“一帶一路”倡議下的人才戰(zhàn)略分析

李文武

摘 要："一帶一路"倡議下企業(yè)人才戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。本文認(rèn)為企業(yè)要從三個角度注重人才戰(zhàn)略；一是充分利用東道國人才即人才本地化；二是人才國際化，人才素質(zhì)國際化，人才來源國際化，人才培養(yǎng)國際化；三是人才文化管理戰(zhàn)略，充分認(rèn)識文化差異化，從文化視角重視人才管理。

關(guān)鍵詞：人才 人才本地化 人才國際化 文化

"一帶一路"倡議對構(gòu)建開放型經(jīng)濟(jì)新體制、實現(xiàn)"兩個一百年"奮斗目標(biāo)和中華民族偉大復(fù)興的中國夢、促進(jìn)世界繁榮發(fā)展與和平穩(wěn)定等都具有重大而深遠(yuǎn)的意義。在實施"一帶一路"倡議中，人才的因素?zé)o疑是一個重要因素。在新的歷史條件下，本文結(jié)合有關(guān)理論提出"一帶一路"倡議下的人才戰(zhàn)略。

一、人才本土化戰(zhàn)略

人才本土化是"一帶一路"倡議下的企業(yè)在東道國實施的策略之一，核心主要表現(xiàn)在企業(yè)人才配置由傳統(tǒng)的人才本土化發(fā)展到全面本土化，不僅生產(chǎn)型人才本土化，而且銷售、管理、研發(fā)等人才開始逐步本土化。

人才本土化的實施會因企業(yè)自身情況和東道國情況的不同而產(chǎn)生不同的模式，主要有初始人才本地化戰(zhàn)略和擴(kuò)展人才本地化戰(zhàn)略。

（一）初始人才本地化戰(zhàn)略

初始人才本地化戰(zhàn)略是指子公司一開始創(chuàng)立時，就采取了高度人才本地化的戰(zhàn)略，隨著時間的變化，本地員工不斷增加，同時總公司外派人員不增加或者減少。比如，雀巢公司是跨國化程度很高的公司之一，其在瑞士以外各地的資產(chǎn)占87%，銷售額占98%，本土化人才占97%。西門子（中國）有2萬多名員工，中國本土人才程度達(dá)到97%以上。例如，我國的新希望集團(tuán)在越南河內(nèi)投資建廠初期就大量招募當(dāng)?shù)氐膯T工從事生產(chǎn)、銷售工作，本土化一線員工和基層管理人員占90%以上，這樣不僅節(jié)省了勞動力成本，也使企業(yè)較快地融入到當(dāng)?shù)匚幕?，便于企業(yè)管理。

（二）擴(kuò)展人才本地化戰(zhàn)略

擴(kuò)展人才本地化戰(zhàn)略是指隨著海外子公司設(shè)立的時間增加，企業(yè)會增加海外子公司中本地人才的聘用，同時漸漸的減少母公司外派人員的做法。比如，隨著TCL在東南亞地區(qū)投資設(shè)廠，TCL已經(jīng)基本實現(xiàn)了中層管理人才本土化，除總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理外的高層人才，如行政經(jīng)理也都實現(xiàn)了本土化。擴(kuò)展人才本地化戰(zhàn)略主要是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，需要增加一線生產(chǎn)員工、基層管理人員、中層管理人員，這也是企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要。再比如，中海油在印尼員工的本地化率達(dá)到95%以上，當(dāng)?shù)厝瞬旁谌粘９芾砗蜕a(chǎn)中都發(fā)揮著重要作用。

二、人才國際化戰(zhàn)略

（一）人才素質(zhì)國際化戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營管理人才素質(zhì)國際化，這主要包括需要具備熟悉國際慣例、能熟練掌握外語、懂現(xiàn)代企業(yè)管理、熟悉國際國內(nèi)市場、具有國際先進(jìn)管理水平的優(yōu)秀人才。包括大量一流的具備國際經(jīng)營管理的能力或潛質(zhì)的管理型人才，具備掌握豐富專業(yè)知識又具有國際視野、精通國際規(guī)則、擁有跨文化背景的國際營銷人才隊伍。職業(yè)素質(zhì)國際化主要是指具備熟練掌握國際通用設(shè)備關(guān)鍵技術(shù)和工藝操作性的技能型人才，有些企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是由發(fā)達(dá)國家制定技能型的人才能夠掌握這種通用技術(shù)。比如，內(nèi)蒙古一家建筑型企業(yè)到蒙古國建設(shè)機(jī)場高速公路，需要懂蒙古語、懂建筑施工技術(shù)的管理者，這樣的人才才能更好地與當(dāng)?shù)貑T工和諧相處，管理更加方便。

（二）人才來源國際化戰(zhàn)略

大力引進(jìn)人才。大力引進(jìn)國外高端人才，實現(xiàn)人才來源的國際化。支持企業(yè)加快集聚高端人才，夯實企業(yè)為主體的人才高地。企業(yè)是引才用才的主體，通過市場化的配置，提高企業(yè)國際競爭力，從而提供有競爭力的薪酬福利，以此吸引人才。政府為企業(yè)引進(jìn)人才提供政策支持，采取企業(yè)投入、政府補(bǔ)貼的方式支持企業(yè)面向全球引進(jìn)行業(yè)優(yōu)秀人才，整合國際優(yōu)秀人才。進(jìn)一步加大政府的支持力度，并加大對高端管理人才、技術(shù)研發(fā)人才的支持力度。

柔性引進(jìn)國際化人才。柔性引進(jìn)國際化人才就是不改變國籍，實施來去自由的人才使用方式，以利用國際化人才，充分利用人才的價值，使其價值得到充分發(fā)揮。因此要根據(jù)柔性流動的特征，加快相關(guān)制度的改革，提高人才引進(jìn)的效率。為此必須要轉(zhuǎn)變觀念，變?nèi)瞬潘袨槿瞬攀褂茫⒃诖嘶A(chǔ)上構(gòu)建來去自由的人才流動體制，實施適應(yīng)國際人才柔性流動的人才引進(jìn)和使用機(jī)制，為優(yōu)秀國際人才的自由進(jìn)出、平等就業(yè)提供政策和制度保證。高薪聘請國外專家，吸收高校、海外學(xué)子，利用已有的人脈資源廣泛吸納高素質(zhì)的國際化人才，采取有效措施充分發(fā)揮海外優(yōu)秀人才積極作用。

（三）人才管理國際化戰(zhàn)略

人才管理國際化，在服務(wù)管理體制中做好政府職能轉(zhuǎn)變工作，加強(qiáng)市場機(jī)制的導(dǎo)入。政府部門主要建立寬松的宏觀政策為國際化人才的引進(jìn)提供便利，有關(guān)部門建立完善的人才引進(jìn)的微觀制度，在具體人才的招聘、錄用、使用、激勵等方面提供指導(dǎo)和規(guī)范。建立以人才價值為貢獻(xiàn)的靈活的分配機(jī)制，根據(jù)人才價值和貢獻(xiàn)確定人才的報酬，實施能者多得的分配制度，提供具有國際競爭力薪酬分配制度，促使薪酬體系與國際接軌，為國際化人才提供經(jīng)濟(jì)動力，保證這些人才獲得與其勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報酬，最大限度地激發(fā)國際化人才的活力。要為國際化人才提供較多的學(xué)習(xí)機(jī)會、挑戰(zhàn)性工作、職業(yè)安全感以及職業(yè)規(guī)劃、表揚(yáng)或組織認(rèn)可重視等的激勵形式。

三、人才文化管理戰(zhàn)略

（一）文化差異下人才戰(zhàn)略

1.適應(yīng)文化差異。在制定人才管理策略時，管理者可以將組織成員的不同文化背景考慮進(jìn)去，認(rèn)識并有效地利用組織成員不同的態(tài)度及行為，結(jié)合具體情況提升組織成員的滿意度，實現(xiàn)對人才的有效管理。比如，中國的企業(yè)到中東國家從事生產(chǎn)、經(jīng)營就要適應(yīng)中東地區(qū)的伊斯蘭文化，伊斯蘭文化圈對飲食、穿戴都有自己的特點，談判也有自己的風(fēng)格，有些國家對女性工作有限制，這都需要尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)。比如，中國東方地球物理勘探公司在伊斯蘭國家中方員工自覺遵守當(dāng)?shù)厝藗兊娘嬍沉?xí)慣，甚至在工地開辟專門的場地建造臨時的簡易的清真寺為當(dāng)?shù)貑T工禮拜提供方便。

2.利用文化差異。各種文化都可以與組織的管理模式相結(jié)合，并為管理者所利用并產(chǎn)生效益。集體主義文化圈的組織成員有較強(qiáng)的團(tuán)隊意識，可以將他們安排到工作投入高的崗位上；相互信任的文化圈中的組織成員，可以讓其負(fù)責(zé)規(guī)范化的工作；個人主義文化圈的人更注重自身的利益；價值觀傾向于權(quán)力型的文化注重從精英階層選拔領(lǐng)導(dǎo)，價值觀傾向于個人型的文化注重個人的成就和獎勵，對組織的依附性；價值觀傾向于集體型的文化注重對集體的關(guān)注與激勵。比如，在企業(yè)談判過程中，西歐的一些國家注重尊嚴(yán)，東亞的一些國家注重面子，而中東北非的一些國家注重榮譽(yù)，所以企業(yè)在談判時要尊重、利用他們的文化偏好，注重點的不同會影響談判的敏感度、成功率。比如，阿拉伯商人注重情感，注重維持人際間的長期關(guān)系，談判時對商品價格敏感，喜歡討價還價，但是樂于讓步；而俄國人談判時比較死板，一切從理念出發(fā)，不僅要價高，而且不肯讓步。所以，企業(yè)在對外談判時要充分利用不同文化的差異。

3.文化創(chuàng)新。消除文化差異創(chuàng)新組織文化，構(gòu)建組織成員所能接受的新的文化體系。母公司的文化與子公司的存在巨大的差異，充分利用雙方文化中的積極因素，創(chuàng)新出新的文化、新的文化氛圍。比如，作為一家跨國企業(yè)集團(tuán)，三星公司的經(jīng)營范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)等多個領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)拓展到多個國家和地區(qū)，員工來自世界各地。之所以能夠把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類型如此復(fù)雜、來源如此廣泛的員工組織起來，三星公司靠的是"第一主義"的共同目標(biāo)和統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化，通過新的文化把來源于不同地區(qū)的員工凝聚在一起。

（二）人才跨文化管理戰(zhàn)略

1.文化移植戰(zhàn)略。這種模式適合于母公司與子公司同屬于一個文化圈，文化差異性小，同時人才政策由母公司統(tǒng)一制定，海外的子公司按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行相關(guān)的管理政策。運(yùn)用這種模式的公司其民族文化與東道國的文化具有共同的淵源，同時其企業(yè)文化能夠被當(dāng)?shù)貑T工所接受。比如，中國的一家企業(yè)在蒙古國經(jīng)營，為了讓當(dāng)?shù)氐膯T工進(jìn)一步了解并熟悉中國的文化，讓當(dāng)?shù)貑T工唱中國的歌曲，利用唱歌的形式了解中國文化，調(diào)動員工的士氣。比如，迪士尼，它不是把自己的樂園稱為員工的工作場所，而是稱為大舞臺，把所有的員工稱為演員，每一位無論你是唐老鴨、米老鼠的扮演者，還是普通的清潔工，都在迪士尼扮演一個角色，每天都要換上自己所扮演角色的服裝，員工與員工、管理人員和企業(yè)擁有對自己角色的定位，使其對自己工作的性質(zhì)和意義有了全新的理解，員工對這種企業(yè)文化的認(rèn)同，增強(qiáng)了員工工作的積極性。

2.文化嫁植戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是以母公司的文化作為主體文化，把東道國的文化嫁植到母公司的文化之上，在人才的招聘、培訓(xùn)、考核以及管理方面以母公司的大政策框架為基礎(chǔ)，子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制訂具體的人才政策和措施。比如，內(nèi)蒙古的一家水泥企業(yè)在外蒙古經(jīng)營的過程中，涉外的子公司的高級管理人員大部分由母公司的管理者擔(dān)任，少部分由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任，兼顧企業(yè)戰(zhàn)略和東道國文化背景而采取的靈活政策。比如，星巴克，其在亞洲的日本、韓國人力資源管理過程中，面對日本、韓國文化中的等級觀念，以尊重當(dāng)?shù)氐拿褡辶?xí)慣為主，尊重當(dāng)?shù)氐母邫?quán)力距離文化，尊重當(dāng)?shù)啬兄魍馀鲀?nèi)的習(xí)慣。

3.文化融合戰(zhàn)略。企業(yè)在發(fā)展中基于母國文化與東道國文化之間存在的巨大差異，在充分理解兩國文化基礎(chǔ)上，以兩國文化存在的共性特征為切入點，將兩國文化進(jìn)行互相補(bǔ)充，發(fā)揮兩國文化融合優(yōu)勢。母公司與子公司由于不同政治體制、經(jīng)濟(jì)制度、社會文化和教育傾向的影響，雙方的亞文化或稱之為次層文化卻存在一定的差距，而使其工作倫理、社會價值觀、生活態(tài)度與行為方式顯出一定的差異，造成管理障礙。因此要促進(jìn)職工的工作倫理、社會價值觀、生活態(tài)度與行為符合當(dāng)?shù)匚幕?，制定符合文化交流的?guī)章制度。比如，文化意識培訓(xùn)，東道國的語言、東道國的風(fēng)俗習(xí)慣和行為舉止、與東道國人交往的方法等的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。熟悉東道國的政治、社會、歷史、地理、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化定位的知識。比如，星巴克的核心員工，無論來自哪個國家，在開張之前，都要到星巴克總部接受三個月的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要用于磨合員工，讓員工接受并實踐平等、快樂的工作文化。吉列在對經(jīng)理人培養(yǎng)過程中體現(xiàn)文化融合的特點，首先將被培訓(xùn)者送回老家，讓他們在母公司的吉列分公司工作六個月，學(xué)習(xí)與經(jīng)營業(yè)務(wù)有關(guān)的不同技能，觀察年長的經(jīng)理人如何工作。六個月之后，他們被調(diào)到吉列的總部去工作，學(xué)習(xí)公司運(yùn)作的文化理念、內(nèi)部流程、業(yè)務(wù)關(guān)系、部門之間的關(guān)系，了解公司的總體布局。然后，他們回到母國，正式擔(dān)任一些基層管理工作，在實際管理中運(yùn)用所學(xué)的知識和技能，如果工作出色，公司再派他們到其他國家工作，擔(dān)任高級主管或執(zhí)行經(jīng)理。吉列企業(yè)對員工的培訓(xùn)，不僅讓員工熟悉母公司的管理理念還要讓他們了解子公司所在國的文化理念，充分認(rèn)識到兩種文化融合的價值。

跨文化人才管理應(yīng)根據(jù)東道國的文化背景、外派員工類型、公司性質(zhì)、東道國員工類型對人力資源管理實施不同的管理方法，因此跨文化管理應(yīng)是權(quán)變式的管理。

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