企業(yè)家要有擔當

今天講創(chuàng)新，講互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，我經(jīng)常在想怎么轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是不是矛盾？我認為不是，因為格力電器的快速發(fā)展就是因為互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)給了格力騰飛的機會。

我們過去經(jīng)常到國外搞一個技術(shù)，買個產(chǎn)品回來模仿一下，所以中國很長一段時間都是一個制造大國而不是制造強國，最關(guān)鍵的原因就是缺少創(chuàng)造。

成為一個創(chuàng)造者

我希望大家要牢記，我們不做跟隨者，要成為一個創(chuàng)造者，只有創(chuàng)造者和創(chuàng)造型的企業(yè)才可以給社會帶來最大的價值。

在這里我想跟大家分享一個故事，格力電器在2012年的時候，中國開始出現(xiàn)霧霾，我當時聽到最多的一句話就是“機會來了”，什么機會？因為霧霾，我們做空氣凈化器就可以賺錢，這個賺錢的機會是在什么樣的背景下？是用人的健康，用社會環(huán)境的破壞作為代價來讓我們盈利，我認為這是不可取的。

我曾經(jīng)問技術(shù)人員，我們能不能做一個不要電的空調(diào)，這句話當時表述不完整，怎么不要電，空調(diào)沒有電是不可能的，但是后來我就跟他說我講錯了。我想講的是能不能做一個不要電費的空調(diào)，也就是不消耗資源，用新能源、新技術(shù)，讓消費者的生活得到改善。我們一邊在享受溫度帶給我們的舒適，一邊在消耗大量的資源，同時也在破壞環(huán)境。

大家應該發(fā)現(xiàn)，格力做任何一件事都有人說三道四。舉個例子，2012年格力實現(xiàn)了1000億的銷量，2013年做到1200億，這時會有人說格力是董明珠掌權(quán)，董明珠是做營銷出身的，所以她只踩油門不踩剎車。到了2014年我們做到1400億，他們說什么，說董明珠在享受前人留下的資源。事實上，格力能有今天，不是營銷做出來的，而是靠技術(shù)和質(zhì)量做出來的。

2005年，在家電行業(yè)，我可以負責地告訴大家，當時沒有一家企業(yè)能掌握核心技術(shù)，那當時格力靠什么？靠材料，用銅、用鋼板，用各種各樣最好的材料來保證產(chǎn)品的質(zhì)量，所以那時候的利潤是微薄的。

2005年以后，格力掌握了核心技術(shù)，是因為我們有了自己的研發(fā)團隊，我們自己培養(yǎng)人才隊伍，格力電器走到今天最引以為豪的是我們堅持了自主創(chuàng)新、自主研發(fā)，我覺得這里面的重心是“自主”，而不僅僅是“創(chuàng)新”和“創(chuàng)造”。

2012年，我們的利潤只有6%，今天，我們的純利潤率已經(jīng)達到了14%，我想問一問，董明珠到底踩剎車好還是踩油門好？誰能給我判斷？我相信最終判斷的是我自己，而不是你們。

格力成功靠專注

現(xiàn)在是格力轉(zhuǎn)型的時代，大家以前講格力電器成功是因為專業(yè)化，今天講董明珠成功是因為多元化，我覺得都是胡說八道。格力電器能成為一個成功的企業(yè)，靠的不是專業(yè)化，也不是多元化，是專注。

中國是一個出口大國，但不是一個出口強國，到今天為止，國際上如果評選一百個名牌企業(yè)，中國可能沒有幾家。大家想一想，在今天供給側(cè)改革的時代我們該堅守什么？我覺得是自主創(chuàng)造。

2012年，格力遇到的最大的問題，是如何實現(xiàn)智能轉(zhuǎn)型，當時工廠要實現(xiàn)全自動化，我回頭一看，什么都沒有。當時要買一些設備，中國制造的產(chǎn)品、設備達不到我的要求，那怎么辦？只能進口。

為什么我要做智能裝備，別人說智能裝備跟格力根本沒關(guān)系，你一個做空調(diào)出身的，做什么智能裝備？從我的角度，讓我下定決心做這個的原因是，既然國家缺這個，我們就做這個。

我董明珠非常幸運，做到一個千億企業(yè)，主要是團隊給了我力量。既然團隊給了你力量，你能否去掌控團隊，就是許多企業(yè)家需要認真思考的問題。怎樣做一個領導者，怎樣做領頭羊，許多人因為你而改變了自己，這些你是否能夠擔當?shù)钠穑?/p>

格力每年給股民的分紅遠遠超過銀行的利息，我們通過自己的行為鼓勵更多人成為投資者，而不是投機者。有篇文章說得很好，一定要打擊鐵公雞，大家把錢給你，結(jié)果你年年不分紅，那我投你做什么？

這不是我們實體經(jīng)濟要干的事情，更不是我們實業(yè)要做的事情，實業(yè)的發(fā)展來源于自己，市場能夠讓它產(chǎn)生價值，讓你的投資者在這個過程當中受益，那這個企業(yè)才有價值。

任正非說華為進了一個無人區(qū)，無人區(qū)最具挑戰(zhàn)，因為沒有目標，你是一個領航者，所以你更加迫切的需要創(chuàng)造。你看我上臺講到現(xiàn)在一直在講格力擁有什么技術(shù)、格力創(chuàng)造了什么，格力給產(chǎn)品帶來了什么樣的改變，但能夠?qū)崿F(xiàn)這些的是什么？是人。

企業(yè)家怎樣打造人才隊伍是非常非常重要的，對人才的問題我們有不同的思考，大家可能知道董明珠已經(jīng)成了一個網(wǎng)紅，這個網(wǎng)紅不是我想當，是格力這個品牌讓我當?shù)?。格力過去做了幾個重大的決策，比如去年我們給員工漲1000塊錢，別人要指責我，我說那你也漲啊，你為什么不漲呢？

這個決定我在半年前就開始做策劃，究竟該怎么漲，我們的物價在漲，消費水平在漲，80后的孩子生活負擔非常重，企業(yè)該怎么做？企業(yè)一定要清楚自己的戰(zhàn)略，你去和員工說你要好好干活，員工卻說你快給我漲工資，那你完了。正確的邏輯是，我天天想怎么把員工的待遇提高，員工想我怎么把活干好，這才是和諧。

當時公司內(nèi)部矛盾也很多，有人說漲工資不應該漲那么多，還應該分幾個等級，我說不行，這1000塊錢是基本調(diào)整工資，每一個員工只要在格力就應該每個月享受這1000元。

當時這個事情出來以后影響很大，別人都說董明珠你想干什么？我想干什么，我這么做1年要多花37個億，你說我想干什么？當時我在行業(yè)里讓人罵死了，他們說你漲了我們怎么辦？我說你也要漲啊，我就是要推動這個行業(yè)的發(fā)展，推動這個行業(yè)的進步，這就是我的價值。

企業(yè)是要承擔社會責任的，這就是企業(yè)的價值所在。我這個人看上去好像隨便大家怎么說都無所謂，其實不是的，我有時候真的也會迷茫，回到家里關(guān)上門一個人的時候，那種無奈才會展示出來，我不愿意把自己的情緒帶給員工，我想他們一直積極向上，努力拼搏的精神不能丟下，盡管我一個人的時候會陷入一種困苦的選擇當中，但最后我還是堅定地選擇挑戰(zhàn)。

最后一個問題，就是我們收購銀隆的問題，格力收購銀隆最后失敗了，我們沒有意識到背后有這么大的能量在運作這件事情。但是我們也有收獲，就是意識到未來的智能家居里面必不可少的就是儲能設備。

如果一切都用智能控制，你的冰箱、空調(diào)、生活電器等一系列跟電有關(guān)的產(chǎn)品，瞬間斷電了怎么辦，你不在家的時候怎么辦？格力手機可以在遠程監(jiān)控你的健康安全，沒有電的時候怎么辦？所以儲能設備是必不可少的一個工具，這是一個必然的一個發(fā)展的方向。

今天這個時間，我們依然在破壞環(huán)境，包括汽車排放、溫室效應、水污染等等。所以新能源是全球未來的發(fā)展趨勢，幸運的是，全世界在新能源技術(shù)上恰恰處在同一條起跑線上，那我就想了，我們中國有什么理由不在這個領域打下一片天，我們?yōu)槭裁床荒茉谶@個領域里面成為世界老大？我就下定決心，一定要做。

而這也為格力電器打開了另一扇大門，那就是汽車空調(diào)，這個平臺給格力帶來又一次飛躍，如果我不投資，銀隆可以跟我不合作，但是我投資了，我是股東之一，你的汽車就必須要用格力的空調(diào)，不用還不行。我講出這句話別人又會說你董明珠太霸道了，那我不霸道能行嗎？我那么支持你，你憑什么不支持格力？所以大家牢記的另一件事就是共贏。

董明珠 格力電器董事長