PBC績效管理辦法研究

鄭慧華

摘 要：績效考核在企業(yè)發(fā)展過程中都起到重要的作用，同時績效考核是把雙刃劍，用得好可以激勵員工去完成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略使命，用得不好會讓員工失去士氣和斗志，團(tuán)隊失去凝聚力，以導(dǎo)致企業(yè)走下坡路程。就目前很多公司使用的PBC績效管理辦法作出總結(jié)，歸納了該績效管理辦法有的特點(diǎn)，為績效管理辦法提供新思路。

關(guān)鍵詞：PBC；績效考核；績效管理；個人績效承諾

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.17.033

PBC（Personal Business Commitment），個人績效承諾，是一個績效管理系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)，自上而下層層分解指標(biāo)；通過簽訂個人績效承諾書，自下而上層層承諾績效目標(biāo)；PBC強(qiáng)調(diào)全面、均衡的發(fā)展，指標(biāo)體系包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)，平衡考慮了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程運(yùn)營和員工在企業(yè)中發(fā)展之間的關(guān)系，為公司構(gòu)建可持續(xù)的發(fā)展能力。

PBC的實施基本原則包括層層承諾原則指績效指標(biāo)以PBC承諾書形式層層分解，每個人都要在考核周期之初制定自己的《個人績效承諾（PBC）》，人人對承諾負(fù)責(zé)；雙向溝通原則指在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度，考核對象和其直接上級在《個人績效承諾（PBC）》簽訂、績效面談、績效反饋等階段，都應(yīng)充分溝通，達(dá)成共識；相對貢獻(xiàn)原則指員工個人PBC績效等級不僅依據(jù)績效目標(biāo)的達(dá)成情況，還需要依據(jù)與同部門內(nèi)的同事相比，反映在考核周期內(nèi)的相對貢獻(xiàn)；強(qiáng)制分布原則是指考核結(jié)果要遵照強(qiáng)制比例的分布。

PBC的考核指標(biāo)是對組織績效指標(biāo)的承接，并注重團(tuán)隊發(fā)展及個人能力提升。主要包括以下三個部分：業(yè)務(wù)目標(biāo)指在考評期間內(nèi)將開展的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵舉措，來源于上級業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解，體現(xiàn)個體對組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐；員工管理目標(biāo)，旨在引導(dǎo)管理者關(guān)注團(tuán)隊建設(shè)、下屬培育，提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的支持；個人發(fā)展目標(biāo)指個人在該崗位能力或經(jīng)驗的提升需求，是個人成長所做出的承諾。

PBC績效考核周期為季度考核，按自然年（季度）計算。PBC評分分制為10分制允許財務(wù)指標(biāo)超額完成，最高得分為12分，財務(wù)指標(biāo)僅限收入、收款、利潤、合同額。PBC績效等級共有S、A、B、C、D共五個，各等級的定義及描述如下：S等級（突出貢獻(xiàn)者），是指取得突出的成果，績效明顯優(yōu)異于他人；A等級（高于平均的貢獻(xiàn)者）超越了崗位的職責(zé)要求，績效在團(tuán)隊平均水平之上，有開拓進(jìn)去能力；B等級（扎實貢獻(xiàn)者）始終能夠滿足工作職責(zé)要求，或績效達(dá)到團(tuán)隊平均水平；展示出其具有適當(dāng)?shù)闹R、技能、工作有效性和積極性；C等級（較低貢獻(xiàn)者，績效需盡快進(jìn)步），與整體相比，不能完全做好工作，或績效成績在團(tuán)隊平均水平之下；D等級（不合格），不能勝任工作，沒有達(dá)到工作崗位要求，明顯欠缺應(yīng)有的工作專業(yè)度，或者連續(xù)兩次被定級為“C較低貢獻(xiàn)者”之后仍未展示出績效改善。員工績效的等級按以下比例強(qiáng)制分布：S等級占比10%，A等級占比20%，B等級占比55%，C、D等級占比15%。

原則上實行三級考評體系，各級管理者和所管理的員工共同擔(dān)負(fù)考核責(zé)任。一般情況員工的直接上級為考核評價者，對考核結(jié)果的公平、公正、客觀負(fù)責(zé)；間接上級為審批者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，統(tǒng)籌部門考核尺度。矩陣式管理或跨部門團(tuán)隊業(yè)務(wù)上級、經(jīng)理等相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供考核建議。

績效考核目標(biāo)設(shè)置先要進(jìn)行計劃的溝通，上級管理層根據(jù)關(guān)鍵組織目標(biāo)、做好自己的《PBC個人績效承諾》后，向直屬下級傳達(dá)自己的《個人績效承諾（PBC）》，與直接下級詳細(xì)溝通考核的時間周期內(nèi)公司及部門的計劃，并對其提出他應(yīng)承擔(dān)的關(guān)鍵目標(biāo)與期望；個人承諾，下級在充分理解組織績效目標(biāo)和崗位職責(zé)，在關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵舉措、人員管理、個人能力提升等部分主動設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，及時填報《個人績效承諾（PBC）》。PBC目標(biāo)的重點(diǎn)在于實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)所需要優(yōu)先達(dá)成的結(jié)果，設(shè)置時應(yīng)符合SMART（明確、可衡量、可達(dá)到、實際、有時限）原則。溝通確認(rèn)要做到上級應(yīng)就下級承諾的《個人績效承諾（PBC）》與下級進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成共識并及時確認(rèn)，若考核周期內(nèi)因崗位、重點(diǎn)工作變化等需變更《個人績效承諾（PBC）》指標(biāo)內(nèi)容，須由承諾雙方協(xié)商達(dá)成一致，并經(jīng)上級部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后變更或重簽《個人績效承諾（PBC）》，報人力資源部備案?？冃Х答佪o導(dǎo)：管理者應(yīng)定期針對本部門工作計劃完成情況進(jìn)行回顧總結(jié)，對下級人員工作中存在問題進(jìn)行輔導(dǎo)，并以月度總結(jié)方式提交PBC績效輔導(dǎo)與反饋情況；做好雙向溝通管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度?？己嗽u價，員工自評，當(dāng)考核的時間周期結(jié)束后，根據(jù)期初設(shè)定的目標(biāo)，對每一項目標(biāo)完成情況進(jìn)行具體總結(jié)，有超過目標(biāo)范圍的重大貢獻(xiàn)，把完成情況單獨(dú)列舉；經(jīng)理收到員工的自評后，就員工考核期內(nèi)的相關(guān)工作績效向直接上級提出考核建議；直接上級評價直接上級根據(jù)該員工當(dāng)期的信息數(shù)據(jù)手機(jī)及考核建議，參照自評，對績效進(jìn)行考核評分，并作出PBC等級建議。其中，PBC等級為A、B的人員名單可由直接上級確定，等級為S、C、D的人員名單須由團(tuán)隊綜合決策會議定；間接上級組織評議，間接上級組織團(tuán)隊評議，評議確定PBC績效等級為S、C、D的人員；團(tuán)隊評議一般由考核者的直屬上級、同工作組內(nèi)與直屬上級平行的上級、間接上級組成，團(tuán)隊需努力達(dá)成關(guān)于員工績效等級的共識?？己私Y(jié)果由分?jǐn)?shù)和等級組成，考核等級應(yīng)符合強(qiáng)制比例的分布，由組織負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核?？冃嬲劊苯由霞夗氃诳己嗽u價過程中，就員工的績效考核結(jié)果組織員工進(jìn)行面談，面談時須填寫《績效面談反饋表》，考核結(jié)果出來后進(jìn)行反饋，以促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)，過程文檔報備人力資源部?？冃暝V，員工如對績效結(jié)果不認(rèn)可，可通過以下方式申訴：填寫《績效考核申訴表》，向人力資源部提起申訴。人力資源部在收到異議后5個工作日內(nèi)，會對異議所在部門進(jìn)行調(diào)查研究，出具初步處理意見并與申訴人溝通，達(dá)成共識；若與人力資源部無法達(dá)成共識，由人力資源部提交績效申訴處理小組進(jìn)行調(diào)研裁決，并將最終結(jié)果給到當(dāng)事者?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用包括但不限于工資的分配、薪級的評定、期權(quán)、晉升、培訓(xùn)發(fā)展、評優(yōu)、調(diào)崗和督促績效改善、解除勞動關(guān)系等?？冃Ъ畎匠昙钫{(diào)薪幅度，由PBC績效考核結(jié)果結(jié)合現(xiàn)有工資水平共同決定，調(diào)薪幅度。期權(quán)是指公司的期權(quán)激勵政策向高績效員工傾斜；晉升，PBC績效考核是員工崗位升遷和能力認(rèn)證的重要依據(jù)，是管理人員和專業(yè)人員晉升的必要條件，具體可參照公司相關(guān)細(xì)則及規(guī)定；培訓(xùn)發(fā)展，公司將重點(diǎn)培養(yǎng)高績效、高發(fā)展?jié)摿T工，對其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展空間，實現(xiàn)全面快速的提升；若績效考核結(jié)果為C，須進(jìn)行績效改進(jìn)，簽訂《績效改進(jìn)計劃書》或進(jìn)行崗位技術(shù)培訓(xùn)。

PBC績效考核優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過關(guān)鍵考核指標(biāo)結(jié)合個人考核指標(biāo)實習(xí)公司戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)，從而讓全體員工明確企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。明確企業(yè)的愿景，有助于使命和戰(zhàn)略的達(dá)成；企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標(biāo)通過自上而下的溝通將企業(yè)目標(biāo)與各部門目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，再落實到每個經(jīng)理人和每個崗位員工身上；該績效考核有助于推動企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并做到務(wù)實，目標(biāo)可達(dá)成；簡歷良好的績效考核、反饋機(jī)制、能力發(fā)展模型會賦予企業(yè)更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力；建立浮動的薪酬績效系統(tǒng)與企業(yè)、部門和個人層面掛鉤能激發(fā)員工發(fā)揮積極主動性，使自己的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，獲得長期發(fā)展。

PBC績效考核實施過程中常見的問題：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要清晰，戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)要實事求是，很多企業(yè)定得太高和過低，導(dǎo)致目標(biāo)不能實現(xiàn)，要根據(jù)公司的市場情況、產(chǎn)品占有率、團(tuán)隊業(yè)務(wù)達(dá)成率來定業(yè)績目標(biāo)，一旦目標(biāo)不可達(dá)成，員工會挑戰(zhàn)精神，失去團(tuán)隊精神、按部就班地工作，最終承擔(dān)惡果的還是企業(yè)本身；高層主管是關(guān)鍵，他們在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程起到關(guān)鍵的作用，他們上傳下達(dá)的過程中，能夠讓員工激情煥發(fā)、充滿活力、幫助企業(yè)蓬勃發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，然而用錯高管會給企業(yè)帶來災(zāi)難；另外績效考核結(jié)果一定要做到客觀公正執(zhí)行，績效應(yīng)用要根據(jù)不同層次和特性的員工，運(yùn)用針對性的激勵方式激勵，不是所有的人員都需要金錢激勵?？冃Э己思畈皇菃渭儶剟罡呖冃土P低績效，應(yīng)以人為本重視員工發(fā)展，在完成企業(yè)目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人的職業(yè)生涯。做到員工與團(tuán)隊、組織目標(biāo)一致，實現(xiàn)共贏。

任何一種績效管理都是希望通過發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來以提高組織績效的過程?？冃Ч芾碜罱K目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成有激勵的工作氛圍。

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