戰(zhàn)略型領導： 概念、測量與作用機制

張征 王玉博 楊霞

（山西財經大學工商管理學院, 太原 030006）

1 引言

在經濟全球化背景下, 商業(yè)環(huán)境的動態(tài)性、不確定性和復雜性日益加?。╓ang, Waldman, & Zhang, 2012）,這些變化對組織領導者的能力提出了新的要求（Crossan,Vera, & Nanjad, 2008）, 尤為要求領導者能夠解析環(huán)境,塑造愿景, 明確組織方向, 基于這一背景戰(zhàn)略型領導（Strategic Leadership）應運而生（Vera & Crossan, 2004）。研究顯示, 戰(zhàn)略型領導已成為企業(yè)在不確定環(huán)境中的競爭優(yōu)勢來源（Ireland & Hitt, 1999）, 它對員工態(tài)度和組織績效（王輝, 忻蓉, 徐淑英, 2006）、組織文化（Tsui,Zhang, Wang, Xin, & Wu, 2006）、組織創(chuàng)新（Jansen, Vera,& Crossan, 2009; Makri & Scandura, 2010）等重要的結果變量均有積極作用。

通過文獻梳理發(fā)現, 目前相關學者已就戰(zhàn)略型領導的概念、結構維度和實證研究等方面進行了探索（Boal &Hooibery, 2000; Crossan et al., 2008; Tsui et al., 2006; 王輝,張文慧, 忻榕, 徐淑英, 2011; 張文慧, 王輝, 2013）, 并取得了一定成果, 這為戰(zhàn)略型領導領域的知識積累做出了貢獻, 但仍存在一些不足: 首先, 戰(zhàn)略型領導的概念尚未取得共識。有部分學者將戰(zhàn)略型領導視為一種特質或能力,也有一些學者認為戰(zhàn)略型領導是一種領導行為或領導過程。同時, 不少研究并未檢驗戰(zhàn)略型領導概念的文化適用性。其次, 戰(zhàn)略型領導的測量存在一定分歧。目前戰(zhàn)略型領導的測量存在著理論與測量對象/測量層面、構念與測量方法不一致等問題。最后, 戰(zhàn)略型領導的相關實證研究有待加強。無論是影響因素、實施效果、作用機制，還是研究的層次性和方法等方面均存在一定的提升空間。本文在現有研究成果的基礎上, 從戰(zhàn)略型領導的概念、測量、與其他領導類型比較、相關實證研究等方面進行系統梳理,分析了現有研究的不足, 試圖全面呈現出戰(zhàn)略型領導的研究現狀, 并在此基礎上討論未來的發(fā)展和研究方向, 以期為后續(xù)研究提供參考。

2 戰(zhàn)略型領導的概念

戰(zhàn)略型領導這一概念是在20世紀80年代出現的高階領導理論的基礎上深化而來的（Boal & Hooijbery, 2000）,這種領導方式產生的動因在于領導者工作重心的轉移, 即從傳統的關注組織內的領導轉向關注組織的領導, 從微觀領域轉向宏觀領域（Crossan et al., 2008）。盡管戰(zhàn)略型領導是戰(zhàn)略管理和領導力相結合而形成的產物, 所關注的層次和對象有所不同, 但整體來看, 戰(zhàn)略型領導研究主要關注那些對組織承擔全部責任的高層管理者（Hambrick &Mason, 1984; Vera & Crossan, 2004; Janssen et al., 2009）。戰(zhàn)略型領導這一領導方式被提出后, 西方學者對其內涵展開了熱烈的討論, 但中國學者并未對這一變化給予足夠的重視（張文慧, 王輝, 2013）, 導致戰(zhàn)略型領導在中國的研究進展十分緩慢。

表1 戰(zhàn)略型領導的代表性定義

將有關戰(zhàn)略型領導內涵的相關研究歸納起來, 可分為如下四類: 第一, 特質觀。這種觀點強調戰(zhàn)略型領導者所具備的特質。在戰(zhàn)略型領導研究的早期, 研究者通常用戰(zhàn)略型領導的個體特征（如人口統計指標、性格、價值觀等）來表征戰(zhàn)略型領導（Hambrick & Mason, 1984）。第二,能力觀。由于特質觀這種表征方式會引起戰(zhàn)略型領導結構效度等方面等諸多問題, 有學者建議戰(zhàn)略型領導應關注對組織生產和發(fā)展具有戰(zhàn)略性影響的關鍵能力, 而非個體特征（張文慧, 王輝, 2013）。第三, 行為觀。這一觀點強調戰(zhàn)略型領導所展現的行為方式。第四, 過程觀。與能力觀、特質觀及行為觀不同, 過程觀主要從戰(zhàn)略型領導的作用過程來界定戰(zhàn)略型領導。根據上述戰(zhàn)略型領導的四種劃分方式, 本文列舉了一些具有代表性的定義, 具體如表1所示。

綜上, 由于研究視角的不同, 學者們對戰(zhàn)略型領導的界定存在一定的差異, 主要表現為特質觀、能力觀、行為觀和過程觀的分立。然而, 領導從本質來看, 它是一個領導者通過自身特質、能力和行為來影響組織與個人的作用過程, 也即是說, 過程觀視角下的戰(zhàn)略型領導內涵應更為豐富, 但由于領導過程是抽象的, 因此在具體研究時研究者往往會關注領導的特質、能力和行為。我們認為上述幾種觀點并不存在實質性的沖突, 研究者從不同的視角來看待戰(zhàn)略型領導, 持特質觀、能力觀與行為觀的學者是從局部視角來解讀戰(zhàn)略型領導如何發(fā)揮作用, 而持過程觀的學者則是從整體視角來分析戰(zhàn)略型領導的作用過程, 因此,研究者無論采取哪種研究視角都是可行的。未來研究可以將幾種視角有機整合在一起, 進而更為系統的描述戰(zhàn)略型領導各種特質、能力和行為作用的過程。

本文在國內外學者研究的基礎上 （Ireland & Hitt,1999; Elenkov et al., 2005; 張文慧, 王輝, 2013; 劉向東,2011）, 整合上述幾種視角, 將戰(zhàn)略型領導定義為高層管理者能夠解析環(huán)境、描繪愿景、制定戰(zhàn)略目標, 同時具有整合資源和激勵成員的能力, 以最終實現組織愿景和戰(zhàn)略目標的過程。

表2 戰(zhàn)略型領導的代表性測量量表

3 戰(zhàn)略型領導的測量

由于學者們對戰(zhàn)略型領導的概念界定存在差異, 導致戰(zhàn)略型領導的測量尚未達成共識。本文基于現有文獻, 對戰(zhàn)略型領導的測量量表、測量主體、測量對象與層次等幾個方面進行梳理, 具體而言:

3.1 測量量表

有關戰(zhàn)略型領導的測量研究可以分為兩類: 一類是對戰(zhàn)略型領導的結構維度進行原始性的探索, 并未開發(fā)出相應的測量量表。例如, Bennis 和Nanus （1985）從整合力、預見力、創(chuàng)造力、抗壓力和執(zhí)行力五個方面來表征戰(zhàn)略型領導。Boal和Hooijberg（2000）指出戰(zhàn)略型領導的本質體現在學習能力、變化能力和管理智慧三個方面。由于這類研究多為理論推演, 均未開發(fā)相應的測量量表, 無法為實證研究提供行之有效的測量工具, 因而對實證研究進程的推動作用十分有限。另一類則是對戰(zhàn)略型領導的結構維度進行探索, 并開發(fā)出相應的測量量表（見表2）。例如Bass和Avolio（1992）通過以變革型領導和交易型領導為主要構成的多因子領導問卷（Multifactor Leadership Questionnaire-Form 6S）來測度戰(zhàn)略型領導, 在一定程度上解決了戰(zhàn)略型領導的測量問題, 這種測量方式也被后續(xù)的許多研究所沿用。然而, 這種測量方式也存在一定的問題,它很可能使人們對戰(zhàn)略型領導與變革型領導和交易型領導產生概念上的混淆, 進而弱化戰(zhàn)略型領導的獨特內涵和結構。事實上, 戰(zhàn)略型領導與變革型領導和交易型領導在概念上存在較大區(qū)別, 不能混為一談（Antonakis & House,2014）。出于對這一測量方法與戰(zhàn)略型領導構念不匹配的質疑（陳璐, 楊百寅, 井潤田, 2015）, Makri和Scandura（2010）兩位學者將戰(zhàn)略型領導分為創(chuàng)新型領導和運營型領導兩個維度, 并開發(fā)了6 個題項的測量工具, 以反映高科技企業(yè)背景下的戰(zhàn)略型領導。

上述的研究都是以西方文化為背景, 而戰(zhàn)略型領導的內涵和結構與社會文化背景密切相關（張文慧, 王輝,2013）, 因此為了增強戰(zhàn)略型領導在中國的適用性, Tsui,Wang, Xin, Zhang和Fu （2004）開發(fā)了5個維度的中國企業(yè)戰(zhàn)略領導行為測量量表。在此基礎上, 王輝等 （2006）采用定性和定量相結合的方法, 探討了中國轉型經濟背景下CEO戰(zhàn)略型領導行為, 最后開發(fā)出開拓創(chuàng)新、協調溝通、關愛下屬、設定愿景、展示權威、監(jiān)控運營6個維度, 24題項的測量量表。近來, 張文慧和王輝（2013）又結合中國社會文化, 將上述6個維度的中國戰(zhàn)略型領導概括為包含理念塑造、制度規(guī)范和人情整合等三個方面的三元模式。這為挖掘中國戰(zhàn)略型領導的獨特內容結構做出了表率和推動作用, 但兩位學者也承認, 他們對“中國戰(zhàn)略型領導的三元模式是否穩(wěn)定, 以及其內容是否隨環(huán)境而變化”等諸多關鍵問題無法給出明確回答, 還有待進一步研究。

綜上來看, 在現有測量工具中, 國外學者應用最為廣泛的是Bass和Avolio（1992）開發(fā)的多因子領導問卷, 包括變革型領導行為和交易型領導行為2個維度21題項,國內學者應用最為廣泛的則是王輝等（2006）所開發(fā)的針對中國組織情境的6個維度24題項的量表, 兩個量表均具有良好的信度和效度。

3.2 測量主體

測量主體是指戰(zhàn)略型領導是由領導自評, 還是由下屬進行評價。從目前的研究來看, 大部分研究是由高層領導者的下屬來評價, 這些下屬既包括高管團隊的成員（如Elenkov et al., 2005; Jansen et al., 2009）, 又包括中層管理人員和一般員工（如王輝等, 2006, 2011）。值得注意的是,在組織高權力距離文化背景下, 階層等級觀念較重, 員工通常很難接近高層領導者, 他們所掌握的領導者信息亦可能是片面的, 因此, 對于一般員工能否準確評價高層領導者的領導方式值得商榷。此外, 還有部分研究是由高層領導者自評（如李召敏, 趙曙明, 2013）, 其好處在于領導者可能比下屬更知道自己是否采取的戰(zhàn)略型領導方式, 但自評的方式可能引起共同方法偏差等問題, 導致測量不準確。

3.3 測量對象與層次

測量對象是指所測量的戰(zhàn)略型領導是誰, 測量層次是指所測量的戰(zhàn)略型領導是處于個體層面、團隊層面還是組織層面。從現有研究來看, 在一般組織情境下, 通過下屬感知來測量戰(zhàn)略型領導的居多, 這些領導者包括CEO、公司創(chuàng)始人、執(zhí)行董事/總經理、副總裁等（Elenkov et al.,2005; Jansen et al., 2009; 張文慧, 王輝, 2013）。隨后則是團隊層面的戰(zhàn)略型領導, 該層次的測量對象主要為高管團隊（TMTs）或創(chuàng)業(yè)團隊（孟瑤, 梁巧轉, 李樹祥, 袁博,2013）。戰(zhàn)略型領導除了個體層面和團隊層面外, 按照其理論基礎——高階理論的觀點, 它應主要體現在組織層面（Boal & Hooijberg, 2001; Elenkov et al., 2005）, 然而 , 從目前的文獻來看, 有關組織層面的戰(zhàn)略型領導研究并不多見,而那些基于個體層面下屬感知的角度來測量組織的戰(zhàn)略型領導, 也并未聚合到組織層面, 這可能導致理論基礎和測量層次不一致的問題。

此外 , Simsek, Jansen, Minichilli和 Escriba-Esteve（2015）還指出, 戰(zhàn)略型領導在某些特殊情境下也存在, 其所測量的對象或層次與一般組織情境存在差異, 比如, 在新創(chuàng)企業(yè)背景下, 戰(zhàn)略型領導者可能是一個創(chuàng)始人、一個創(chuàng)始團隊或關鍵投資人; 在家族企業(yè)中, 戰(zhàn)略型領導可能僅局限于家族成員們; 而在那些上市公司中, 戰(zhàn)略型領導除了CEO、TMT、BOD之外, 還包括中層經理。盡管如此, 我們發(fā)現無論是一般的組織情境, 還是特殊的組織情境, 戰(zhàn)略型領導者都是那些對組織決策和戰(zhàn)略制定起決定作用的個體或團隊（Simsek et al., 2015）。但總的來看, 目前不少研究仍存在著戰(zhàn)略型領導的理論與測量對象或測量層面不一致等問題, 也即是說, 那些本應該放在組織或團隊層面的戰(zhàn)略型領導結果放在了個體層面進行測量, 這些問題需要后續(xù)研究加以解決。

4 戰(zhàn)略型領導與其他領導類型比較

戰(zhàn)略型領導源于高階理論, 其主要聚焦于組織的高層管理者并適用于高不確定的環(huán)境中, 它與變革型領導、魅力型領導、愿景型領導、家長式領導和雙元型領導等領導類型存在一定的相似點和差異。為了更加準確的理解戰(zhàn)略型領導的獨特內涵, 本文將戰(zhàn)略型領導與變革型領導、魅力型領導、愿景型領導、家長式領導以及雙元型領導進行比較。具體分析如下:

4.1 與變革型領導比較

戰(zhàn)略型領導和變革型領導（Transformational Leadership）存在密切的聯系, 這是由于戰(zhàn)略型領導是在交易/變革型領導理論模型的基礎上發(fā)展而來的（Jansen et al., 2009）, 并且戰(zhàn)略型領導在早期的研究中多是采用變革型領導的量表加以測量（Boal & Hooibery, 2000）。二者區(qū)別在于: 第一, 研究層次不同。變革型領導的關注點在領導者和追隨者之間的微觀關系層次上（Jansen et al.,2009）, 而戰(zhàn)略型領導主要側重宏觀層次的研究（Hambrick& Mason, 1984; Vera & Crossan, 2004）, 盡管戰(zhàn)略型領導在領導過程中會不斷激勵下屬。第二, 領導的作用方式不同。變革型領導強調以個人魅力來激勵下屬（杜玲毓, 孫健敏, 尹奎, 彭堅, 2017）; 戰(zhàn)略型領導雖然也會激勵員工（Elenkov et al., 2005）為實現組織愿景而努力, 但它并不強調個體魅力。第三, 對員工的需求層次關注不同。變革型領導注重激發(fā)員工的高層次需求（杜玲毓等, 2017）,推動組織變革, 但戰(zhàn)略型領導并沒有明確滿足員工哪一層次的需求, 甚至不強調個人需求（Antonakis & House,2014）。

4.2 與魅力型領導比較

魅力型領導（Charismatic Leadership）和戰(zhàn)略型領導均強調對組織成員的愿景激勵（Shamir, House, & Arthur,1993; Elenkov et al., 2005）, 兩者的區(qū)別在于: 第一, 目標實現的方式不同。魅力型領導強調通過自身的人格魅力來影響下屬, 使下屬崇拜、認可并且在行為上模仿領導者,從而使得既定目標得以實現（Shamir et al., 1993）; 而戰(zhàn)略型領導不強調下屬對領導者行為的模仿, 組織目標是通過領導者提出愿景, 協調資源并激勵下屬共同努力而實現的（Elenkov et al., 2005）。第二, 對外部環(huán)境的重視程度不同。魅力型領導忽略環(huán)境因素的影響, 而戰(zhàn)略型領導是基于環(huán)境動態(tài)性的領導類型（Ireland & Hitt, 1999）, 它對環(huán)境變化的重視程度較高, 其主要任務之一在于解析環(huán)境, 以應對環(huán)境的不確定性（Boal & Hooijberg, 2000）。

4.3 與愿景型領導比較

愿景型領導（Visionary Leadership）是戰(zhàn)略和領導相結合而產生的一種領導方式, 它包括愿景產生的心智能力、心智模式、心智邏輯、愿景發(fā)展的心智特征和愿景的戰(zhàn)略焦點等5個維度（賈良定, 唐翌, 李宗卉, 樂軍軍, 朱宏俊, 2004）。其中愿景產生的心智能力這一維度下的遠見（Foresight）子維度是指預見未來的發(fā)展, 把握事物的發(fā)展規(guī)律和方向（賈良定等, 2004）, 這與戰(zhàn)略型領導所強調的領導者通過解析環(huán)境以預見未來的內涵較為相似。二者的主要區(qū)別在于: 愿景設定的主體不同。盡管兩種領導方式都強調愿景的設定和塑造, 但愿景型領導強調領導和成員間的心智互動（賈良定等, 2004）, 也即是說, 愿景的產生、接受和執(zhí)行是領導和下屬之間互動的結果; 而戰(zhàn)略型領導是一種以領導者為中心的行為方式, 愿景的產生來自于高層領導者（Elenkov et al., 2005）。

4.4 與家長式領導比較

家長式領導（Paternalistic Leadership）是基于中國傳統文化提出的一種領導方式, 包含威權領導、仁慈領導和德行領導三種類型（樊景立, 鄭伯塤, 2000）。戰(zhàn)略型領導與家長式領導存在著較大的差異。其一, 領導的方式不同。戰(zhàn)略型領導不強調人治, 它是在分析環(huán)境、描繪愿景和制定戰(zhàn)略目標的基礎上, 注重整合資源和激勵員工; 而家長式領導十分強調人治, 其中, 威權領導強調領導者個人的絕對權威, 仁慈領導強調領導要對下屬施恩, 德行領導則強調領導者要公私分明、以身作則（樊景立, 鄭伯塤,2000）, 進而來影響下屬的態(tài)度和行為。其二, 適用情境不同。戰(zhàn)略型領導更適宜于高不確定性的環(huán)境, 他們能在敏銳觀察環(huán)境信息的基礎上, 為組織塑造愿景, 指明方向和目標（Ireland & Hitt, 1999）; 而家長式領導, 尤其是威權領導比較適用于企業(yè)環(huán)境經營簡單且技術穩(wěn)定的組織中（樊景立, 鄭伯塤, 2000）。

4.5 與雙元型領導比較

雙元型領導（Ambidextrous Leadership）和戰(zhàn)略型領導都是以外部環(huán)境的不確定性為背景提出的（Rosing,Frese, & Bausch, 2011; Crossan et al., 2008）。兩者的區(qū)別在于: 第一, 理論基礎不同。雙元型領導的理論主要為悖論理論和權變理論, 而戰(zhàn)略型領導的理論基礎除了權變理論,還包含高階理論等。第二, 領導能力要求不同。雙元型領導強調兩種相悖行為的靈活轉換能力, 實現兩種行為的優(yōu)勢互補、協同增益（Rosing et al., 2011）, 而戰(zhàn)略型領導強調領導者在解析環(huán)境的基礎上（Boal & Hooijberg, 2000;Ireland & Hitt, 1999）, 具有整合資源和激勵員工的能力（劉向東, 2011）, 它并不強調相悖行為的轉換能力。

5 戰(zhàn)略型領導的相關實證研究

從現有文獻來看, 戰(zhàn)略型領導的相關實證研究主要體現在戰(zhàn)略型領導的實施效果、戰(zhàn)略型領導的中介機制和戰(zhàn)略型領導的調節(jié)機制, 零星的研究探討了戰(zhàn)略型領導的影響因素。具體而言:

5.1 影響因素

戰(zhàn)略型領導的影響因素研究并不多見, 可以將這些零星的研究分為個體因素和情境因素。

個體因素。早期的研究主要聚焦于領導者的個體特質或能力對戰(zhàn)略型領導方式的影響, 如決斷力（Decisiveness）、自我意識、認知復雜性、社會智力、行為復雜性（Boal &Hooijberg, 2000; Sosik et al., 2005）。遺憾的是, 這些研究多是理論性的探討, 并沒有通過實證加以檢驗。近來, 有學者采用實證的方法對戰(zhàn)略型領導的個體影響因素進行分析, 如Alsamydai和Alensour（2016）檢驗了個體特質強度、思考方式、生機和活動、規(guī)則遵守以及社會性（Social Side）對戰(zhàn)略型領導風格的影響。總體而言, 有關戰(zhàn)略型領導的個體影響因素研究還十分匱乏, 到底戰(zhàn)略型領導是如何形成的或受哪些個體因素的影響, 還值得進一步探索。

情境因素。相比個體因素, 情境因素對戰(zhàn)略型領導的影響研究相對較多。這方面早期的研究主要為理論性的探索。例如, Sosik等（2005）將戰(zhàn)略型領導看作一個系統,他們除了探討了上文所述的個體因素外, 還分析了員工、行業(yè)趨勢、商業(yè)機會、技術和信息, 以及財政資源對戰(zhàn)略型領導的影響。而有關戰(zhàn)略型領導情境影響因素的實證研究近幾年才逐漸出現, 如Alsamydai和Alensour（2016）檢驗了管理因素（應對風險的水平、目前技術水平等）與環(huán)境因素（環(huán)境波動度、復雜水平等）對戰(zhàn)略型領導風格的影響。李召敏和趙曙明（2016a）探討并證實了環(huán)境不確定性對任務導向型戰(zhàn)略領導行為的正向影響。隨后, 這兩位學者（2016b）又分析了制度支持對任務導向型戰(zhàn)略領導行為的正向影響, 實證結果支持了他們的假設。

5.2 實施效果研究

戰(zhàn)略型領導實施效果研究尚處于起步階段, 主要體現在組織層面, 為數不多的研究聚焦于員工層面和團隊層面。具體而言:

5.2.1 員工層面

員工態(tài)度。戰(zhàn)略型領導對員工工作態(tài)度的影響, 相關研究的結論并不統一（李召敏, 趙曙明, 2015）。例如, 王輝等（2006）以中國企業(yè)CEO為研究對象, 通過實證發(fā)現了關系導向的戰(zhàn)略型領導行為對員工態(tài)度（感知的組織支持、組織承諾、分配公平和程序公平）具有顯著的正向影響, 而任務導向的戰(zhàn)略型領導行為對員工態(tài)度沒有直接影響, 這可能是由于中國是一個以關系為導向的社會, 員工態(tài)度對關系導向的戰(zhàn)略型領導行為更為敏感, 因此受到這種領導行為的影響更大。此外, 李召敏和趙曙明（2015）探討了戰(zhàn)略型領導行為對員工工作態(tài)度的影響, 結果顯示戰(zhàn)略型領導行為對工作滿意度、組織承諾和離職傾向并沒有直接的作用, 而是通過勞動關系氛圍加以傳導的。

工作績效。Kotolo（2013）以肯尼亞的酒店行業(yè)為例,分析了戰(zhàn)略型領導對員工績效的影響, 其中績效變量包括員工激勵、創(chuàng)新性、態(tài)度變化和守時四個指標, 結果顯示戰(zhàn)略型領導和員工績效正相關。隨后, 孟瑤、梁巧轉、張晶和袁博（2014）通過跨層次研究發(fā)現, 團隊戰(zhàn)略型領導通過下屬心理資本對下屬工作績效產生正向影響, 他們的研究側重于揭示戰(zhàn)略型領導和工作績效的心理機制, 而沒有驗證戰(zhàn)略型領導和工作績效的直接關系。

5.2.2 團隊層面

戰(zhàn)略型領導在團隊層面上結果變量主要有團隊活力、團隊學習和團隊成員創(chuàng)造力等。

團隊活力。孟瑤等（2013）基于積極組織行為學的視角,以128個創(chuàng)業(yè)團隊為樣本, 檢驗并證實了團隊戰(zhàn)略型領導對團隊活力和團隊心理資本的正向影響, 其中戰(zhàn)略型領導包括團隊吸收能力、團隊適應能力管理智慧, 團隊活力包括團隊成員滿意度、團隊凝聚力、團隊承諾和團隊氛圍四個維度。

團隊學習。趙鍇、楊百寅和李全（2016）基于雙元性學習理論, 提出了戰(zhàn)略型領導的雙元領導行為對研發(fā)團隊雙元性學習具有影響的命題, 其中創(chuàng)新式領導行為對研發(fā)團隊探索式學習具有正向影響, 而運營式領導行為對研發(fā)團隊利用式學習具有正向影響, 但該研究僅是一項理論研究, 沒有通過實證對相關命題進行檢驗, 這需要后續(xù)實證研究加以驗證。

團隊成員創(chuàng)造力。這一方面的研究, 其研究對象主要為高管團隊, 而不是一般的團隊或部門。例如, 陳璐等（2015）通過57家中國高科技企業(yè)的CEO和高管團隊成員配對問卷調查, 檢驗了戰(zhàn)略型領導對高管團隊成員創(chuàng)造力的影響, 結果證實了兩者之間的正向關系。

5.2.3 組織層面

組織績效。不少研究檢驗了戰(zhàn)略型領導和組織績效或組織創(chuàng)新績效的關系, 其中, 組織績效方面, 如Serfontein和Hough（2012）探討了戰(zhàn)略型領導和組織績效的關系,結果顯示, 戰(zhàn)略型領導對組織績效具有顯著的正向影響。同時, 王輝等（2006, 2011）以中國企業(yè)為樣本, 就戰(zhàn)略型領導行為和企業(yè)績效的關系展開分析, 結果表明任務導向的戰(zhàn)略型領導行為和企業(yè)績效直接相關, 而人際關系導向的戰(zhàn)略型領導行為和企業(yè)績效間接相關, 兩者以工作態(tài)度為中介變量。此外, 李召敏和趙曙明（2016a, 2016b,2016c）的實證研究也顯示, 關系導向和任務導向的戰(zhàn)略型領導行為均和組織績效存在正相關。與此不同, Bergh等（2016）通過元分析結構方程法研究發(fā)現, 戰(zhàn)略型領導和企業(yè)績效的直接關系并不是總是顯著正相關的, 僅有董事會規(guī)模和企業(yè)績效顯著正相關, 高管團隊差異性和企業(yè)績效存在邊沿顯著負相關, 而CEO任期、TMT任期、TMT規(guī)模等均與企業(yè)績效的關系不顯著。組織創(chuàng)新績效方面, 如蔣天穎、張一青和王俊江（2009）分析了戰(zhàn)略領導行為（變革型領導、交易型領導）與組織創(chuàng)新績效（管理創(chuàng)新績效、技術創(chuàng)新績效）的關系, 結果表明, 戰(zhàn)略領導行為對組織創(chuàng)新績效的直接影響不顯著, 其中, 變革型領導行為、交易型領導行為對管理創(chuàng)新績效均具有顯著的正向影響, 而對技術創(chuàng)新績效的影響不顯著。此外, 何潔、王冬冬和張浩（2016）探討了戰(zhàn)略型領導和企業(yè)雙元創(chuàng)新能力及創(chuàng)新績效的關系, 結果顯示, 戰(zhàn)略型領導對企業(yè)雙元創(chuàng)新能力有顯著的促進作用, 同時, 雙元創(chuàng)新能力和創(chuàng)新績效正相關。

組織文化。Tsui等（2006）以中國為背景, 重點探討了情境因素（如公司年齡、公司規(guī)模、公司績效、所有權）對戰(zhàn)略型領導行為和企業(yè)組織文化之間關系的影響。結果發(fā)現, 情境因素會影響戰(zhàn)略型領導行為和組織文化的關系, 并且不同類型的領導（績效構建者、制度構建者）對組織文化的影響不同。在此基礎上, 他們還構建了CEO領導行為和組織文化的修正模型, 為后續(xù)研究提供了理論框架。

組織創(chuàng)新。如Elenkov等（2005）采用來自6個國家三種不同社會文化的數據, 證實了戰(zhàn)略型領導對高管影響下的產品市場創(chuàng)新和管理創(chuàng)新具有顯著的正向作用。類似地, Jansen等（2009）檢驗了戰(zhàn)略型領導與探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新的關系, 戰(zhàn)略型領導以變革型領導和交易型領導為測量工具, 結果發(fā)現, 變革型領導與探索式創(chuàng)新正相關, 交易型領導與開發(fā)式創(chuàng)新正相關。

5.3 中介機制研究

目前有關戰(zhàn)略型領導中介機制的研究, 主要從個體和組織兩個層面展開分析, 而團隊層面的并不多見。具體而言:

5.3.1 個體層面

心理授權。陳璐等（2015）以創(chuàng)造力組成理論為基礎,構建了CEO戰(zhàn)略型領導對高管團隊創(chuàng)造力的理論模型,結果發(fā)現, 心理授權在戰(zhàn)略型領導和團隊成員創(chuàng)造力之間起完全中介作用。該研究有助于揭示戰(zhàn)略型領導和創(chuàng)造力之間的黑箱, 尤其是將宏觀層面的戰(zhàn)略領導行為和微觀層面的社會心理機制結合起來, 對今后這一領域的研究具有一定的啟發(fā)。

勞資關系氛圍。李召敏和趙曙明（2015）將勞資關系氛圍引入到戰(zhàn)略型領導與員工工作態(tài)度的關系研究中, 實證結果發(fā)現, 戰(zhàn)略型領導行為通過勞資關系氛圍作對員工的工作滿意度、組織承諾和離職傾向產生作用。值得注意的是, 勞資關系氛圍并非所有維度都在戰(zhàn)略型領導和員工態(tài)度之間起中介作用, 只有勞資關系氛圍中的和諧性、即時性和冷漠性三個維度在戰(zhàn)略型領導行為與員工工作態(tài)度之間起到中介作用, 而開放性和敵對性兩個維度的中介作用不顯著。

5.3.2 組織層面

組織文化。已有學者認為戰(zhàn)略型領導行為可能通過組織戰(zhàn)略、組織結構等硬件系統來影響組織運作, 而通過組織文化這一軟件系統來影響組織運營效果（Finkelstein &Hambrick, 1996）。鑒于此, 王輝等（2011）通過實證研究發(fā)現, 戰(zhàn)略型領導行為通過內部整合與外部適應的價值觀影響企業(yè)經營效果, 即組織文化在戰(zhàn)略型領導和企業(yè)績效之間起中介作用。值得提出的是, 該研究中的組織文化還需要進一步通過員工態(tài)度對企業(yè)績效產生影響。

學習導向和知識整合。基于相關學者的觀點（Bennis& Nanus, 1985）, 即為了提升組織績效, 戰(zhàn)略型領導必須發(fā)起一個能夠提升學習導向與知識整合的戰(zhàn)略進程。蔣天穎等（2009）構建了戰(zhàn)略型領導對組織創(chuàng)新績效的作用機制模型, 結果表明, 戰(zhàn)略型領導不但可以通過學習導向對組織創(chuàng)新績效產生作用, 而且可以在學習導向的基礎上,再通過知識整合對組織創(chuàng)新績效產生影響, 而知識整合不能在戰(zhàn)略型領導和組織創(chuàng)新績效之間起中介作用。

人力資源柔性。李召敏和趙曙明（2016c）以中國民營企業(yè)為樣本, 基于動態(tài)能力理論, 引入人力資源柔性這一變量, 探討其在關系導向型戰(zhàn)略領導和組織績效之間的角色, 實證結果證實了人力資源柔性在兩者之間的部分中介作用。這一研究從動態(tài)能力理論的視角出發(fā), 是對以往以靜態(tài)的資源基礎觀為理論基礎研究的有益拓展與補充。

董事會。Bergh等（2016）以208篇文獻中的495638個觀察值為樣本, 采用元分析結構方程模型發(fā)現了董事會在戰(zhàn)略型領導（CEO任期、TMT任期、TMT差異性、TMT規(guī)模）和企業(yè)績效之間起中介作用, 其中董事會包括董事會規(guī)模、董事會領導結構和董事會獨立性, 這一結論與代理理論的觀點即董事會并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略行動, 相反他們是通過監(jiān)管和約束戰(zhàn)略型領導, 以及影響高管團隊的構成和結構來影響企業(yè)績效有所相悖, 該研究為進一步探索戰(zhàn)略型領導和企業(yè)績效的關系提供了新的啟示。

5.4 調節(jié)機制研究

現有關于戰(zhàn)略型領導對結果變量影響的研究中, 調節(jié)變量主要集中于情境變量。具體而言:

5.4.1 高管團隊任期異質性和社會文化

Elenkov等（2005）同時檢驗了高管團隊任期異質性和社會文化對戰(zhàn)略型領導行為與高管影響下的創(chuàng)新績效（產品市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新）之間關系的影響, 結果顯示,高管團隊任期異質性分別調節(jié)戰(zhàn)略型領導行為與產品市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新之間的關系, 而社會文化只調節(jié)戰(zhàn)略型領導行為和管理創(chuàng)新之間的關系。針對社會文化的調節(jié)作用,他們給出的可能性解釋是, 產品市場創(chuàng)新超越了社會文化差異, 而管理創(chuàng)新需要依賴于特殊的文化特征。

5.4.2 環(huán)境動態(tài)性/不確定性

Jansen等（2009）探討了環(huán)境動態(tài)性在戰(zhàn)略型領導（變革型領導和交易型領導）與探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新之間的調節(jié)作用。實證結果表明, 環(huán)境動態(tài)性在交易型領導和探索式創(chuàng)新之間, 以及變革型領導和開發(fā)式創(chuàng)新之間均起到負向調節(jié)作用。而環(huán)境動態(tài)性對變革型領導和探索式創(chuàng)新的關系, 以及交易型領導和開發(fā)式創(chuàng)新的關系沒有任何影響, 這說明了上述關系總是具有內在一致性, 它和環(huán)境狀況相獨立。此外, 李召敏和趙曙明（2016c）還證實了環(huán)境不確定性在關系導向型戰(zhàn)略領導和人力資源柔性之間的調節(jié)作用。

5.4.3 差序氛圍感知

陳璐等（2015）的研究結果顯示, 團隊成員的差序氛圍感知在戰(zhàn)略型領導的運營性維度與心理授權之間起調節(jié)作用, 即當團隊成員感知的差序氛圍越濃厚時, 戰(zhàn)略型領導的運營性維度對心理授權的正向影響越強, 而差序氛圍感知在戰(zhàn)略型領導的創(chuàng)新性維度與心理授權之間的調節(jié)作用不顯著。這一結果說明, CEO通過運營性領導行為來關注企業(yè)的環(huán)境、資源和戰(zhàn)略等宏觀層面的因素, 可以有效遏制團隊內部資源和權力的不平衡給員工造成的負面心理影響（陳璐等, 2015）。

5.4.4 惡性競爭

李召敏和趙曙明（2016b）在其研究模型中引入惡性競爭這一調節(jié)變量, 將其定義為同行業(yè)企業(yè)之間存在投機主義、有失公平或不符合法律法規(guī)的競爭行為。他們的研究結果表明, 惡性競爭負向調節(jié)制度支持和任務導向型戰(zhàn)略領導行為之間的關系, 即惡性競爭水平越高, 制度支持對任務導向型戰(zhàn)略領導行為的正向關系越弱, 主要原因在于, 即使企業(yè)獲取了制度支持, 但高惡性競爭分散了企業(yè)的精力, 無法進行科學設定愿景, 企業(yè)只能維持現有經營管理模式, 進而較少實施以任務為導向的戰(zhàn)略型領導行為。

6 不足與展望

戰(zhàn)略型領導作為一種重要的領導方式, 近年來引起了相關學者的關注, 然而, 它在概念、測量、研究層次和方法、影響因素、實施效果及作用機制等方面還有許多有待提升的空間。值得提出的是, 本研究在前文相關研究回顧與本部分所指出的戰(zhàn)略型領導實施效果和作用機制等方面研究不足的基礎上, 結合近來相關研究成果（如Schaubroeck et al., 2012; Simsek et al., 2015; 張文慧 , 王輝 , 2013）, 提出了戰(zhàn)略型領導作用機制的理論模型（如圖1）, 以期為未來研究提供可能的研究方向。

6.1 厘清戰(zhàn)略型領導的概念議題

6.1.1 概念性質

在概念上, 目前研究對戰(zhàn)略型領導的性質尚未達成共識, 戰(zhàn)略型領導究竟是一種能力（Ireland & Hitt, 1999;Makri & Scandura, 2010）、 特 質（Hambrick & Mason,1984）、行為方式（張文慧, 王輝, 2013）, 還是一種領導過程（Elenkov et al., 2005; Sosik et al., 2005）, 現有說法并不一致, 未來研究需要就戰(zhàn)略型領導的性質做進一步探索。如前所述, 本文認為這四種視角并不存在實質性沖突,研究者可根據研究需要選擇某種視角, 如有可能則可以將幾種視角加以整合來更完整的揭示戰(zhàn)略型領導的內涵。另外, 戰(zhàn)略型領導的內涵在不同組織情境下是否存在差異也值得關注, 比如Simsek 等（2015）指出, 現有的戰(zhàn)略型領導其概念基礎主要為高階理論, 盡管這種理論觀點也可能適用于創(chuàng)業(yè)背景, 但是他們非常鼓勵從新的視角來探索創(chuàng)業(yè)背景下戰(zhàn)略型領導內涵的核心要素, 并在此基礎上比較不同情境下戰(zhàn)略型領導內涵的異同, 從而推動戰(zhàn)略型領導概念的進一步發(fā)展。

6.1.2 概念的文化適用性

戰(zhàn)略型領導這一概念最初來自于西方, 中西方文化的差異可能導致這一概念不能與中國情境完全的契合, 因此,相關學者建議應當從中國傳統文化的視角對戰(zhàn)略型領導加以分析和解讀（張文慧, 王輝, 2013）。中國傳統文化中蘊藏著關于“戰(zhàn)略型領導”的豐富歷史文化資源, 其中以道家為代表的傳統文化與戰(zhàn)略型領導的關系最為密切。《周易》作為道家學派的經典著作, 對戰(zhàn)略型領導有著直接或間接的闡述 , 其中的“履爽 , 堅冰至”、“澤中有火 , 革”、“君子以治歷明時”所強調的內涵, 與西方戰(zhàn)略型領導含義中突出的預測能力、變革能力（Ireland & Hitt, 1999）相對應, 但“謙, 亨。君子有終”意味著戰(zhàn)略領導者需要有謙虛的品德, 這是西方的戰(zhàn)略型領導所不具有的內涵。與此同時, 人情是中國傳統文化的核心概念, 其基本內涵與規(guī)范和制度基本對應, 它被當做最重要的社會交換資源, 影響著中國企業(yè)的領導者的思維方式和行為表現。領導者在得益于人情的同時, 亦受到人情困境的困擾（張文慧, 王輝, 2013）。而當前的中國正處于高不確定性的環(huán)境之中,組織為了生存和發(fā)展, 領導者不但需要通過意義建構以應對高不確定性的環(huán)境外, 還需要通過制度、流程和規(guī)則等理性系統, 約束員工行為, 提升組織統一行動的效率和傾向, 同時, 領導者還需要呼應中國傳統文化以維持和諧的人際關系（張文慧, 王輝, 2013）?；诖? 國內學者張文慧和王輝（2013）構建了戰(zhàn)略型領導的三元模式, 即理念塑造、制度規(guī)范和人情整合, 尤其是其中的人情整合領導行為就是根植于中國的人情文化, 這是西方戰(zhàn)略型領導所無法體現出來的。由此來看, 若想提升戰(zhàn)略型領導這一概念的適用性, 必須扎根于本土文化的土壤之中, 這也是后續(xù)研究需要強化的地方。

6.2 完善戰(zhàn)略型領導的測量

6.2.1 測量工具

盡管研究者們在實證研究中選取了應用較為廣泛的測量工具, 但在測量上仍存在著理論基礎與測量對象或層次不一致、測量方法與構念不匹配、量表的文化適用性等問題。針對上述問題, 未來研究可以分別通過理論和測量對象/層次相統一, 基于構念采用扎根的方式來開發(fā)相應的量表, 尤其是在開發(fā)測量工具時需要考慮其文化適用性, 以及明確是否在不同組織情境下存在著不同或相同的戰(zhàn)略型領導等方式加以解決。這其中, 值得提出的是, 隨著全球創(chuàng)業(yè)熱潮的興起, 在創(chuàng)業(yè)情境下的戰(zhàn)略型領導內涵可能與一般組織情境有所不同, 相應地, 其測量工具也值得進一步探索（Simsek et al., 2015）。當然, 隨著環(huán)境的變化, 戰(zhàn)略型領導的內涵也可能隨之改變（張文慧, 王輝,2013）, 這需要研究者們動態(tài)把握戰(zhàn)略型領導的內涵, 進而開發(fā)出有效的測量工具。

6.2.2 測量主體

在戰(zhàn)略型領導測量主體方面, 現有研究要么采用下屬評價的方式, 要么采用領導自評的方式, 然而, 無論是采取哪種方式都可能存在一定的問題, 比如自我報告可能存在印象管理等問題, 而他評可能存在無法準確評價領導者的領導方式等問題。未來的研究可以采取兩種不同的報告主體, 通過對比不同報告主體的結果, 進而確認在何種情境下采用哪種測量主體。

6.3 注意戰(zhàn)略型領導的研究層次議題及研究方法

6.3.1 研究層次

戰(zhàn)略型領導是一個組織層面的構念, 已有的戰(zhàn)略型領導研究主要集中于組織層面（組織內）加以分析, 些許研究探討了團隊戰(zhàn)略型領導對團隊水平的影響及其作用機制。隨著組織情境的變化（如組織結構、組織規(guī)模）, 戰(zhàn)略型領導所處的層次及其發(fā)揮的影響也可能存在差異性（Simsek et al., 2015）, 比如對于組織層級較為扁平的組織, 員工層次也可能存在著感知的戰(zhàn)略型領導。另外, 對創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)來說, 戰(zhàn)略型領導的作用不但體現在個體和組織層面, 它還可能體現在組織間（Simsek et al., 2015）,因此, 未來有必要探討組織內不同層次戰(zhàn)略型領導對相應層次, 甚至組織間層次的變量的影響。與此同時, 高層次的戰(zhàn)略型領導對低層次相關結果變量的影響研究也十分匱乏, 即它們之間是如何產生聯系的, 現有研究未給出明確答案, 尤其是中層管理者（如團隊領導者）在戰(zhàn)略型領導（如CEO）與企業(yè)績效和相關結果變量之間的作用沒有得到太多的關注（Simsek et al., 2015）。未來研究可以采用多層面研究或垂滴效應（Trickle-Down Effect）模型的研究框架（如Schaubroeck et al., 2012）, 將不同層次加以整合來探討戰(zhàn)略型領導對組織、團隊或者個體層次變量的具體影響機理, 以建立更為豐富和系統的研究模型, 并深刻揭示高層次變量對低層次變量的傳導路徑。鑒于此, 本文嘗試性的構建了戰(zhàn)略型領導對不同層次結果變量的影響模型（圖1）, 可以看出, 組織層面的戰(zhàn)略型領導會通過團隊層面的戰(zhàn)略型領導, 進而影響員工感知的戰(zhàn)略型領導; 組織層面的中介變量（如組織文化）會通過團隊層面的中介變量（如團隊文化）對員工層面的中介變量（如文化氛圍感知）產生影響, 這兩條作用路徑可以通過社會學習理論加以解釋。同時, 不同層面的戰(zhàn)略型領導依次通過相應層面的中介變量對相應層面或低層面的結果變量產生影響,形成同層次或跨層次的影響, 這些影響均需要后續(xù)實證研究加以檢驗。

6.3.2 研究方法

目前戰(zhàn)略型領導的研究方法相對單一, 實證研究多為橫截面研究, 無法明晰真正的前因與后果, 后續(xù)研究可以采用實驗研究或多個時點的追蹤研究來探索變量之間的因果關系或縱向效應（Simsek et al., 2015）。其中, 針對多個時點的追蹤研究, 可以依次通過三個時點（記為T1、T2、T3）來分別收集自變量（戰(zhàn)略型領導）、中介變量和結果變量的相關數據（如圖1）, 三個時點相隔N個月, 之后對三個時點的數據進行配對, 剔除缺失值和無效值后進行變量間因果分析。同時, 還可以考慮采用案例研究法來彌補現有研究方法的單一性。

6.4 拓展戰(zhàn)略型領導的影響因素和實施效果

對戰(zhàn)略型領導的影響因素和實施效果進行研究，以拓展戰(zhàn)略型領導的前因與結果。

6.4.1 影響因素

目前戰(zhàn)略型領導的影響因素研究還處于理論探索階段, 實證研究并不多見。盡管這些零星的影響因素研究其范圍較廣, 如包含個體特質、社會智力、認知和行為等個體因素, 以及制度、技術和環(huán)境等情境因素（Sosik et al., 2005; Alsamydai & Alensour, 2016）, 然而這些研究探討的并不深入, 即使采用實證檢驗, 但缺乏足夠的理論依據來說明他們選擇這些影響因素的理由（如Alsamydai &Alensour, 2016）, 這表明在戰(zhàn)略型領導影響因素的研究上,理論和實證還存在較大差距。未來研究一方面可以在已有理論（如高階理論、特質激發(fā)理論）的基礎上著手, 深入挖掘戰(zhàn)略型領導的個體特質與組織情境性前因變量, 另一方面可以采用扎根研究的方法, 探索影響戰(zhàn)略型領導的關鍵情境和個體因素。

6.4.2 實施效果

戰(zhàn)略型領導的實施效果多見于組織內部且組織層次相關的變量, 而個體和團隊層面以及組織間相關的結果變量十分稀少, 這可能是戰(zhàn)略型領導多為高層管理者, 且權力范圍多局限于組織內部, 其對組織內的相關變量具有更為直接的影響。然而, 組織既定戰(zhàn)略目標的實現, 不但需要各級員工對戰(zhàn)略有共識性理解和認同（Floyd &Wooldridge, 1992）, 而且還需要高層管理者協調組織內外部的資源（劉向東, 2011）, 這表明戰(zhàn)略型領導也應對團隊或員工, 甚至組織間的關系（如組織外部社會網絡）都有不可忽視的影響。因此, 后續(xù)研究應拓展戰(zhàn)略型領導實施效果的研究內容, 如探討戰(zhàn)略型領導對團隊（員工）戰(zhàn)略共識以及組織間關系等變量的影響, 以更廣泛的考察戰(zhàn)略型領導所帶來的影響。鑒于此, 在本文構建的戰(zhàn)略型領導作用機制模型中（圖1）, 我們加入了不同層次的戰(zhàn)略型領導分別對組織社會網絡、團隊戰(zhàn)略共識及員工戰(zhàn)略共識感知的影響路徑, 具體影響如何還需要未來研究進一步地檢驗。

6.5 挖掘戰(zhàn)略型領導的作用機制

目前我們對戰(zhàn)略型領導對結果變量作用的內在過程和有效性知之甚少, 因為未來應繼續(xù)探索戰(zhàn)略型領導的中介機制和邊界條件。

6.5.1 中介機制

針對這方面的問題, 研究者可以借助多種理論視角來揭示戰(zhàn)略型領導“如何”發(fā)揮作用。而現有的研究多是從高階理論視角（Hambrick & Mason, 1984）或社會心理學視角（如陳璐等, 2015）探討戰(zhàn)略型領導的影響機制, 后續(xù)研究除了可以考察這不同作用機制之間是否存在替代或補償效應外, 還可以嘗試采用資源基礎觀或社會網絡的視角來提供新的解釋機制（Hitt & Ireland, 2002; 張文慧, 王輝, 2013）。為此, 本文在戰(zhàn)略型領導的作用機制模型中（圖1）, 除了體現出社會心理學視角的中介機制外（如心理授權、心理資本）, 還增加了社會網絡視角的中介機制（如組織社會網絡）, 以豐富戰(zhàn)略型領導作用機制的研究成果。

圖1 戰(zhàn)略型領導作用機制的理論模型

6.5.2 邊界條件

有關戰(zhàn)略型領導作用的邊界條件多集中于組織情境因素, 未來研究除了繼續(xù)考察這一方面的因素外, 根據領導權變理論的指引, 還應多考察個體特征方面的因素, 如個體的價值觀、人格特質等。與此同時, 后續(xù)研究還需結合不同文化的特征, 對戰(zhàn)略型領導的有效性等進行跨文化和本土化研究, 以推動戰(zhàn)略型領導理論的進一步發(fā)展。盡管已有研究考察了文化對戰(zhàn)略型領導有效性的影響, 但總體而言, 戰(zhàn)略型領導領域的研究以普適性視角為主, 未更多地考慮文化對戰(zhàn)略型領導的權變作用。中國組織情境的研究也存在同樣的問題, 因此, 針對中國組織情境的研究,可以考慮高權力距離文化等文化變量對戰(zhàn)略型領導有效性發(fā)揮的權變影響。在高權力距離文化下, 員工與領導保持一定的距離, 因此可能阻礙戰(zhàn)略型領導在組織內部構建良好的上下級關系, 這可能弱化領導者對下屬的激勵作用,進而不利于組織戰(zhàn)略目標的實現, 這意味著在高權力距離文化下, 戰(zhàn)略型領導的作用會受到限制。鑒于上述研究不足, 本文在戰(zhàn)略型領導的作用機制模型中（圖1）, 同時將情境因素（如權力距離文化）和個體因素（如下屬價值觀、人格特質）作為戰(zhàn)略型領導作用的可能邊界條件。值得提出的是, 由于上述調節(jié)變量的理論基礎及在不同的模型中發(fā)揮作用的階段和層次不同, 因此, 本文將調節(jié)變量放在圖1的虛線范圍之外, 這意味著這些調節(jié)變量在模型的不同階段、不同層次均可能起到調節(jié)作用, 而具體作用如何還需要具體問題具體分析, 在相關理論推導的基礎上通過實證研究加以檢驗。