新時期海外工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)與對策

鄧蔚中

摘 要：由于中國大部分涉及到國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施和能源領(lǐng)域的項目都屬于海外工程項目，我們常常面臨著不同程度的談判，合同簽訂，施工工地與項目或代表政府的國家的政府簽署。因此，認(rèn)真研究新時期我國對外工程項目管理的現(xiàn)狀和方法是十分必要的。

關(guān)鍵詞：海外工程；項目管理；挑戰(zhàn)與對策

1海外工程施工管理存在的問題

1.1當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)難以落實

海外項目，企業(yè)一定要熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，由于國外以及國內(nèi)在電力上的法律法規(guī)不盡相同，而且這也是影響施工的重要因素，對此如果想確保施工進(jìn)度，在施工效率上得以提高，要積極的將當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)進(jìn)行落實。目前我國企業(yè)在海外項目上存在的重大問題就是到國外去開展項目時，并沒有深入的去了解以及研究當(dāng)?shù)氐姆?，所以更談不上在施工管理中進(jìn)行落實，很多的問題就會出現(xiàn)，施工效率以及施工進(jìn)度都會受到影響。正是因為落實不到位，所以項目實施過程中就會有不必要的麻煩出現(xiàn)，企業(yè)就會受到嚴(yán)重的損失，國內(nèi)的企業(yè)就很難在國外市場中進(jìn)行立足。

1.2文化差異沒有被充分認(rèn)識

因為國家不同，所以政治經(jīng)濟(jì)文化方面就存在很大的差異，那么電力行業(yè)也是一樣，對于施工規(guī)范有不同的要求，對此海外的施工項目就要注重電力工程的不同，電力工程的差異以及施工標(biāo)準(zhǔn)的要求不同，等等。對此作為施工單位就要對海外項目中施工要求進(jìn)行熟悉，而且電力工程也要重視。但是我國很多的食物人員也不是當(dāng)?shù)氐氖┕と藛T，并沒有在國外留過學(xué)，所以說電力工程這一方面還是需要熟悉的，但是此項工作非常困難。因為畢竟國內(nèi)和國外電力工程上存在著很大的不同，所以說施工管理方面還是技術(shù)管理方面，施工整體的進(jìn)度也會受到文化的影響，導(dǎo)致難以開展施工管理，影響了施工管理效率的提高。

1.3客觀因素沒有被充分考慮到

海外項目實施的過程，一些企業(yè)的管理人員也沒有過多重視，一味的認(rèn)為國內(nèi)的情況和國外進(jìn)行項目施工時大體相同，在管理的過程中沒有過多的對客觀存在的因素進(jìn)行考慮，對此工作比較混亂，而且造成很多的浪費(fèi)。正是因為管理部門的思想認(rèn)識不夠，就不能合理的去分析國外的環(huán)境，其的發(fā)展造成影響，而且海外項目的進(jìn)度受到影響，效率受到影響，在海外市場發(fā)展國內(nèi)項目變得舉足維艱。所以只有高度重視施工管理工作，企業(yè)才有更好的發(fā)展前景。

2新時期海外工程項目管理優(yōu)化策略

2.1項目篩選應(yīng)全面調(diào)研客觀評價，項目決策應(yīng)準(zhǔn)確定位科學(xué)理性

在進(jìn)行國外工程的投資過程中，一般項目都具有風(fēng)險高，施工難度大的特點(diǎn)，所以，在管理國外工程的過程中，我們必須重視對風(fēng)險的評估和控制，把風(fēng)險管理放在首位，因此，在選擇國外工程項目時應(yīng)根據(jù)這一客觀評估的綜合研究，為以后的工程建筑提供保證，所以在進(jìn)行國外工程投資的過程中，要定位好投資的方向，并根據(jù)項目建設(shè)目標(biāo)確定適當(dāng)?shù)馁Y源配置，選擇合理的投資融資模式，制定科學(xué)的管理和控制方法；此外，還需要為項目經(jīng)濟(jì)提供初步預(yù)算，關(guān)注國外工程項目開發(fā)建設(shè)中的不確定性，并對潛在風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)評估，并據(jù)此制定有效的對策和計劃。以及通過有關(guān)方面提出的專業(yè)咨詢，在決策層面提出知情的科學(xué)論證供參考。

2.2建立健全工程保障制度，使風(fēng)險得到防控

工程保護(hù)系統(tǒng)的創(chuàng)建和改進(jìn)是必不可少的。要想在國外站穩(wěn)腳跟，增加管理效益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須從以下幾個方面入手：（1）做好工作準(zhǔn)備。經(jīng)理應(yīng)派出項目經(jīng)理出國訪問，主要是強(qiáng)化項目設(shè)計以了解消費(fèi)者需求。此外，我們還必須帶領(lǐng)當(dāng)?shù)氐牡湫凸こ坦?，深入?nèi)部，與領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解他們對項目的理解，并從他們本地的管理內(nèi)容中學(xué)習(xí)借鑒，將公司的特征融入有效的控制方法中。（2）管理者要推動不同部門之間的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，使負(fù)責(zé)人能夠清楚地確定重點(diǎn)和創(chuàng)新解決方案，制定總體建設(shè)目標(biāo)，擴(kuò)大資金使用范圍。除原設(shè)計部門，技術(shù)指導(dǎo)部門，物流部門和質(zhì)量控制部門外，公司還可以通過海外的計劃專家與內(nèi)部管理人員合作，分析與設(shè)計和開發(fā)相關(guān)的風(fēng)險。該項目管理和控制的想法密切相關(guān)。（3）我們對外國法律和政治政策有詳細(xì)的了解。每個部門的工作人員分成小組，不同小組的任務(wù)也不同。

2.3企業(yè)文化充分融入當(dāng)?shù)厣鐣?，因地制宜推進(jìn)企業(yè)屬地化

對于目前涉及的海外建設(shè)項目的現(xiàn)狀，中國公司雇用的大部分員工主要是受文化，習(xí)俗，語言，政治和經(jīng)濟(jì)體制的影響。雖然這種方法提高了工程的質(zhì)量，但也降低了了施工企業(yè)的利潤，另外對于非洲國家而言，當(dāng)?shù)鼐用竦氖I(yè)率仍然很高。地方政府已經(jīng)對外來勞動力進(jìn)行限制，以解決其人員的勞動困難問題。根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，有些國家明確要求在項目所在國沒有工人的情況下，承包商必須聯(lián)系當(dāng)?shù)貏趧硬块T，按照有關(guān)規(guī)定取得外國勞工指標(biāo)。因此，有必要以提高通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)當(dāng)?shù)貏趧恿λ剑瑏泶_保工程的順利開展，開展對勞動力的適當(dāng)挑選管理，減少由于當(dāng)?shù)匚幕斐傻牟槐?。同時對國外工程項目的公司應(yīng)該嘗試盡可能的將企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，適當(dāng)?shù)淖儎涌刂颇Ｊ胶褪褂媒?jīng)驗和外語水平高的當(dāng)?shù)貏趧恿敖ㄖ夹g(shù)，致力于實現(xiàn)企業(yè)本土化。減少國外工程項目管理中的語言障礙和文化差異造成的不足。

2.4完善控制責(zé)任體系，建立指標(biāo)評價機(jī)制

建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)承建項目實際情況和特點(diǎn)建立起分層次的、縱深型的成本控制指標(biāo)評價機(jī)制，對不同項目類型確定相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)，增強(qiáng)成本控制動因，嚴(yán)格考核結(jié)果兌現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。按照國內(nèi)總部、項目部二級責(zé)任主體，明確主體責(zé)任，形成責(zé)、權(quán)、利相對等的管理機(jī)制。總部主要負(fù)責(zé)成本控制指標(biāo)的審定、監(jiān)控、考核，同時建立和完善企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場、資金市場、周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備租賃等生產(chǎn)要素市場；項目是成本中心，要求建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的核算機(jī)制，負(fù)責(zé)責(zé)任成本的執(zhí)行、管理、分析、控制，推進(jìn)崗位責(zé)任成本，明確各業(yè)務(wù)部門和管理人員的成本責(zé)任。

2.5強(qiáng)化資源約束，優(yōu)化資源配置

資源的稀缺性使得人們必須考慮如何使用有限的相對稀缺的生產(chǎn)資源來滿足無限多樣化的需要。項目中標(biāo)前要嚴(yán)格推行項目經(jīng)營策劃、實施性施工組織設(shè)計審查，重點(diǎn)研究和評價施工方案和資源配置方案，把資源配置是否經(jīng)濟(jì)、合理，技術(shù)方案是否可行、可靠作為項目履約前的一項重要評價標(biāo)準(zhǔn)，不斷優(yōu)化施工資源配置，提高工程科技創(chuàng)新貢獻(xiàn)。在布置生產(chǎn)作業(yè)的同時同步制定經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)，實現(xiàn)項目的本質(zhì)盈利能力由主要依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進(jìn)步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。

總之，上個世紀(jì)國內(nèi)大規(guī)模工程建設(shè)為我國工程建設(shè)水平和能力的快速提高提供了平臺和機(jī)遇，國內(nèi)石油化工工程建設(shè)已經(jīng)處于國際先進(jìn)水平，無論是項目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等各項指標(biāo)均獲得國際一流能源公司和工程公司的認(rèn)可，并多次獲得國際大獎。在國家走出去戰(zhàn)略的指引下，越來越多的國內(nèi)工程公司走向海外市場，在境外開展工程建設(shè)工作，由最開始的不適應(yīng)、不習(xí)慣國外的管理模式，通過不斷得經(jīng)驗積累和總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)展到逐漸適應(yīng)，并贏得業(yè)主和同行承包商的認(rèn)可。開創(chuàng)了一條中國公司在海外項目的執(zhí)行具有中國特色的項目管理模式。

參考文獻(xiàn)

[1]羅曉俊.海外工程項目黨建工作常態(tài)化管理創(chuàng)新路徑探索[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2018，17（01）：216～217.

[2]王浩.海外工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)與對策[J].江西建材，2017（16）：264+268.

（作者單位：中國電建集團(tuán)西北勘測設(shè)計研究院有限公司）