“管辦分離”背景下我國籃球職業(yè)聯(lián)賽公司化運營發(fā)展戰(zhàn)略研究

朱 焱，于文謙，王瑋瑛

(1.大連理工大學高等教育研究院，遼寧大連116024；2.沈陽體育學院武術(shù)與舞蹈學院，遼寧沈陽110102)

2017年國家體育總局辦公廳發(fā)布的《關(guān)于籃球改革試點有關(guān)工作事項的通知》明確指出:為貫徹黨的第十八屆三中全會精神，落實《行業(yè)協(xié)會商會與行政機關(guān)脫鉤總體方案》(以下簡稱“脫鉤方案”)，深化體育領(lǐng)域“放管服”改革，探索具有中國特色的籃球之路，將國家體育總局籃球管理中心所承擔的全部業(yè)務(wù)職責移交中國籃球協(xié)會(以下簡稱“籃協(xié)”)，由籃協(xié)與中國職業(yè)籃球聯(lián)賽公司(以下簡稱“CBA公司”)共同指導(dǎo)、監(jiān)管我國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(以下簡稱“CBA聯(lián)賽”)的發(fā)展與運營[1]。同年6月《國家體育總局關(guān)于同意CBA聯(lián)賽授權(quán)的批復(fù)》進一步將CBA聯(lián)賽的辦賽權(quán)與商務(wù)權(quán)授予CBA公司[2]。自此，CBA聯(lián)賽將在中國籃協(xié)監(jiān)管下，以公司方式進行市場化獨立運營，標志著CBA聯(lián)賽的職業(yè)化發(fā)展道路邁上了新的征程?；@球職業(yè)聯(lián)賽的“管辦分離”為CBA未來發(fā)展帶來了機遇與挑戰(zhàn)，如何在現(xiàn)有環(huán)境下激發(fā)聯(lián)賽市場活力，促進聯(lián)賽健康、可持續(xù)發(fā)展，成為當今中國籃球聯(lián)賽發(fā)展中的熱點議題。

目前，我國學者從CBA聯(lián)賽職業(yè)發(fā)展的不同層面、不同領(lǐng)域提出了頗多有價值的思想與觀點。其中，張堯良、左偉、姚健、周叢改等從中觀層面出發(fā)分析了CBA聯(lián)賽的運營模式[3]、管理體制[4]、競賽制度[5]、準入機制[6]等方面存在的委托契約失范、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模糊、管理體制滯后、競賽目標失衡、準入市場封閉等問題對聯(lián)賽職業(yè)化發(fā)展產(chǎn)生的梗阻，并進一步提出了聯(lián)賽改革發(fā)展的目標路徑。在此基礎(chǔ)上，王新雷、王驚、劉曉明、鄭峰、鄭敏等從聯(lián)賽目標動力[7]、俱樂部發(fā)展路徑[9]、賽事轉(zhuǎn)播機制[8]、教練員運動員管理體制[10-11]、外援引入制度[1-2]等問題切入，通過建立評價模型、剖析俱樂部管理體制、構(gòu)建立體轉(zhuǎn)播平臺、明確聯(lián)賽引援目標、完善球員、教練員監(jiān)管制度，揭示了行政化體制色彩濃厚的聯(lián)賽發(fā)展弊端，并迫切地提出以市場機制為主導(dǎo)的“簡政放權(quán)”的聯(lián)賽改革路徑與職業(yè)化發(fā)展愿景。

從已有研究看，我國學者對于CBA聯(lián)賽發(fā)展問題的研究雖做出了重要貢獻，但多數(shù)研究都集中在對現(xiàn)有體制弊端及聯(lián)賽改革發(fā)展路徑的分析。對于“管辦分離”后CBA聯(lián)賽發(fā)展的路徑選擇與如何職業(yè)化發(fā)展的研究相對較少?；诖?，筆者從聯(lián)賽公司化運營發(fā)展的戰(zhàn)略視角出發(fā)，通過對管辦分離后聯(lián)賽發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境因素的態(tài)勢分析，全面剖析聯(lián)賽發(fā)展的優(yōu)劣形勢、機遇威脅，并通過SWOT-AHP模型，對CBA聯(lián)賽公司運營發(fā)展的影響因素及戰(zhàn)略選擇進行分析，希翼為促進CBA聯(lián)賽的快速發(fā)展提供科學的戰(zhàn)略參考。

1 研究對象與方法

1.1 研究對象

以CBA聯(lián)賽的公司化發(fā)展戰(zhàn)略為研究對象。

1.2 研究方法

1.2.1 態(tài)勢分析法

簡稱SWOT，源于管理學領(lǐng)域，其原理是將與研究對象發(fā)展有關(guān)的各種內(nèi)外部環(huán)境因素進行綜合分析的一種研究方法[1-3]。通過對CBA聯(lián)賽發(fā)展所面臨的內(nèi)部優(yōu)勢(Strengths)、內(nèi)部劣勢(Weaknesses)、外部機遇(Opportunities)、外部威脅(Threats)等4種環(huán)境因素的組合排列，提出CBA聯(lián)賽公司化運營發(fā)展的戰(zhàn)略組合。

1.2.2 層次分析法

簡稱AHP，源于運籌學領(lǐng)域，其原理是將與決策有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案等層次，并根據(jù)不同層次的要素關(guān)聯(lián)構(gòu)成層次模型。通過對比、組合、排序進行權(quán)重決策的方法[1-4]。研究在對CBA聯(lián)賽發(fā)展相關(guān)環(huán)境因素進行SWOT分析的基礎(chǔ)上，按層次分析的決策流程構(gòu)建決策矩陣，并向相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜艺归_問卷調(diào)查，從不同維度分析聯(lián)賽發(fā)展所面臨的S-W-O-T等因素，并進行指標權(quán)重賦值。從而提出CBA聯(lián)賽公司化運營的發(fā)展戰(zhàn)略。

1.2.3 問卷調(diào)查法

選取從事籃球聯(lián)賽發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵺`與研究工作10年以上的22位專家，構(gòu)成專家調(diào)查組，對CBA籃球聯(lián)賽公司化運營發(fā)展面臨的環(huán)境因素及戰(zhàn)略選擇進行問卷調(diào)查。

1.2.3.1 問卷發(fā)放與回收 課題組在2017年3—10月間共發(fā)放兩輪調(diào)查問卷。第一輪為:聯(lián)賽發(fā)展環(huán)境影響因素調(diào)查，發(fā)放問卷22份，將選取的32項環(huán)境影響因素指標進行專家評測，其中內(nèi)部因素1～3分為內(nèi)部優(yōu)勢；-1～-3分為內(nèi)部劣勢。外部環(huán)境因素1～3分為外部機遇；-1～-3分為外部威脅。通過專家評測確定了內(nèi)部優(yōu)勢4項，劣勢8項，外部機遇、威脅各4項的聯(lián)賽發(fā)展環(huán)境影響指標體系。第二輪為籃球聯(lián)賽發(fā)展戰(zhàn)略決策調(diào)查，發(fā)放問卷22份。將發(fā)展因素決策問卷中的同樣重要、稍微重要、比較重要、十分重要、絕對重要按9級標度法進行專家評分，從而確定聯(lián)賽戰(zhàn)略決策指標權(quán)重。兩輪調(diào)查共發(fā)放問卷44份，回收44分，回收率100%，有效回收率98.45%。

2 聯(lián)賽公司化發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT-AHP分析

管辦分離是指政府部門“管與辦”職能的分離，是“公共事務(wù)管理職權(quán)與出資人職能的分離”[1-5]。中國籃球職業(yè)聯(lián)賽的“管辦分離”顧名思義，就是指CBA聯(lián)賽的管理職能與辦賽職能的分開。長久以來，“管辦合一”是我國籃球職業(yè)聯(lián)賽的主要運行機制。中國籃協(xié)與籃管中心“一班人馬、兩塊牌子”，在聯(lián)賽的實際運行過程中，兼顧管理者、決策者、裁判員的多重身份。聯(lián)賽發(fā)展所需要的資源始終掌握在政府手中，具體為籃管中心所控制。在聯(lián)賽管理體制上，依然沿用從“管到辦”的“一體化”行政運行機制，而聯(lián)賽主體俱樂部的權(quán)益卻無從彰顯。當前，CBA聯(lián)賽的改革則是力圖打破這種“管辦一體”的聯(lián)賽運行機制。“管辦分離”后的職業(yè)聯(lián)賽，無論是權(quán)力移交籃協(xié)，或是成立CBA公司，都是希翼在職業(yè)化發(fā)展框架下，通過協(xié)會指導(dǎo)、公司運營來還原聯(lián)賽發(fā)展的市場化主體地位，并以此形成CBA聯(lián)賽的管理決策與資源控制權(quán)的分離。隨著籃球改革工作的推進，全新的公司運營模式與管理體制將助推CBA聯(lián)賽的職業(yè)化發(fā)展。

2.1 聯(lián)賽公司化發(fā)展的SWOT分析

2.1.1 內(nèi)部優(yōu)勢S(Strengths)

管辦分離后的CBA聯(lián)賽在職業(yè)化道路發(fā)展進程中，主要占據(jù)四大優(yōu)勢。優(yōu)勢一，聯(lián)賽市場發(fā)展前景廣闊。隨著聯(lián)賽的進一步改革，擁有獨立聯(lián)賽競賽權(quán)與商務(wù)權(quán)的CBA公司，在聯(lián)賽運營中商業(yè)贊助與媒體版權(quán)的分銷使CBA公司未來5年的商業(yè)收入預(yù)期在100萬，目前聯(lián)賽各級合作伙伴25家[16]。作為國內(nèi)僅次于中超聯(lián)賽的自有知識產(chǎn)權(quán)賽事，聯(lián)賽市場發(fā)展前景廣闊。優(yōu)勢二，聯(lián)賽市場化運營具有壟斷性。自CBA公司成立以來，是籃球聯(lián)賽市場僅有的一家獨資運營企業(yè)，沒有同類替代產(chǎn)品，體現(xiàn)了高度的市場壟斷性與競爭性。優(yōu)勢三，聯(lián)賽自身兩形資產(chǎn)豐富。從當年八一隊的完全國有化到遼寧隊的公司合營企業(yè)，再到佛山隊的獨資上市公司，聯(lián)賽俱樂部在20年的發(fā)展進程中積累了豐富的有形與無形(競賽與商務(wù))資產(chǎn)，這在未來聯(lián)賽市場化競爭中占據(jù)著絕對優(yōu)勢。優(yōu)勢四，市場化獨立運營，聯(lián)賽后發(fā)優(yōu)勢明顯。以公司化獨立運營的CBA聯(lián)賽，新賽季拉開了競賽改革與商務(wù)開發(fā)的序幕，從聯(lián)賽賽程的增加，比賽設(shè)施的完善(回放中心與PTS系統(tǒng))，再到商業(yè)贊助與聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)的分銷，全新的市場化運營模式后發(fā)優(yōu)勢明顯，將成為聯(lián)賽自身發(fā)展的巨大優(yōu)勢。

2.1.2 內(nèi)部劣勢W(Weaknesses)

從目前聯(lián)賽公司化運營過程看，主要存在八點內(nèi)部劣勢。第一，聯(lián)賽競技水平較低。聯(lián)賽的競技水平?jīng)Q定著聯(lián)賽發(fā)展的生命力。雖然近年來隨著“北極星”計劃的有效實施使聯(lián)賽競技水平有所提升，但由于球隊與球員自身技戰(zhàn)術(shù)水平的局限，比賽激烈性與賽事精彩性依然較低，在一定程度上制約著聯(lián)賽的快速發(fā)展。第二，聯(lián)賽市場化運營水平較差。雖然CBA公司擁有良好的市場前景，但從實際情況看，目前聯(lián)賽正處于改革初期，市場化運營水平依然較低，聯(lián)賽的商業(yè)模式及衍生產(chǎn)品還需要進一步開發(fā)。5年4個億的聯(lián)賽贊助與成熟的聯(lián)賽市場運營效益相比，劣勢依然明顯。第三，聯(lián)賽俱樂部運營管理水平較差。受過去聯(lián)賽體制固化影響，俱樂部經(jīng)營水平明顯滯后于當前聯(lián)賽市場化運營的要求，嚴重阻礙了聯(lián)賽的職業(yè)化發(fā)展。第四，聯(lián)賽媒體利用不充分。由于缺乏對聯(lián)賽、球隊及明星球員的包裝，致使聯(lián)賽影響力經(jīng)濟較差，阻礙聯(lián)賽的市場化運營。第五，聯(lián)賽無形資產(chǎn)開發(fā)不足。由于贊助商的頻繁更迭與聯(lián)賽衍生產(chǎn)品鏈條缺失，致使聯(lián)賽兩形資產(chǎn)開發(fā)不足，聯(lián)賽產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，阻礙了聯(lián)賽的立體化發(fā)展。第六，聯(lián)賽裁判員職業(yè)化水平低。由于我國職業(yè)籃球裁判員隊伍尚未成熟，執(zhí)裁水平較差，導(dǎo)致比賽中“亂象”頻出，影響球隊間的公平競爭及聯(lián)賽的良性發(fā)展。第七，籃球后備人才培養(yǎng)體系不完善，由于多數(shù)球隊過分注重短期成績，缺少對青年運動員的系統(tǒng)培養(yǎng)，導(dǎo)致球隊優(yōu)秀后備人才匱乏，影響俱樂部的長遠發(fā)展。第八，球員轉(zhuǎn)會制度失范。球員轉(zhuǎn)會是聯(lián)賽運營手段之一，但由于轉(zhuǎn)會制度失范加之地方限制，導(dǎo)致聯(lián)賽優(yōu)秀球員轉(zhuǎn)會困難，阻礙了聯(lián)賽、俱樂部、球員的交叉流動，制約聯(lián)賽、俱樂部及球員的發(fā)展。

2.1.3 外部機遇O(Opportunities)

隨著我國社會政治、經(jīng)濟、文化的快速發(fā)展，為聯(lián)賽市場化運營提供了機遇與挑戰(zhàn)。首先，職業(yè)聯(lián)賽的改革為CBA聯(lián)賽的職業(yè)化發(fā)展提供了契機。2015年《脫鉤方案》的實施為我國職業(yè)聯(lián)賽的去“行政化”發(fā)展指明了方向。2017年《關(guān)于籃球改革試點有關(guān)工作事項的通知》的落實為我國CBA聯(lián)賽的“管辦分離”提供了改革路徑，聯(lián)賽競賽權(quán)與商務(wù)開發(fā)權(quán)的移交為聯(lián)賽職業(yè)化發(fā)展提供了全新動力。其次，體育產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展為聯(lián)賽進行市場化運營創(chuàng)造了良好的環(huán)境。2014年《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費若干意見》的試行，促進了我國體育產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展[17]。2015年我國體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值17107億元，增加值5494.4億元，其中體育競賽表演活動149.5億元，增加值52.6億元，體育競賽表演業(yè)的快速發(fā)展為聯(lián)賽的產(chǎn)業(yè)化運營提供了廣闊的平臺[18]。再次，大眾體育消費意識增強，為聯(lián)賽產(chǎn)業(yè)的市場化運營提供了重要的經(jīng)濟基礎(chǔ)。2016年《體育事業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》綱要的出臺與“健康中國”“全民健身”等國家戰(zhàn)略的實施，群眾參與體育活動明顯增多，體育消費意識正在逐漸增強。大眾體育消費的增加直接促進了聯(lián)賽的市場化運營。第四，聯(lián)賽影響力提升，社會需求較大。隨著我國CBA聯(lián)賽的發(fā)展，比賽觀賞性與賽事影響力正在逐步提升，帶動了聯(lián)賽及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，2013—2015年，聯(lián)賽場均觀眾從3000人逐漸提升到4700人，龐大的社會需求促進了俱樂部聯(lián)賽的運營發(fā)展[19]。

2.1.4 外部威脅T(Threats)

從職業(yè)聯(lián)賽發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境因素情況看，雖然聯(lián)賽以公司化模式進行獨立運營，占據(jù)著獨有的市場資源優(yōu)勢與外部機遇，發(fā)展前景看好，但聯(lián)賽尚處于公司化運營初期，同樣面臨著嚴峻的外部威脅與挑戰(zhàn)。威脅一，美國籃球職業(yè)聯(lián)賽對中國籃球市場的侵占。近年來隨著籃球運動的國際化發(fā)展，國外聯(lián)賽嚴重沖擊著中國籃球市場，其中威脅最大的為美職籃聯(lián)賽，2015年騰訊以每年1億美元的價格購買NBA大陸轉(zhuǎn)播權(quán)，球星中國行與NBA中國賽，強大的行業(yè)競爭，給CBA聯(lián)賽的市場化運營帶來了巨大挑戰(zhàn)。威脅二，足球市場的有力沖擊。隨著我國足球政策導(dǎo)向與聯(lián)賽改革，我國足球聯(lián)賽迅速發(fā)展。中超80億與英超3年7.21億的天價轉(zhuǎn)播促進了聯(lián)賽的市場化運營。當今聯(lián)賽市場足球熱已經(jīng)成為CBA聯(lián)賽市場化運營的重要威脅。威脅三，中國男籃世界排名連續(xù)下滑，聯(lián)賽影響力經(jīng)濟效益降低。隨著中國男子籃球國家隊的新老交替及主帥的頻繁更換，近年來中國男籃世界比賽成績連續(xù)下滑，這在一定程度上降低了我國籃球的世界影響力，從而導(dǎo)致社會對CBA聯(lián)賽關(guān)注度的下降，使聯(lián)賽品牌運營的影響力經(jīng)濟受損。威脅四，國內(nèi)商業(yè)化大型體育賽事的強力沖擊。隨著我國競賽表演業(yè)的發(fā)展，圍繞各大城市及旅游景區(qū)的各類商業(yè)化大型體育賽事在國內(nèi)頻繁舉辦，例如城市馬拉松、青海湖自行車等賽等，高競技水平的商業(yè)賽事及廣泛的民眾參度，嚴重地沖擊著CBA聯(lián)賽的市場化運營。

圖1 中國男子職業(yè)聯(lián)賽發(fā)展戰(zhàn)略決策SWOT-AHP分析

2.2 聯(lián)賽公司化發(fā)展戰(zhàn)略的AHP分析

在對CBA聯(lián)賽公司化運營發(fā)展的相關(guān)環(huán)境因素進行SWOT分析的基礎(chǔ)上，按AHP研究方法的決策流程，進行評價權(quán)重賦值，構(gòu)建聯(lián)賽戰(zhàn)略發(fā)展判別矩陣(表1)。通過求解最大特征值λmax，求解聯(lián)賽發(fā)展影響因素對應(yīng)向量的相對權(quán)重賦值，經(jīng)檢驗所有聯(lián)賽發(fā)展判別矩陣賦值均具高度有一致性(CR<0.1)，驗證了對各要素權(quán)重對決策判斷的合理性(圖1、表1～表2)。

根據(jù)表2AHP判斷矩陣中各要素對戰(zhàn)略決策的權(quán)重排序，通過SWOT四邊形進行戰(zhàn)略選擇。具體將各要素對決策目標的排序權(quán)重分別標注在對應(yīng)群組的坐標軸上，找出每個群組中對決策目標影響最大的(最大權(quán)重值)的戰(zhàn)略要素，其中，層級排序權(quán)重中權(quán)值最大要素的分別為，S=0.1881，W=0.2995，O=0.3889，T=0.1235。將其順序連接形成戰(zhàn)略決策四邊形(圖2)。

通過對我國CBA聯(lián)賽發(fā)展影響因素的SWOT-AHP分析發(fā)現(xiàn)，在CBA聯(lián)賽職業(yè)化發(fā)展過程中，外部機遇>內(nèi)部劣勢>內(nèi)部優(yōu)勢>外部威脅，根據(jù)圖2，分別計算CBA聯(lián)賽公司化運營發(fā)展戰(zhàn)略四變形，在各XY象限所占的面積，通過比較可見，戰(zhàn)略決策的象限三角形面積依次為:第一象限S△WAO=0.0582>第二象限S△SAO=0.0365>第三象限S△WAT=0.0184>第四象限S△AST=0.0116。故我國男子職業(yè)聯(lián)賽發(fā)展戰(zhàn)略的選擇順序依次為:WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，SO增長型戰(zhàn)略，WT防御型戰(zhàn)略，ST多元發(fā)展型戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決策中心位于第一象限的W-O戰(zhàn)略區(qū)域，因此我國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽公司化運營發(fā)展應(yīng)以(W-O)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略為主。

表1 中國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽發(fā)展因素AHP判別矩陣

注:標度類型:1-9(Matrices is adjusted)

表2 中國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽發(fā)展戰(zhàn)略SWOT-AHP分析

注:標度類型:1-9(Matrices is adjusted)；指標定性:內(nèi)部因素(-3-3分，劣勢-優(yōu)勢)，外部因素(-3-3分，威脅-機遇)

圖2 中國男子職業(yè)聯(lián)賽發(fā)展戰(zhàn)略SWOT四邊形決策分析

3 我國籃球職業(yè)聯(lián)賽公司化發(fā)展戰(zhàn)略分析

3.1 (W-O)扭轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略決策定位

我國CBA聯(lián)賽公司化運營發(fā)展的扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是充分利用聯(lián)賽發(fā)展的外部機遇，積極彌補內(nèi)部劣勢的發(fā)展戰(zhàn)略。當前我國職業(yè)聯(lián)賽發(fā)展面臨的外部機遇主要體現(xiàn)在體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展《意見》的實施促進了我國體育產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為我國籃球聯(lián)賽競賽表演業(yè)的發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境；“全民健身”與“健康中國”等國家戰(zhàn)略的深入推進提高了大眾健身人群數(shù)量；國民體育消費意識逐漸增強，為聯(lián)賽運營提供了廣闊的市場平臺；國家行業(yè)《脫鉤方案》為我國籃球聯(lián)賽的改革指明了方向；管辦分離《聯(lián)賽改革》工作的試行為聯(lián)賽市場化運營提供了發(fā)展動力。但強大的政策導(dǎo)向與廣闊的市場平臺對聯(lián)賽發(fā)展既是機遇又是挑戰(zhàn)?！肮苻k分離”后以公司化獨立運營的CBA聯(lián)賽在未來發(fā)展中依然面臨著優(yōu)秀籃球后備人才緊缺、聯(lián)賽競技水平低、賽事欣賞水平差；球員轉(zhuǎn)會失范、裁判員職業(yè)化水準不高；聯(lián)賽兩形資產(chǎn)開發(fā)不足，俱樂部管理與市場運管不利等一系列制約聯(lián)賽職業(yè)化發(fā)展的劣勢因素。基于聯(lián)賽發(fā)展所面臨的外部機遇與內(nèi)部劣勢，CBA聯(lián)賽在公司化運營過程中應(yīng)積極以外部政策為向標，以聯(lián)賽改革為契機，以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，以聯(lián)賽職業(yè)化發(fā)展為本位，明確自身發(fā)展方向，完善后備才培養(yǎng)體系，提高聯(lián)賽競技水平，規(guī)范球員轉(zhuǎn)會通道，明確球隊選秀與球員轉(zhuǎn)會制度；加強職業(yè)裁判員隊伍建設(shè)，促進聯(lián)賽俱樂部間公平競爭；積極開發(fā)競賽與商業(yè)兩形資源，提高市場化運營水平，扭轉(zhuǎn)當前聯(lián)賽職業(yè)化發(fā)展與市場化運營的不利局面。

3.2 (WO)扭轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略實施對策

3.2.1 完善人才培養(yǎng)體系，規(guī)范球員轉(zhuǎn)會通道

完善的后備人才培養(yǎng)體系與規(guī)范的球員轉(zhuǎn)會通道是促進我國CBA聯(lián)賽運動員全面發(fā)展及競技水平提升的重要保障。在CBA聯(lián)賽職業(yè)化與公司化市場運營進程中，各俱樂部應(yīng)積極以市場需求為導(dǎo)向，拓寬職業(yè)籃球后備人才的培養(yǎng)渠道，改革與完善三級訓(xùn)練網(wǎng)絡(luò)，加強對青年運動員后備人才的培養(yǎng)，特別要吸收青年隊及大學生聯(lián)賽的優(yōu)秀運動員，通過外援限制政策增加國內(nèi)球員的比賽時間，積極培養(yǎng)國內(nèi)優(yōu)秀青年運動員，從而提高聯(lián)賽競技水平，增強聯(lián)賽的觀賞性。籃協(xié)與CBA公司應(yīng)規(guī)范球員轉(zhuǎn)會市場，建立人才流動制度，將高水平籃球后備人才的流動納入人力資源市場管理的規(guī)范化與法制化的軌道，打破地方壁壘，消除俱樂部限制，懲罰違規(guī)交易(陰陽合同)，保障聯(lián)賽球員的自由流通，營造公平、公正的競爭環(huán)境，促進聯(lián)賽俱樂部間人才交流及優(yōu)質(zhì)資源共享。

3.2.2 增強裁判職業(yè)水平，促進聯(lián)賽公平競爭

籃球裁判員隊伍的職業(yè)化是聯(lián)賽職業(yè)化發(fā)展的必然要求，更是營造公平的聯(lián)賽競爭環(huán)境，促進聯(lián)賽健康發(fā)展的有利保障?，F(xiàn)階段CBA聯(lián)賽的裁判員無論是數(shù)量或職業(yè)水平均不能滿足聯(lián)賽市場化運行的要求。因此，聯(lián)賽公司化運營應(yīng)積極以聯(lián)賽改革為契機，以職業(yè)化發(fā)展為本位，通過制定相關(guān)政策，積極穩(wěn)步推進裁判員職業(yè)化工作，CBA公司應(yīng)重點加強聯(lián)賽裁判員管理、培養(yǎng)、使用、考核體系的建設(shè)。例如新賽季實行的比賽臨場執(zhí)裁視頻回放中心、臨場裁判員PTS系統(tǒng)及裁判員升降級制度，進一步增加了裁判員的臨場執(zhí)裁的準確性，提升了聯(lián)賽球隊間競爭的公平性，促進了聯(lián)賽公平、有序、穩(wěn)定進行。

3.2.3 開發(fā)聯(lián)賽兩形資產(chǎn)，提升市場運營水平

聯(lián)賽競賽與商務(wù)兩形資產(chǎn)的開發(fā)，是促進聯(lián)賽市場化運營的關(guān)鍵。在聯(lián)賽公司化獨立運營過程中，應(yīng)積極迎合聯(lián)賽產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需求，通過聯(lián)賽競賽體制改革與商業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)，形成聯(lián)賽特色產(chǎn)業(yè)，在獨立的公司化運營模式下，以市場需求為導(dǎo)向，積極借鑒域外聯(lián)賽運營管理的成功經(jīng)驗，完善聯(lián)賽準入制度，鼓勵有條件的省份組建球隊，加入聯(lián)賽市場運營，進一步擴大聯(lián)賽市場。擴展聯(lián)賽商業(yè)贊助，分銷聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)、提高聯(lián)賽運營效率；積極開發(fā)聯(lián)賽的資源型、知識型、權(quán)力型、經(jīng)營型、觀念型等無形資產(chǎn)與衍生聯(lián)賽附屬產(chǎn)品，形成聯(lián)賽特色產(chǎn)業(yè)鏈條；借鑒NBA與歐洲職業(yè)聯(lián)賽的成功發(fā)展經(jīng)驗，建立有效的聯(lián)賽運行機制與商業(yè)運作模式，促進職業(yè)化聯(lián)賽的快速發(fā)展。例如，新賽季聯(lián)賽贊助商的擴充、比賽場次的增加，聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)的分銷與董事會領(lǐng)導(dǎo)下的雙總經(jīng)理分工負責制，對聯(lián)賽的市場化運營起到了巨大的推動作用。

4 結(jié)語

利用SWOT-AHP分析模型對管辦分離后CBA聯(lián)賽公司化運營與職業(yè)化發(fā)展過程中面臨的內(nèi)部優(yōu)劣形勢與外部機遇威脅等因素進行分析，在聯(lián)賽實際運行的情況下，通過專家評價，獲得聯(lián)賽公司化運營發(fā)展中影響因素決策權(quán)重，鑒于當前聯(lián)賽發(fā)展的外部機遇>內(nèi)部劣勢>內(nèi)部優(yōu)勢>外部威脅的環(huán)境態(tài)勢，提出了當前聯(lián)賽公司化運營發(fā)展過程中應(yīng)實施以外部機遇為契機，積極彌補自身發(fā)展劣勢的W-O扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。具體策略包括:以市場需求為導(dǎo)向，完善人才培養(yǎng)體系，規(guī)范球員轉(zhuǎn)會通道；以職業(yè)化發(fā)展為本位，增強裁判職業(yè)水平，促進聯(lián)賽公平競爭，以聯(lián)賽改革為契機，積極開發(fā)聯(lián)賽兩形資產(chǎn)，提升市場化運營水平等方案。