完善能源企業(yè)預(yù)算管理與內(nèi)部控制的對(duì)策探析

張繪　申紅波　呂曉雪

摘要：伴隨我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多企業(yè)的外部?jī)?yōu)勢(shì)逐漸弱化，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸體現(xiàn)出來。其中，企業(yè)預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系在其中發(fā)揮著決定性的作用。對(duì)于能源企業(yè)而言，存在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)都比較大。所以，能源企業(yè)必須要不斷完善預(yù)算管理和內(nèi)控制度，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；內(nèi)部控制；能源企業(yè)

引言

在我國(guó)眾多的產(chǎn)業(yè)中，能源產(chǎn)業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最大，迫切需要實(shí)施預(yù)算管理并不斷完善內(nèi)控制度。就現(xiàn)階段，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢(shì)來看，仍然面臨非常大的下行壓力，銀行貸款持續(xù)收緊，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力不斷增大。在此背景下，能源企業(yè)必須要從內(nèi)部著手，構(gòu)建完善的預(yù)算管理和內(nèi)控機(jī)制，確保資源配置的有效性，不斷提升單位要素的邊際效用，以積聚企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，為其更好的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奠定基礎(chǔ)。

一、能源企業(yè)預(yù)算管理與內(nèi)控制度存在的問題

（一）預(yù)算管理單元定位模糊

現(xiàn)階段，各預(yù)算主體還不具備與戰(zhàn)略管理相融合的意識(shí)，對(duì)于自己對(duì)公司的意義和價(jià)值也并不明確，對(duì)于自己在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中的使命也不清楚，大多數(shù)都是被動(dòng)的接受，缺乏主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，也沒有對(duì)資源進(jìn)行調(diào)動(dòng)和整合，無法發(fā)揮對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解作用。在此情況下，各個(gè)預(yù)算主體對(duì)于自己的職責(zé)和意義并不明確，對(duì)于工作方向和自身定位亦不清晰，無法有效的實(shí)現(xiàn)其負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略不銜接

各部門過多的對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，無法對(duì)預(yù)算目標(biāo)盡到應(yīng)有的責(zé)任，也沒有起到較好的推動(dòng)作用。各個(gè)部門雖然能夠看出自身與預(yù)算的目標(biāo)還存在一定的差距，但是并沒有采取及時(shí)有效的改進(jìn)措施，也沒有考慮將其與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，或及時(shí)進(jìn)行自我檢討。因此，為不影響部門的業(yè)績(jī)而隨意調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，這也使得預(yù)算管理的效果越來越差。

（三）預(yù)算管理組織體系不合理

由于能源企業(yè)的預(yù)算委員會(huì)大都設(shè)置在財(cái)務(wù)中心，而將預(yù)算板塊全都設(shè)置在預(yù)算單元中，導(dǎo)致了預(yù)算管理組織的體系存在明顯的不合理性，工作效率也非常低。各個(gè)預(yù)算單元都是結(jié)合財(cái)務(wù)中心的要求，開展預(yù)算管理工作。長(zhǎng)此以往，預(yù)算管理逐漸演變成以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的模式，企業(yè)高層的參與越來越少，該項(xiàng)工作越來越缺少權(quán)威性，相關(guān)人員的執(zhí)行力越來越低，工作效率也越來越低。預(yù)算委員會(huì)需要確定各年度開展這一工作的目標(biāo) 而預(yù)算辦公室需要執(zhí)行相關(guān)決議，并將目標(biāo)進(jìn)行分解之后下達(dá)給各主體[1]。各個(gè)預(yù)算專員需要負(fù)責(zé)審核具體的執(zhí)行情況，并及時(shí)的上報(bào)給上級(jí)部門，同時(shí)還要對(duì)執(zhí)行的情況重視起來，實(shí)時(shí)的進(jìn)行監(jiān)控。但是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這項(xiàng)工作的重視程度不夠，對(duì)于該工作的開展帶來了許多負(fù)面影響，也使得工作效率無法得到保障。能源企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)本應(yīng)采用上下結(jié)合的預(yù)算管理模式，但是在長(zhǎng)期演化中卻逐漸形成了集權(quán)型的自上而下的下達(dá)模式，導(dǎo)致預(yù)算和內(nèi)部控制工作的效率非常低。

（四）預(yù)算程序不健全

在確定總預(yù)算目標(biāo)時(shí)，通常是由能源企業(yè)總部根據(jù)上年度的情況，并結(jié)合一定的浮動(dòng)比例予以確定。這種確定方法，沒有考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有對(duì)數(shù)據(jù)的可行性進(jìn)行科學(xué)的分析，溝通機(jī)制也不健全。在集權(quán)管理模式下，開展預(yù)算管理工作，在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元都缺少發(fā)言權(quán)，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的分解也因此缺乏科學(xué)性，無法確保其可實(shí)現(xiàn)性。各業(yè)務(wù)單元在對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解報(bào)批時(shí)，也沒有形成有效的溝通機(jī)制，通常是收到總部的通知之后，機(jī)械的對(duì)其進(jìn)行分解，操作方案嚴(yán)重缺乏可行性。各業(yè)務(wù)板塊需要根據(jù)企業(yè)總部下達(dá)的目標(biāo)及要求，來完成分解工作。但是在確定目標(biāo)的過程中，這些業(yè)務(wù)單元并沒有參與其中，也不了解板塊目標(biāo)對(duì)于公司發(fā)展的作用。甚至很多情況下，在確定目標(biāo)時(shí)，并沒有對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析，純粹是機(jī)械的分解。

二、能源企業(yè)全面預(yù)算管理和內(nèi)控機(jī)制的設(shè)計(jì)

（一）預(yù)算管理決策層

預(yù)算管理決策具體包括兩個(gè)層面，分別是最高決策層與日常決策層，在此情況下，能源企業(yè)制定戰(zhàn)略與預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)都是股東會(huì)或者董事會(huì)，并且以總經(jīng)理為主要領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)各部門經(jīng)理召開預(yù)算會(huì)議，并領(lǐng)導(dǎo)完成預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)對(duì)企業(yè)預(yù)算及時(shí)的進(jìn)行調(diào)整。因此，預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：負(fù)責(zé)制定與全面預(yù)算管理有關(guān)的政策、制度等方面的文件；負(fù)責(zé)組織企業(yè)內(nèi)外的專家來預(yù)測(cè)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)；對(duì)下級(jí)單位提交的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審議和確定，并提出具體的指導(dǎo)策略；審核各單位的預(yù)算草案，同時(shí)對(duì)整體預(yù)算方案進(jìn)行審核，并提出相關(guān)建議；協(xié)調(diào)編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題；對(duì)各單位提交的決算報(bào)告進(jìn)行審閱，并提出修改意見；審議各單位提出的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整申請(qǐng)[2]。

（二）預(yù)算管理組織層

預(yù)算管理組織層主要包括企管部和財(cái)務(wù)部以及人力資源部等部門。財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)編制預(yù)算，并對(duì)日常工作進(jìn)行處理；而企管部的主要工作任務(wù)是編制具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)能源企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行起草和修訂等；人資部主要負(fù)責(zé)制定具體的考核與評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況的方案。相對(duì)于以往的預(yù)算體系，能夠讓上述三個(gè)部門參與到預(yù)算管理的工作中去，防止財(cái)務(wù)部決策的片面性 使得預(yù)算管理工作的開展能夠和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)結(jié)合，也有助于各部門的溝通協(xié)調(diào)。

（三）預(yù)算管理執(zhí)行層

該層主要是由各預(yù)算的責(zé)任單位構(gòu)成，進(jìn)行全面預(yù)算時(shí)不僅停留在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，而且包括能源企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的諸多環(huán)節(jié)，各主體都需要承擔(dān)一定的責(zé)任。因此，要求各責(zé)任中心需要設(shè)置專人來負(fù)責(zé)具體的事物，進(jìn)而確保各部門能夠根據(jù)預(yù)算來確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

結(jié)語

企業(yè)內(nèi)部控制最主要的內(nèi)容就是全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，對(duì)于能源企業(yè)而言，也是如此。本文根據(jù)現(xiàn)階段能源企業(yè)的發(fā)展情況，對(duì)其預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行剖析，并設(shè)計(jì)了構(gòu)建能源企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度體系的方案，主要包含三個(gè)方面的內(nèi)容，分別是預(yù)算管理的決策層、組織層以及實(shí)行層。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙芳. 完善能源企業(yè)預(yù)算管理與內(nèi)部控制的策略探討[J]. 會(huì)計(jì)師， 2017（8）：79-80

[2]陳朝暉. 企業(yè)預(yù)算管理控制的完善策略探析[J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息， 2011（22）：58-58