遠(yuǎn)離八大IT管理錯誤

Dan Tynan 沈建苗

每個人都會犯錯，但大多數(shù)錯誤是無害的，盡管有些令人尷尬但情有可原，可是有些卻可能毀掉你的職業(yè)生涯，甚至毀掉你的公司。

一些最常見的IT錯誤包括：深陷無法脫身的供應(yīng)商關(guān)系、招聘或提拔人錯了，以及向高層隱瞞問題，直到為時太晚、不可挽回。

如果你負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)，風(fēng)險就要高得多，錯誤釀成的后果也嚴(yán)重得多。按嚴(yán)重程度進(jìn)行排序：1級（當(dāng)作茶余飯后的話題）；2級（你能恢復(fù)過來，但別指望很快就能晉升）；3級（你被解雇）。以下是可能會犯的幾大錯誤。

第一大IT管理錯誤：供應(yīng)商鎖定

嚴(yán)重程度：2級

這是一種引誘。供應(yīng)商以低價和不斷的承諾引誘你，可一旦他們控制了你，就不會放你走。

Kudelski Security公司的首席技術(shù)官Andrew Howard說：“幾乎每家賣產(chǎn)品的供應(yīng)商都試圖在你的環(huán)境中落地，并在里面擴(kuò)展。IT經(jīng)理一開始出于好意，但是等他們還未回過神來，供應(yīng)商已不可更換，牢牢控制了IT資產(chǎn)，并且擁有巨大的定價優(yōu)勢。我看到幾位IT經(jīng)理因這種供應(yīng)商管理不善而丟掉了飯碗?！?/p>

Howard承認(rèn)，被供應(yīng)商鎖定也有一些好處。除了享受批量折扣外，從同一家供應(yīng)商采購多款產(chǎn)品，理論上應(yīng)該會確保產(chǎn)品之間整合起來更順暢，安全性更高。這意味著你面對的供應(yīng)商較少，這對小公司來說再好不過了。

但如果決定換一家供應(yīng)商，別指望原來的供應(yīng)商會幫你。Howard回憶他在一家咨詢公司工作時，一家工作流程管理供應(yīng)商拒不交出源代碼，試圖阻止他的公司換另一家供應(yīng)商。這項要求本來寫在原始軟件許可協(xié)議（SLA）中，但在隨后的談判中卻只字未提。

他補(bǔ)充道，邁向云端并不能讓更換供應(yīng)商來得更容易。“我們的好多合作伙伴在平臺即服務(wù)提供商那里遇到了同一類問題，一旦你選擇某一家提供商，很難將基礎(chǔ)設(shè)施遷移到競爭對手的平臺上?！?/p>

由于這個原因，Howard表示許多CIO既與多家云提供商合作，又開發(fā)強(qiáng)大的技術(shù)管理實踐，獲得雙保險。他補(bǔ)充道，IT經(jīng)理要與采購部門更緊密地合作，避免過于依賴任何一家供應(yīng)商?！拔覀€人主張技術(shù)多樣化，成本最低的那種選擇常常并不對你有利，有時短暫的痛苦從長遠(yuǎn)來看對你更有利。”

第二大IT管理錯誤：把云視作自家數(shù)據(jù)中心的延伸

嚴(yán)重程度：2級

2016年2月，Best Egg Personal Loans從基于VMware的私有云遷移到運(yùn)行在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）上的公共云。這家P2P貸款服務(wù)公司花了幾個月的時間來規(guī)劃、配置和遷移較低級的服務(wù)，并確保其服務(wù)器和AWS中的服務(wù)器一一對應(yīng)。一切準(zhǔn)備就緒，可是上線2小時后，一臺關(guān)鍵的AWS服務(wù)器就壞掉了。

Best Egg母公司Marlette Funding的CIO/首席技術(shù)官Brian Conneen說：“第一天就向我們敲響了警鐘。結(jié)果證明，單臺云服務(wù)器的穩(wěn)定性實際上不如自行管理的服務(wù)器或虛擬機(jī)。云99.999%的正常運(yùn)行時間來自能夠動態(tài)配置新服務(wù)器以替換失效的服務(wù)器?！?/p>

那次故障發(fā)生在周末，Best Egg恢復(fù)如初，客戶根本沒有受到干擾，但Conneen汲取了寶貴的教訓(xùn)：不能把云服務(wù)器當(dāng)作自己數(shù)據(jù)中心的另一臺服務(wù)器。之后，Best Egg的首要任務(wù)就是確保針對云環(huán)境進(jìn)行了優(yōu)化，其次的任務(wù)是密切關(guān)注云成本?！爸灰腥诵枰憔涂梢耘渲靡慌_服務(wù)器。要是頻繁配置，你的開支很快會是原本計劃的兩三倍?！?/p>

Conneen還明白服務(wù)器用完即丟的道理：如果服務(wù)器出故障，一扔了之就行。于是，Best Egg整合了冗余性極高的機(jī)制，為一刻都不能停運(yùn)的系統(tǒng)分配了服務(wù)器池，并編寫了腳本，那么一臺服務(wù)器出岔子，可以自動啟用新的服務(wù)器。

現(xiàn)在每當(dāng)Best Egg發(fā)布新的軟件版本，它要構(gòu)建新的服務(wù)器，將代碼發(fā)送到這些服務(wù)器上，關(guān)閉舊服務(wù)器。Conneen說：“只有你設(shè)計的基礎(chǔ)設(shè)施充分發(fā)揮公共云的優(yōu)勢，才能獲得公共云的好處。光把你的服務(wù)器遷移到云不夠，還要遷移你的理念和方法。”

第三大IT管理錯誤：過度設(shè)計商業(yè)方案

嚴(yán)重程度：1級

長期以來這一觀點向CIO不斷灌輸，已深深地印在他們的腦海中：要獲得大筆的IT支出，你要拿出過硬的商業(yè)方案。于是，經(jīng)理們會花幾周時間來研究方案、分析數(shù)據(jù)、整理PPT。

一家身份即服務(wù)提供商Okta的CIO Mark Settle表示，除非你的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人愿意為你的方案堵槍眼，否則這常常徒勞無功。他說：“幾年前我去面試一家《財富》200強(qiáng)企業(yè)的CIO職位，向CFO做了一次關(guān)于商業(yè)方案重要性的迷你演講。對方告訴我，他不相信商業(yè)方案中的任何數(shù)字，唯有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)承諾充分利用新的功能，才批準(zhǔn)重大的IT項目?！?/p>

Settle補(bǔ)充道，基礎(chǔ)設(shè)施或合規(guī)方面的必要支出是罕見例外的一個。但任何一種戰(zhàn)略性IT項目都需要業(yè)務(wù)部門有熱情的支持者。贏得高管的信任意味著不僅要順利完成你的IT工作，還要與整個公司的其他團(tuán)隊合作，針對現(xiàn)有流程加以改進(jìn)。他表示，只有這么做，戰(zhàn)略性機(jī)會出現(xiàn)時，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人才極有可能傾聽你的想法?！叭绻闾岢隽撕枚噙^度設(shè)計的商業(yè)方案，卻沒有高管愿意支持、為你說話，你面臨的困難要大得多。”

第四大IT管理錯誤：招聘能力不足的人

嚴(yán)重程度：2級

雖然需要一支團(tuán)隊來打造成功的企業(yè)，但是一個態(tài)度糟糕、能力不足的員工就足以搞砸一切。

招聘公司Stride Search的業(yè)務(wù)拓展副總裁Derek Johnson說：“IT經(jīng)理常犯的最大錯誤是，招聘不如自己聰明和優(yōu)秀的人?！?/p>

他表示，遺憾的是，經(jīng)理們頗為自負(fù)，因此常常錯過合適的人選。比如說，三年前，Stride Search為一個客戶：一家SaaS初創(chuàng)公司找到了一位理想的網(wǎng)絡(luò)和軟件工程師。他口才佳，有魅力，擁有計算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位，還持有多項專利。除了這家初創(chuàng)公司的首席技術(shù)官外，人人都喜歡他。

Johnson說：“電話面試很順利，但現(xiàn)場面試絕對是場災(zāi)難。那位首席技術(shù)官既是聯(lián)合創(chuàng)始人，又是招聘經(jīng)理，他在整個面試過程中百般羞辱這個人選，時時想占上風(fēng)。管理團(tuán)隊的其余人都想錄用他，但首席技術(shù)官拒絕了。這個人選最后效力于競爭對手，后來那個競爭對手打敗了這家初創(chuàng)公司。這種事太常見了。”

Johnson表示，企業(yè)還應(yīng)該規(guī)定沒有哪個人有權(quán)一票否決招聘決策，從而解決這個問題。如果是重要崗位，公司的董事會和應(yīng)聘者的下屬也應(yīng)參與面試。他說：“有句名言是‘一流人才招一流人才，二流人才招三流庸才，確實如此。對企業(yè)來說，后果沒有比招錯關(guān)鍵人選或痛失合適的人選更嚴(yán)重的了?！?h3>第五大IT管理錯誤：提拔錯了內(nèi)部人選

嚴(yán)重程度：2級

如果說沒有招到合適的外部人選是錯誤，提拔錯了內(nèi)部人選也是錯誤。IT軟件公司Unosquare總裁Giancarlo Di Vece特別指出，通常來說，內(nèi)部提拔是很好的政策，但你這么做要有正確的理由。

錯誤的理由又有哪些？Di Vece表示，提拔某人為了表彰他是忠誠員工，給他一條職業(yè)道路，或者讓自己覺得管理有方，這可能會當(dāng)著你的面搞砸，如果這個員工其實不適合新工作更是如此。

他說：“我見過IT經(jīng)理將優(yōu)秀的開發(fā)員提拔為技術(shù)負(fù)責(zé)人，隨后這個員工備感沮喪，最終離職。你以為自己是好上司，讓員工有機(jī)會往上爬，但到頭來卻失去了他們，因為你讓他們無法做真正喜歡做的事情?！?/p>

Di Vece說，一年前他也遇到了這一幕。他為Unosquare的一個大客戶招到了一位明星開發(fā)者，讓他一路升遷。很快這位開發(fā)員管理起5個人的團(tuán)隊。一切進(jìn)展順利，可3個月后他來到Di Vece的辦公室，提交了辭呈。盡管團(tuán)隊的工作很出色，但這位開發(fā)員覺得自己的工作沒干好，無法說服他繼續(xù)留在原崗位。

“我失去了一名很出色的程序員，就因為我覺得為他的職業(yè)生涯提供了上升通道?！盌i Vece說，從那以后，他制定了一套框架：剛提拔的人選要定期提供并收到反饋意見，上司要密切關(guān)注應(yīng)如何幫助他們?nèi)〉贸晒?。雖然Di Vece仍覺得從內(nèi)部提拔是正確的理念，但他表示，這不是在所有情況下都是正確的選擇；經(jīng)理們需要明智地遴選內(nèi)部人選。

第六大IT管理錯誤：將敏捷方法運(yùn)用于核心系統(tǒng)

嚴(yán)重程度：3級

鑒于云服務(wù)爆炸式增長，日益需要公司加快速度。CIO們知道，本公司的許多IT不歸自己控制。

Kudelski的Howard表示，但是讓公司可以在云端啟用Docker容器和微服務(wù)的同樣敏捷交付機(jī)制，會給CIO負(fù)責(zé)的核心IT系統(tǒng)（比如電子郵件、電話服務(wù)、ERP和后端應(yīng)用軟件）帶來災(zāi)難性影響。

他說：“我看到因無法搞好電子郵件而丟掉工作的CIO，比因其他任何問題而丟掉工作的CIO都要多。這些敏捷方法常常有悖于核心系統(tǒng)必須的嚴(yán)格變更控制機(jī)制。如果核心系統(tǒng)癱瘓了，公司很快就會虧錢?！?/p>

Howard表示，為了應(yīng)對這個問題，CIO們需要劃清邊界，允許對業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行敏捷的變更，并對核心系統(tǒng)實施更嚴(yán)格的變更控制，不存在一應(yīng)俱全的方法。他說：“你不能讓受到敏捷交付機(jī)制影響的系統(tǒng)將核心服務(wù)置于險境。面臨的挑戰(zhàn)是，劃定那些界線并嚴(yán)格執(zhí)行并非總是易事。公司需要速度快，但謹(jǐn)慎需要緩慢、有條不紊的變革。這兩者相互沖突，IT經(jīng)理常常深陷其中。”

第七大IT管理錯誤：頻繁地說好

嚴(yán)重程度：2級

IT經(jīng)理常常被指責(zé)對創(chuàng)新說“不”。安全公司Absolute的全球IT安全戰(zhàn)略師Richard Henderson表示，一個更大的問題是，他們不知道如何拒絕別人時，就有可能對系統(tǒng)的安全性失去控制。

他問道：“IT或安全人員接到高管打來的電話，要求訪問有風(fēng)險的系統(tǒng)，這種事很常見吧？公司里面的業(yè)務(wù)部門‘自行其事，未得到IT團(tuán)隊或安全團(tuán)隊的審查或批準(zhǔn)，就擅自部署一種全新的基于云的工具或者服務(wù)，這種事很頻繁吧？”

Henderson表示，像云存儲和SaaS解決方案這種工具可以給團(tuán)隊帶來巨大的好處。但如果IT經(jīng)理批準(zhǔn)每一次例外請求，就會在本公司留下新的口子和盲點，甚至可能出現(xiàn)新的安全漏洞。他承認(rèn)，CEO提出特殊要求時，下屬很難拒絕。但是你要落實一項計劃，應(yīng)對罕見的例外，可靠的資產(chǎn)管理方案必不可少。監(jiān)管端點設(shè)備、用戶登錄使用常用云服務(wù)時向你發(fā)出警報的軟件也必不可少。

頻繁地說好，無法讓每個系統(tǒng)都打上補(bǔ)丁、符合規(guī)定，營銷人員啟用了新的AWS實例，你又不知情時更是如此。Henderson說：“最要緊的不是阻止大家使用這些服務(wù)，而是讓決定使用這些服務(wù)的團(tuán)隊能滿足數(shù)據(jù)保護(hù)方面的最低要求。CIO要說，‘聽著，如果你想這么做，我們會幫你，但這是你需要在安全方面做好的基本功課?！?h3>第八大IT管理錯誤：隱藏問題

嚴(yán)重程度：3級

Okta的Settle表示，大項目開始出岔子時，許多IT經(jīng)理竭力隱藏問題，希望在上司注意到之前解決問題。情形通常變得越來越糟糕。等到他們最終抽出時間來承認(rèn)：發(fā)布的新代碼導(dǎo)致整個系統(tǒng)宕機(jī)48小時，或者需要另外投入400萬美元才能完成項目時，早已失去了信譽(yù)度。

他說：“壞消息越早披露越好，因為壞消息自己不會變好。越早開始處理，越有可能讓項目回到正軌上?！惫級南膩矶疾蝗菀?，但如果你已與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人建立起良好的工作關(guān)系，就會容易很多。

“第一條規(guī)則是，絕不在你申請更多資金或?qū)で笤彽臅r候，才第一次出現(xiàn)在高管的門口。怕就怕你有六個月沒有與高管聯(lián)系?！苯?jīng)理需要在平時沒有遇到危機(jī)時，創(chuàng)造機(jī)會與CFO或其他高管進(jìn)行交流。Settle表示，這對于技術(shù)型人員來說并非總是易事，但這是他們需要培養(yǎng)的技能?！澳呐轮皇且淮涡⌒〉拇蛉ぃc高管聊聊他們遇到的問題，當(dāng)以后出現(xiàn)問題，你需要申請更多資金時，就比較容易與高管進(jìn)行比較艱難的交談了。”

（作者是資深的技術(shù)撰稿人，曾是雅虎科技的前主編，長期為《InfoWorld》和《PCWorld》撰稿。本文由IDG旗下CIO網(wǎng)站授權(quán)刊載。）