wù)公司，實(shí)行資金集中有償使用

企業(yè)集團(tuán)可以發(fā)揮自身在財(cái)力和物資上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過行政等途徑并利用政府的金融政策，建立自己的金融平臺(tái)即財(cái)務(wù)公司，使其成為整個(gè)集團(tuán)的金融中心、結(jié)算中心以及現(xiàn)金流的監(jiān)控和調(diào)配中心。這樣可以把本企業(yè)集團(tuán)中各子公司的資金匯集起來，在它們之間進(jìn)行有償使用、互通有無(wú)，從而實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)集團(tuán)整體資金成本、提高企業(yè)集團(tuán)盈利能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

一般來說，在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司對(duì)其本身的各類資產(chǎn)都擁有法律上的所有權(quán)，資金所有權(quán)也包含于其中。首先，即使母公司在財(cái)力和物資上具有比較大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也不可能隨時(shí)無(wú)償?shù)卦谫Y金方面對(duì)各子公司進(jìn)行援助，畢竟財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是就整個(gè)集團(tuán)而言的。其次，資金是流動(dòng)的，各成員企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、信用狀況及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)狀況的不同可能會(huì)導(dǎo)致資金出現(xiàn)動(dòng)態(tài)的余缺情況，這時(shí)缺乏資金的子公司迫切需要籌集資金以解決困境，資金富余的子公司則在市場(chǎng)上等待獲利時(shí)機(jī)。如果在集團(tuán)內(nèi)部不能找到合適的渠道使各子公司之間在資金使用上互通有無(wú)，則資金整體的使用成本必定會(huì)進(jìn)一步增大，也會(huì)使資金利用效率因此而降低，這對(duì)集團(tuán)發(fā)展來說無(wú)疑是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)損失。從這一點(diǎn)可以看出，集團(tuán)公司妥善處理好財(cái)務(wù)權(quán)限上的集中與分散程度對(duì)其生存與經(jīng)營(yíng)是至關(guān)重要的。例如，上海梅山有限公司(以下簡(jiǎn)稱梅山)在1998年上海地區(qū)鋼鐵行業(yè)重組之后，成為下屬于寶鋼集團(tuán)的全資子公司。經(jīng)過寶鋼集團(tuán)內(nèi)部重組后，梅山公司只有借助強(qiáng)化自身資金統(tǒng)一集中配置的手段，來提高公司整體的利潤(rùn)率，保證自身成員的持續(xù)運(yùn)營(yíng)?？傎~戶由梅山公司在基本戶銀行開設(shè)，分賬戶由下屬的各子公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要、地理位置等條件選擇設(shè)立，二者在銀行之間的業(yè)務(wù)往來無(wú)手續(xù)費(fèi)。這樣做的好處是可以在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心通過總分賬戶之間的來往將各成員單位的資金匯集到一起形成一個(gè)類似于蓄水池一樣的空間，使集團(tuán)的沉淀資金能夠在各成員之間流動(dòng)，不僅滿足了資金需求，也降低了資金成本。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)吸收了國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的科學(xué)之處，利用國(guó)家法律法規(guī)，成立屬于本企業(yè)的專屬財(cái)務(wù)公司。充分利用好母公司可集中的財(cái)權(quán)，將所有動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量集中到集團(tuán)專屬的財(cái)務(wù)公司，然后利用財(cái)務(wù)公司的金融政策并使用信貸工具合法、有償?shù)貙?shí)現(xiàn)現(xiàn)金流在企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)之間的流通，這一做法既能使母公司擁有集中的財(cái)權(quán)，又能充分地滿足下屬各成員企業(yè)資金融通的需要，一舉雙贏。