淺談出版?zhèn)髅狡髽I(yè)的成本控制

許傳奇

摘要：近年來，國內(nèi)出版?zhèn)髅叫袠I(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，通過兼并、收購等手段不斷擴大規(guī)模并上市，在不斷地擴張規(guī)模、并購融合中，如何實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)，在集成化的驅(qū)使下，如何加強成本控制，如何在相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量下實現(xiàn)利潤的最大化、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、預(yù)防成本的過度起伏是很多出版?zhèn)髅缴鲜衅髽I(yè)必須要面對的問題。文章將運用目標成本管理及戰(zhàn)略成本管理等工具，對占據(jù)出版?zhèn)髅缴鲜衅髽I(yè)銷售額95%以上的出版發(fā)行板塊的成本做深入、細致地研究與分析，構(gòu)建適應(yīng)該類企業(yè)的成本控制模型。

關(guān)鍵詞：出版?zhèn)髅狡髽I(yè)；成本控制模型

眾所周知，出版?zhèn)髅狡髽I(yè)的上市，對我國文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到了極大的推動作用，做為國家文化陣地的出版?zhèn)髅狡髽I(yè)由于歷史的原因，往往都存在成本控制的不足，原因多方面、復(fù)雜化，例如出版集團事業(yè)改企業(yè)后的管理經(jīng)驗問題、出版與發(fā)行行業(yè)并購后的內(nèi)部管理融合問題、企業(yè)規(guī)?；M織架構(gòu)的重新設(shè)置問題等，這些問題最終反映的都是企業(yè)的成本不合理和資源的浪費，將出版發(fā)行板塊成本管理重新的理順，進行成本控制管理升級再造，是本文主要思考的問題。

一、出版?zhèn)髅狡髽I(yè)成本的構(gòu)成

（一）印刷外包帶來的附加成本

在出版?zhèn)髅狡髽I(yè)為求上市規(guī)模擴張的過程中，往往并購的是下游企業(yè)，如并購圖書發(fā)行物流企業(yè)及圖書發(fā)行終端銷售書店等等，如此導(dǎo)致的弊端是上游的初始圖書生產(chǎn)成本無法得到最好的控制，如紙張、印刷等直接成本。

（二）市場銷售環(huán)節(jié)的成本加成

作為前端零售門店，在銷售過程中存在沒有相關(guān)制度約束的打折銷售，打折并不同時減少成本，一定程度上使得圖書最終的結(jié)轉(zhuǎn)成本變相加成，據(jù)統(tǒng)計行業(yè)內(nèi)出版的圖書到最終銷售環(huán)節(jié)基本會被打折10%。

（三）外購圖書成本

外購圖書是出版?zhèn)髅狡髽I(yè)除自行出版的圖書外對外采購的圖書，其成本與業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商的談判價格有關(guān)。

（四）外購圖書產(chǎn)品的物流成本

傳統(tǒng)的發(fā)行環(huán)節(jié)存在物流成本的極大浪費，在外購圖書的配送中，集團會建立統(tǒng)一的配送中心，而配送中心目前的職能只是收貨配送中轉(zhuǎn)，大部分配送中心是將下級店的訂單從上游企業(yè)采購收貨后配送，實際上這里面存在著多樣的重復(fù)勞動成本。

（五）并購整合的人力資源成本

作為集團化管理的企業(yè)，并購上市為求達到規(guī)模，往往在人力資源的整合上存在整合成本，以及整合后組織架構(gòu)不完善的人力資源浪費成本。

（六）庫存管理成本

作為流通行業(yè)，在庫存的控制上往往是存在難度的，原因是紙質(zhì)圖書價值一般較高，圖書庫存管理不善會變相沖減企業(yè)的資金流，形成機會成本，同時往來退貨的物流成本也非常大。

二、影響出版?zhèn)髅狡髽I(yè)成本控制因素的分析

（一） 職工對成本控制的思想意識不強

企業(yè)成本的控制需要與企業(yè)的全面預(yù)算想結(jié)合，而結(jié)合的過程需要全員參與，在每個環(huán)節(jié)都需要員工共同努力來完成，因此，以提高企業(yè)員工整體的責(zé)任意識、成本管控意識為第一要素，特別應(yīng)該加強員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，一方面是整個企業(yè)流程的學(xué)習(xí)，另一方面是具體可控成本降低理念的灌輸。

（二）成本控制制度不完善

管理制度的完備程度決定了企業(yè)成本控制的上限，做為傳統(tǒng)國有出版?zhèn)髅狡髽I(yè)在新制度、新管理法則的應(yīng)用上，往往存在著一定的滯后，對“成本”的概念比較模糊，隨之相關(guān)的管理制度無法跟得上企業(yè)的具體進程，究其根本原因是對企業(yè)成本的重視程度不夠，新制度與舊習(xí)慣的斗爭中，舊習(xí)慣往往戰(zhàn)勝新制度。

（三）成本控制的方法不到位

目前大部分出版?zhèn)髅狡髽I(yè)對成本控制的方法是“基于經(jīng)驗成本控制方法”及“基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法”，而對“基于預(yù)算的目標成本控制”、“基于市場需要的目標成本控制”和“價值分析成本控制”的實踐研究不夠，導(dǎo)致成本控制方法落后不能跟隨時代發(fā)展，成本管理的方法總結(jié)有三點：科學(xué)、效率、現(xiàn)代。

（四）成本控制人員的崗位設(shè)置不合理

因為成本控制制度的不完善及人員架構(gòu)的設(shè)置不合理，導(dǎo)致成本控制崗位職責(zé)不明確，具體崗位分工非常不清，在預(yù)算體系成本控制的執(zhí)行中，無法按預(yù)定目標來完成。造成成本虛高，利潤無法實現(xiàn)最大化。

（五）前置設(shè)計、采購成本控制問題

傳統(tǒng)的出版行業(yè)往往對上游的成本控制觀念不夠，認同的只是核算成本，對起始的設(shè)計、采購環(huán)節(jié)的控制存在不足，導(dǎo)致在圖書出版前成本已經(jīng)被限定，企業(yè)產(chǎn)品成本的源頭成本不能做到最低，無形中給企業(yè)增加了附加成本。

（六）成本、利潤中心的建設(shè)不夠

作為零售行業(yè)，成本中心、費用中心的建設(shè)，特別是集團內(nèi)部利潤中心的劃分和建設(shè)存在很多問題，從終端銷售門店、物流中心到前端的出版公司，利潤中心建設(shè)的成敗往往決定著成本控制的有效性，而成本控制的力度的大小最終又反饋到利潤的實現(xiàn)，利潤中心的建設(shè)不到位帶來一系列的問題。

三、出版?zhèn)髅狡髽I(yè)成本控制措施

企業(yè)具體的經(jīng)營中一是要加強各管理層成本控制的思想意識、配合制定相關(guān)的管理制度。二是要注重方式方法和人員的崗位整體設(shè)計，分為事前控制、事中控制和事后控制三部分。

（一）事前控制

1.“成本控制模型”的價值鏈分析

結(jié)合出版?zhèn)髅狡髽I(yè)目前存在問題，進行價值鏈分析，如表1。

2018年成本控制模型成本=2017年C1×（1+X1）+2017年C2×（1+X2）+2017年C3×（1+X3）+2017年C4×（1+X4）+ 2017年C5×（1+X5）+2017年C6×（1+X6）+2017年C7×（1+X7）

在公司總成本的基礎(chǔ)上，集團層面分類分項控制成本，建立多個具體成本中心，具體落實到投資中心，完成營業(yè)收入的基礎(chǔ)上，成本核算細化控制成本。公司層面，下達投資中心考核指標，分項到利潤中心的考核。

2.印刷外包生產(chǎn)成本的控制

上市公司規(guī)?；瘮U張成本控制，在資金充足、戰(zhàn)略組合有絕對優(yōu)勢的情況下，可考上游收購，當(dāng)前的出版?zhèn)髅狡髽I(yè)多數(shù)下游收購?fù)瓿闪艘?guī)?；鲜校嫌慰v向收購控制住了原始成本，同時對上游企業(yè)多年合作的了解更為有利于企業(yè)的進一步發(fā)展。在上游收購不成熟的階段，可考慮合作降低成本，例如降低原材料紙張和油墨的價格，與印刷廠簽訂合同材料自行采購，同時考慮運用期貨、期權(quán)、遠期合同等套期保值工具維持原材料的價格在可控范圍內(nèi)，最大化的壓縮圖書產(chǎn)品的初始成本。

3.人力資源成本實現(xiàn)集團內(nèi)部統(tǒng)一

并購帶來的文化不統(tǒng)一、薪酬制度多樣，在企業(yè)運營過程中可以從文化統(tǒng)一做起，在集團內(nèi)部建立統(tǒng)一的工資制度體系，體系的基礎(chǔ)是基本工資統(tǒng)一、福利制度統(tǒng)一，績效獎金按效益說話，多勞多得，獎懲嚴明；人力資源體系的建立必須與公司組織架構(gòu)的改革實現(xiàn)統(tǒng)一，組織架構(gòu)的完備程度，決定了薪酬制度改革的成敗，調(diào)動公司員工的積極性，排除不勞而獲的崗位設(shè)置，激勵制度與薪酬制度并行。

（二）事中控制

1.外購圖書成本的控制

外購圖書成本的控制需要從業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)做審核、監(jiān)督，因外購圖書采購是純粹的業(yè)務(wù)行為，所以需要從采購初期的合同談判、合同簽訂、運輸成本等方面做好內(nèi)部控制、內(nèi)部審核、指標下達等等，配備相關(guān)的管理制度。

2.市場銷售加成成本的控制

根據(jù)公司戰(zhàn)略，每年設(shè)立打折銷售百分比，同時設(shè)立嚴格的考核制度，制度的建立與打折后銷售額上浮幅度、實現(xiàn)利潤掛鉤，取消無效打折，同時建立內(nèi)部監(jiān)督機制，打折必須多人簽字、顧客留電話定期抽查等方式，控制因打折帶來的成本加成問題，減少變相成本。

3.外購物流成本觀念的轉(zhuǎn)變

在當(dāng)今物流業(yè)已進入成熟階段，傳統(tǒng)的物流配送中心可以縮小規(guī)模、與業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)部門融合，在集團內(nèi)建立樣本店、品種店供其他子公司挑選圖書，而配送環(huán)節(jié)不再實行二級配送，可直接由公司內(nèi)部出版社或外部采購出版社直接發(fā)貨到所有內(nèi)部公司，業(yè)務(wù)、配送為協(xié)調(diào)功能，原先的配送扣點作為利潤中心的做法完全可以直接廢除，將利潤直接轉(zhuǎn)嫁到下屬公司，在轉(zhuǎn)型過程中降低的不止是物流成本還有配送中心的人力成本。

4.庫存管理成本控制

作為傳統(tǒng)零售業(yè)，庫存成本的控制一直是出版?zhèn)髅狡髽I(yè)長久以來談?wù)摰脑掝}，在圖書庫存按年限分類，以五年為庫存期，每年設(shè)定固定比例，每年盤點庫存年限，日常管理分多個類別有專業(yè)柜長控制采購年限，及時調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，考核與實際管理結(jié)合，同時以銷定存，拉動銷售，加速庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存管理成本。

（三）事后控制

1.完善考核機制的“投資中心”、“利潤中心”、“成本控制中心”

在出版?zhèn)髅狡髽I(yè)內(nèi)部，投資中心的設(shè)立往往是下屬“子公司”、“分公司”，因此對“投資中心”的考核機制往往比較完備，而對“利潤中心”的考核目前都存在不足，例如在一個集團化上市公司有40家子公司，制定目標一般會具體到“投資中心”層面，而40家子公司可能有300家門店，這300家門店可以作為300個利潤中心考核，管理具體到位、考核機制完善的情況下會大幅度降低公司的成本，實現(xiàn)利潤最大化；所以在考核“投資中心”的基礎(chǔ)上應(yīng)該添加輔助指標，設(shè)立“利潤中心”考核制度，同時設(shè)立“成本中心”考核制度是絕對必要的。

2.ERP系統(tǒng)的建立與成本控制考核的融合

數(shù)字化的時代，ERP系統(tǒng)的上馬將更加有力的提升企業(yè)的成本管理水平和信息平臺的建設(shè)，創(chuàng)新成本控制管理模式，離不開大數(shù)據(jù)的支持，利用ERP數(shù)據(jù)手段做為操控平臺，會讓企業(yè)的成本控制管理經(jīng)營更加游刃有余。

四、結(jié)語

成本控制決定著企業(yè)利潤的形成，在成熟階段企業(yè)的發(fā)展進程中，成本控制效果是企業(yè)管理層能力的最大體現(xiàn)，也是企業(yè)運營是否合理化的標桿。本文從出版?zhèn)髅狡髽I(yè)成本控制的管控不足到不利因素分析，再到事前、事中、事后控制的具體措施，陳述了成本控制在企業(yè)運營中的重要性，主旨是使企業(yè)成本控制得力，使利潤最大化、企業(yè)價值最大化，成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略的相互促進，成本控制與經(jīng)營政策的相互匹配，成本控制與考核制度的相互融合，將無限拉動企業(yè)的進程。

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（作者單位：青島城市傳媒股份有限公司）