被調(diào)侃的星巴克

文/李浩

在滿(mǎn)大街網(wǎng)紅店的今天，中年網(wǎng)紅星巴克不斷在各種段子中躺槍?zhuān)@些段子其實(shí)揭示了星巴克的優(yōu)勢(shì)和上限究竟在哪里。

調(diào)侃背后的真相

段子一：湯姆·漢克斯早年在喜劇電影《電子情書(shū)》中這樣吐槽：“像星巴克這樣的地方，存在的目的就是讓完全沒(méi)有決策能力的人只為買(mǎi)一杯咖啡而做出6個(gè)決定?！?/p>

這話(huà)反證了星巴克的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)今咖啡消費(fèi)的基本模式是星巴克奠定的，在一個(gè)不成熟的市場(chǎng)中，這就抬高了消費(fèi)者的嘗鮮和試錯(cuò)成本，但星巴克復(fù)雜的銷(xiāo)售策略和眾多的副品制造了選擇障礙。

星巴克現(xiàn)有2.5萬(wàn)家門(mén)店，據(jù)野村證券估計(jì)到2021年會(huì)有3.4萬(wàn)家，將超過(guò)麥當(dāng)勞成為全球最大的連鎖餐飲公司，但星巴克并不是普通意義的大眾品牌，相反它是做利基市場(chǎng)的，熱衷于對(duì)核心消費(fèi)群體的高密度飽和覆蓋。星巴克只在乎喝得起的重度高頻用戶(hù)，它的戰(zhàn)略就是通過(guò)規(guī)模+品質(zhì)+體驗(yàn)打壓賣(mài)場(chǎng)和超市咖啡，同時(shí)全力壓縮獨(dú)立精品咖啡的生存空間。

段子二：“我剛才在星巴克看到一個(gè)喝咖啡的家伙，沒(méi)玩手機(jī)，沒(méi)帶筆記本，也沒(méi)有iPad，更沒(méi)有和其他人談事情，他只是坐在那里默默地喝他的咖啡，不像個(gè)正常人。”

打造單位和家庭之外的第三空間向來(lái)是星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如今正被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沉默社交帶節(jié)奏。星巴克的數(shù)字化節(jié)奏并不慢，2005年有了官方社交賬號(hào)，2012年開(kāi)發(fā)了APP，2014年上線(xiàn)移動(dòng)支付，2015年啟動(dòng)外賣(mài)系統(tǒng)，但跟不上用戶(hù)的巨變：星巴克是抓住了精品咖啡浪潮而崛起，以前的美式咖啡味道苦澀，只能多加糖奶調(diào)和，被歐洲人譏為“襪子汁”，星巴克改良了味型和烘焙技術(shù)，注入社交理念才得以后來(lái)居上。但如今這些人更傾心小眾精品咖啡，或者蛻變?yōu)樽再?gòu)原料，自己手沖、氣壓、虹吸的一族，既享受過(guò)程也收獲成果；移動(dòng)社交削弱了星巴克作為線(xiàn)下社交中繼的作用，而辦公和協(xié)作越來(lái)越開(kāi)放化，使得傳統(tǒng)的星巴克門(mén)店不能有效地融合嵌入。

星巴克的服務(wù)效率不高，它在美國(guó)有綠圍裙30分鐘速遞服務(wù)，在中國(guó)則表現(xiàn)得猶豫不決，更重視外帶而不是外賣(mài)，所以盡管研發(fā)投入很大，仍然解決不了備餐區(qū)的堆單和取餐區(qū)的長(zhǎng)隊(duì)問(wèn)題。

本質(zhì)上說(shuō)，星巴克的商業(yè)模式不怕小眾的精品咖啡和低價(jià)的便利店咖啡，它所懼怕的是有大流量、規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，能夠在保持品質(zhì)和體驗(yàn)前提下強(qiáng)力擴(kuò)張、快速起量的品牌。星巴克在全世界都不會(huì)遇到這樣的對(duì)手，只有中國(guó)除外。

在這方面，數(shù)據(jù)最有說(shuō)服力：星巴克中國(guó)2016年有2382家店面，去年達(dá)到2800家，平均18小時(shí)1家新店，今年預(yù)計(jì)再開(kāi)188家新店，總門(mén)店數(shù)量達(dá)到3100家，提速到12小時(shí)1家，但中國(guó)新晉網(wǎng)紅品牌瑞幸咖啡3個(gè)月開(kāi)出了525家店面，平均4小時(shí)1家。

段子三：“你以為星巴克是咖啡店，其實(shí)這是一家咖啡主題的照相館”，星巴克“賣(mài)的不是咖啡”這種文化引發(fā)了太多的調(diào)侃，導(dǎo)致星巴克的上限和下限都很明顯。

星巴克在營(yíng)銷(xiāo)上腦洞很大，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代反而越來(lái)越依賴(lài)傳統(tǒng)壁壘，不愿意放棄那些維持用戶(hù)黏性和追隨度的常規(guī)手段。其尷尬在于，在咖啡鄙視鏈中，它越是堅(jiān)守原有的調(diào)性，越容易成為互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境下被調(diào)侃的對(duì)象。

相比之下，覬覦星巴克的互聯(lián)網(wǎng)咖啡一般有兩種模式：常見(jiàn)的是網(wǎng)紅套路的精品咖啡，要么特別小眾，要么無(wú)節(jié)制地迎合大眾，把產(chǎn)品改良成咖啡風(fēng)格的甜奶飲料，這一派玩得很熱鬧，但不會(huì)對(duì)星巴克構(gòu)成威脅；還有一種就是完全的互聯(lián)網(wǎng)模式，意圖用流量、算法、大數(shù)據(jù)的效率改造星巴克的商業(yè)模式，通過(guò)服務(wù)更多消費(fèi)者快速創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。

首先要明確，星巴克的所有成功要素均可被復(fù)制或取代。從硬件上說(shuō)壁壘早就不存在了，星巴克過(guò)去用La Marzocco或黑鷹白鷹半自動(dòng)咖啡機(jī)，咖啡師多少還要手工操作，控制萃取時(shí)間和壓力之類(lèi)，現(xiàn)在除了臻選店、黑圍裙店還用FB80之類(lèi)的半自動(dòng)咖啡機(jī)，其他都換成Mastrena全自動(dòng)咖啡機(jī)了，加上供應(yīng)鏈高度同質(zhì)化，原料無(wú)非是阿拉比卡豆，沖泡環(huán)節(jié)的品質(zhì)變量基本消失。

星巴克肉眼可見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)基本都可以被復(fù)制，如瑞幸用的是Schaerer和Franke的咖啡機(jī)，在天津有大型烘焙廠，連咖啡在一線(xiàn)城市建立了很多中廚模式的咖啡車(chē)間。于是差異化主要集中到了門(mén)店環(huán)節(jié)。

星巴克的門(mén)店一直有級(jí)別之分，從普通店到臻選再到烘焙工坊，著眼點(diǎn)就是品牌和消費(fèi)升級(jí)，企圖穩(wěn)固中端市場(chǎng)的同時(shí)，搶攻高端消費(fèi)，比如星巴克在上海南京西路高達(dá)2700平米的烘焙工坊。

走互聯(lián)網(wǎng)模式的瑞幸咖啡看重的則是場(chǎng)景之分，把門(mén)店分為四個(gè)類(lèi)型，旗艦店和悠享店對(duì)標(biāo)星巴克做體驗(yàn)，快取店做商務(wù)客群的外帶服務(wù)，再用廚房店滿(mǎn)足高頻的外賣(mài)訂單。

還有些更輕量化的項(xiàng)目甚至做起了自助咖啡，在交通樞紐和人流密集場(chǎng)所擺放咖啡機(jī)，用戶(hù)自助操作，把高大上的咖啡消費(fèi)瞬間拉低到大碗茶的水平。

市場(chǎng)存在未被滿(mǎn)足的需求和增量空間。這一點(diǎn)已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)咖啡的迅速崛起所證實(shí)，但真正有能力在連鎖市場(chǎng)沖擊星巴克的還是以瑞幸為代表的無(wú)限場(chǎng)景模式，這是一種完全不同的解決方案。

定位。按美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的《中國(guó)咖啡行業(yè)生存狀況報(bào)告》，中國(guó)咖啡消費(fèi)的單杯均價(jià)在30元左右，這基本就是星巴克最受歡迎的拿鐵咖啡的價(jià)格，超市和便利店的現(xiàn)磨咖啡一般8—12元，只適合不計(jì)較口味的消費(fèi)者，作為單品撐不起獨(dú)立生意。只有硬件向星巴克看齊，價(jià)格介于二者之間的品牌才能占領(lǐng)大眾市場(chǎng)，以瑞幸咖啡為例，如果除去各種折扣券，均價(jià)在24元左右，定位顯然是有野心的。

場(chǎng)景。從綠圍裙這個(gè)名稱(chēng)就可看出星巴克內(nèi)心多么不重視甚至排斥外賣(mài)業(yè)務(wù)，在星巴克看來(lái)，外帶而不是外賣(mài)才是與精品咖啡理念的最佳結(jié)合，這也是技術(shù)優(yōu)化的主要方向，說(shuō)明星巴克并不善于將堂食氛圍與場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)形成合力。

星巴克的優(yōu)惠體系比如星享卡和杯折之類(lèi)是圍繞死忠粉展開(kāi)的，是一種老派的會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)，傾向于在現(xiàn)有重度用戶(hù)群體中發(fā)力，但前文說(shuō)過(guò)，后者正發(fā)生兩個(gè)變化，一部分人宅家自己做咖啡了，另一部分對(duì)口味有了更高追求，轉(zhuǎn)向獨(dú)立精品咖啡。

在大眾市場(chǎng)上，星巴克營(yíng)銷(xiāo)是缺乏場(chǎng)景針對(duì)性的，比如都是做商務(wù)用戶(hù)，瑞幸咖啡的買(mǎi)5送5顯然是瞄準(zhǔn)了小型商務(wù)活動(dòng)，廚房店模式也有利于快速響應(yīng)這種訂單。

咖啡生意的本質(zhì)

如何集納非會(huì)員客流。星巴克在美國(guó)的會(huì)員客流已經(jīng)減少，說(shuō)明專(zhuān)注重度用戶(hù)受到了獨(dú)立咖啡的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)年輕人的爭(zhēng)奪則面臨互聯(lián)網(wǎng)咖啡的沖擊。星巴克的回應(yīng)是開(kāi)出更多的臻選店和烘焙工坊提升溢價(jià)，其中上海臻選烘焙工坊店客單價(jià)做到了29美元，要知道北京正餐的平均客單價(jià)也只有84元（13美元），星巴克顯然正在拋棄大眾消費(fèi)者。

如何看待品類(lèi)擴(kuò)張。星巴克在這方面飽受挫折，2012年整合面包連鎖Bay Bread失敗，之后又放棄了收購(gòu)之后準(zhǔn)備做大的茶飲品牌Teavana，盡管后者的毛利其實(shí)還高于星巴克。Teavana主打茶飲和健康輕食，但開(kāi)在購(gòu)物中心的門(mén)店聚客能力太差。

星巴克的新戰(zhàn)略是重視高毛利產(chǎn)品，所以要在中國(guó)主推咖啡杏仁奶昔等新品，其中氮?dú)饫漭涂Х?，可以把價(jià)格沖高到48元，這個(gè)套路的核心在于極致榨取現(xiàn)有客群的消費(fèi)潛力，用分析師的話(huà)說(shuō)，就是賣(mài)給他們“更昂貴、更復(fù)雜的飲料”。

外賣(mài)是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)？從財(cái)報(bào)來(lái)看，星巴克去年的外賣(mài)訂單僅占總訂單的8%，在這方面，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌顯然走得更遠(yuǎn)，但策略又不盡相同。

連咖啡最初為星巴克和Costa等做外賣(mài)是有深意的，最后通過(guò)獲取相關(guān)的用戶(hù)信息做起了自有品牌，在口味上開(kāi)發(fā)了防彈咖啡等新品，在包裝環(huán)節(jié)也下了不少功夫，但關(guān)鍵的咖啡品質(zhì)上卻沒(méi)有太多的提升，就是粗暴的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

瑞幸咖啡細(xì)分門(mén)店定位，表面上是覆蓋最多人群，其實(shí)是企圖串連堂食、外帶和外賣(mài)三個(gè)場(chǎng)景，旗艦和悠享店的價(jià)值是證明精品咖啡的定位，使得價(jià)格保持在合理區(qū)間；快取店是基于大數(shù)據(jù)精算時(shí)間的外帶服務(wù)，注重效率的同時(shí)保持口感；廚房店以純外賣(mài)模式迅速起量，以壓制友商，足夠的門(mén)店數(shù)量是這個(gè)策略的基礎(chǔ)。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)咖啡來(lái)說(shuō)，相對(duì)經(jīng)濟(jì)的價(jià)格，優(yōu)質(zhì)的硬件和原料，更有效率的場(chǎng)景覆蓋，就是推倒星巴克的最佳方式，也是咖啡剝離情懷回歸大眾消費(fèi)的開(kāi)始。