海外區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式探索與實(shí)踐—以中國石油工程建設(shè)公司在哈薩克斯坦P K O P煉油廠項(xiàng)目建設(shè)為例

□ 文/李開達(dá) 王治國

在中國石油海外投資戰(zhàn)略的帶動下，中國石油工程建設(shè)有限公司（CPECC）自走出去以來，大力實(shí)施“穩(wěn)定非洲、鞏固中亞、突出中東、拓展美洲、布局亞太、進(jìn)軍俄羅斯”的市場戰(zhàn)略，加快市場結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整和持續(xù)優(yōu)化，業(yè)務(wù)輻射24個(gè)國家，形成了海外五大區(qū)域性市場格局。1999年11月，CPECC進(jìn)入哈薩克斯坦市場，以加強(qiáng)市場開發(fā)和提升國際化經(jīng)營能力為重心，業(yè)務(wù)范圍遍及哈國五大州，形成了油氣田地面、管道壓氣站、煉油廠“三駕馬車并駕齊驅(qū)”的局面。2014年1月，CPECC擔(dān)綱中國石油海外最大煉油項(xiàng)目—PKOP奇姆肯特?zé)捰蛷S現(xiàn)代化改造工程設(shè)計(jì)、采購、施工、開工（EPCC）總承包任務(wù)。項(xiàng)目分兩期建設(shè)，涉及裝置13套，其中新建11套、改造2套，以及與之配套的儲運(yùn)系統(tǒng)、公用工程系統(tǒng)和輔助生產(chǎn)裝置，總合同額16億美元。

CPECC在哈薩克斯坦的項(xiàng)目管理模式隨著業(yè)務(wù)的拓展而不斷改進(jìn)，從早期的單體項(xiàng)目制管理，發(fā)展為項(xiàng)目群管理，2008年又提出母子項(xiàng)目部制管理，以適應(yīng)“點(diǎn)多面廣戰(zhàn)線長”的中亞天然氣管道壓氣站工程建設(shè)需要。為了更好地執(zhí)

行PKOP煉油廠項(xiàng)目，CPECC移植了在寧夏和廣東工廠化EPC總承包項(xiàng)目上成熟運(yùn)用的區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式，持續(xù)創(chuàng)新海外石油建設(shè)工程管理方式。

何謂區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式

區(qū)域項(xiàng)目部制管理，是一種以區(qū)域?yàn)橹饕獎(jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)、建立區(qū)域管理部門負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)的執(zhí)行與實(shí)施管理模式，是項(xiàng)目規(guī)模發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物?；跉W美各國的寶貴經(jīng)驗(yàn)和中國石油的不懈探索，最終形成了區(qū)域項(xiàng)目部制管理這一創(chuàng)新性實(shí)踐。

隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，特別是大型煉油廠項(xiàng)目，眾多裝置、系統(tǒng)和單元匯聚，工藝結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，在管理中出現(xiàn)了資源供不應(yīng)求、接口多卻權(quán)責(zé)不明的矛盾，往往使工程建設(shè)陷入困境。中國石油創(chuàng)造性地提出了區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式：在項(xiàng)目部架構(gòu)之下設(shè)置若干個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部，在確保工程實(shí)施的前提下，下放管理權(quán)力。在職能劃分方面，項(xiàng)目部宏觀管控整個(gè)工程進(jìn)展，區(qū)域項(xiàng)目部則保證所屬區(qū)域內(nèi)工程的順利完成；在管理體制方面，項(xiàng)目部對區(qū)域項(xiàng)目部實(shí)施直線式管理，區(qū)域項(xiàng)目部內(nèi)部實(shí)行分工管理；在績效考核方面，由于區(qū)域項(xiàng)目部不具有經(jīng)營和財(cái)務(wù)職能，項(xiàng)目部只考核區(qū)域項(xiàng)目部的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量等指標(biāo)，經(jīng)營績效由項(xiàng)目部一體承擔(dān)，接受分公司考核。

區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式具體實(shí)踐

為減少管理跨度、縮短管理鏈條、形成拳頭優(yōu)勢，CPECC在PKOP煉油廠項(xiàng)目建設(shè)中推行區(qū)域項(xiàng)目部制管理，促使管理重心下移，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)項(xiàng)目部的集約管理、資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，提高了執(zhí)行力和效益效率。

在組織結(jié)構(gòu)方面，CPECC依據(jù)區(qū)域工作量大小、裝置特點(diǎn)，充分考慮各單元的前后關(guān)聯(lián)，將整個(gè)項(xiàng)目劃分為3個(gè)相對獨(dú)立的區(qū)域項(xiàng)目部。區(qū)域項(xiàng)目一部負(fù)責(zé)一期工程的大部分，主要有工藝裝置、工藝管網(wǎng)、循環(huán)水廠、污水中和等，以及二期工程的一部分，主要有硫磺回收、溶劑再生、酸性水汽提裝置和污水處理廠等；區(qū)域項(xiàng)目二部負(fù)責(zé)一期工程的一部分，主要是部分建筑物和電氣工程、火炬設(shè)施等，以及二期工程的催化裂化等6套新建裝置；區(qū)域項(xiàng)目三部負(fù)責(zé)一期工程的一部分，主要是儲運(yùn)罐區(qū)系統(tǒng)，二期工程的催化汽油加強(qiáng)裝置及配套公用工程等。每個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部設(shè)若干個(gè)專業(yè)管理組，包括動設(shè)備、靜設(shè)備、工藝、電氣、儀表、鋼結(jié)構(gòu)、襯里、地下部分等，采取單元負(fù)責(zé)制，每個(gè)單元配備1―2名專業(yè)工程師。

在運(yùn)作機(jī)制和管理思路上，遵循“系統(tǒng)化管理，分項(xiàng)目運(yùn)作”原則；在具體舉措上，利用區(qū)域管理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織的完整性、連續(xù)性，利用系統(tǒng)化管理做到最大程度地資源共享；在項(xiàng)目實(shí)施上，各個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部相對獨(dú)立運(yùn)行，每個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部不但具備生產(chǎn)運(yùn)行管理職能，還具備設(shè)計(jì)、采購、技術(shù)等管理職能，項(xiàng)目部統(tǒng)一協(xié)調(diào)質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本控制等管理；在人員使用上，區(qū)域項(xiàng)目部實(shí)行專業(yè)工程師和管理人員平時(shí)分工、急時(shí)共享，避免了發(fā)生爭搶專業(yè)工程師的現(xiàn)象，提高了資源利用率，保證了項(xiàng)目的工期和效益。

在具體運(yùn)作方式方面，項(xiàng)目部代表分公司全權(quán)負(fù)責(zé)PKOP煉油廠項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營和全面運(yùn)作，直接對分公司負(fù)責(zé)。區(qū)域項(xiàng)目部負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)工程執(zhí)行，按照合同要求實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，參與項(xiàng)目部決策，對區(qū)域項(xiàng)目執(zhí)行全過程進(jìn)行組織、管理和協(xié)調(diào)。區(qū)域項(xiàng)目部直接對項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。項(xiàng)目部各部門在項(xiàng)目執(zhí)行中所起的作用大致有4類：主導(dǎo)部門（計(jì)劃控制部）、執(zhí)行部門（各區(qū)域項(xiàng)目部）、支持部門（設(shè)計(jì)部、采購部、工程管理部、開工部、合同部、文控部、行管部、財(cái)務(wù)部）和執(zhí)行保障部門（HSE部、QA/QC部）。項(xiàng)目部各部門為區(qū)域項(xiàng)目部提供支持和服務(wù)。項(xiàng)目部確保在體系、業(yè)務(wù)、區(qū)域有機(jī)結(jié)合下，形成完整、統(tǒng)一、高效的項(xiàng)目集成管理系統(tǒng)。區(qū)域項(xiàng)目部之間加強(qiáng)溝通聯(lián)系，交流管理經(jīng)驗(yàn)和體會，取長補(bǔ)短，先期施工的區(qū)域項(xiàng)目部遇到設(shè)計(jì)、施工問題及業(yè)主、監(jiān)理提出的特殊要求，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并告知其他區(qū)域項(xiàng)目部，避免了后續(xù)施工“走彎路”，提升了項(xiàng)目管理整體水平。

PKOP煉油廠項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖

在施工組織方面，按照“協(xié)同作戰(zhàn)，整體推進(jìn)，分步實(shí)施”原則，區(qū)域項(xiàng)目部將EPCC項(xiàng)目的各項(xiàng)組織功能整合為統(tǒng)一的管理體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理部署各類資源，強(qiáng)化管控力度，在EPCC各環(huán)節(jié)實(shí)行最大程度的深度交叉。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，區(qū)域項(xiàng)目部與項(xiàng)目部執(zhí)行經(jīng)理簽訂任務(wù)保證書，立下“軍令狀”，確保完成各項(xiàng)目標(biāo)。抓住“供電、管網(wǎng)、異構(gòu)化、正壓鍋爐和反再系統(tǒng)”4條主線，按照關(guān)鍵線路為主、系統(tǒng)工程優(yōu)先的原則，結(jié)合質(zhì)量安全管理目標(biāo)要求，根據(jù)不同階段特點(diǎn)，科學(xué)規(guī)劃平面，合理配置資源，動態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了“項(xiàng)目策劃、入場交底、開工準(zhǔn)備、過程控制、中交、試運(yùn)行、竣工”全流程受控。對于關(guān)鍵線路上的重點(diǎn)工序，實(shí)行時(shí)間連續(xù)、空間占滿，達(dá)到了計(jì)劃目標(biāo)。對于分包單位，按照自己的隊(duì)伍一樣管理，從管理體系的健全、分包意識的強(qiáng)化、工作界面的確定，到人員的培訓(xùn)、工作的銜接、過程的控制，均實(shí)行一體化管理。

項(xiàng)目管理模式由原來的單一項(xiàng)目管理變?yōu)榉謪^(qū)域管理，直接面臨的現(xiàn)實(shí)問題是施工資源的短缺。同一分包商承擔(dān)了不同區(qū)域的施工任務(wù)，由于作業(yè)人員不足，無法同時(shí)完成各區(qū)域項(xiàng)目部的要求。各區(qū)域項(xiàng)目部優(yōu)先保證關(guān)鍵線路、重點(diǎn)工程和急需搶上的工作，由項(xiàng)目部統(tǒng)一調(diào)配資源，集中有限兵力打殲滅戰(zhàn)，保證了整個(gè)項(xiàng)目的有序推進(jìn)。2016年項(xiàng)目的主要任務(wù)是異構(gòu)化裝置和9000單元管廊施工，區(qū)域項(xiàng)目一部承擔(dān)的工作量較大，需要增加施工力量突擊完成任務(wù)。區(qū)域項(xiàng)目二部和三部主動將所負(fù)責(zé)的二期工程暫緩，抽調(diào)兵力打增援，及時(shí)完成了任務(wù)并保證了后續(xù)工作的全面展開。

區(qū)域二部組織機(jī)構(gòu)圖

在主體作用發(fā)揮方面，區(qū)別于寧夏和廣東項(xiàng)目，PKOP煉油廠項(xiàng)目的各區(qū)域項(xiàng)目部在承擔(dān)施工組織職能的同時(shí)，還積極配合設(shè)計(jì)、采購、招標(biāo)、結(jié)算、開工等工作，成為了項(xiàng)目的主體部門。在設(shè)計(jì)方面，突出設(shè)計(jì)的“龍頭”作用，實(shí)行深度策劃，不斷適應(yīng)哈國標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)達(dá)到先進(jìn)性、實(shí)用性和安全性的有機(jī)統(tǒng)一。區(qū)域項(xiàng)目部協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)院和設(shè)計(jì)部及時(shí)出圖，到圖后開展圖紙審查、設(shè)計(jì)交底等，施工過程中根據(jù)實(shí)際開展設(shè)計(jì)變更；在采購方面，充分發(fā)揮公司海內(nèi)外采購網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢資源進(jìn)行集約化采購，利用北京、洛陽和青島3個(gè)采購中心，與地采、委托采購實(shí)行一體化運(yùn)作。區(qū)域項(xiàng)目部編制材料需求計(jì)劃，根據(jù)圖紙核出材料明細(xì)，為精確采購提供了便利，一方面采取框架采購的方式跟蹤、加快采購部的采購進(jìn)度；另一方面根據(jù)現(xiàn)場需求，分級跟蹤、催促廠家出貨。在招標(biāo)和結(jié)算方面，每周據(jù)實(shí)確認(rèn)分包商的工程量，為招標(biāo)和結(jié)算提供了依據(jù)，堵住了分包商瞞報(bào)工程量的口子。在開工方面，配合做好開工準(zhǔn)備工作，積極開展“三查四定”銷項(xiàng)整改，將竣工工程完整地交付開工單位。實(shí)質(zhì)上，區(qū)域項(xiàng)目部的職能以C為核心，圍繞整個(gè)EPCC工作鏈條進(jìn)行了前后延伸，涉及項(xiàng)目建設(shè)的各領(lǐng)域、各專業(yè)，發(fā)揮出越來越重要的作用。

在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，區(qū)域項(xiàng)目部實(shí)施進(jìn)度、安全、質(zhì)量“三大控制”，現(xiàn)場組織管理得力，施工效果明顯。在進(jìn)度控制上，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的細(xì)致入微、現(xiàn)場組織的深入及時(shí)，宏觀統(tǒng)籌全局，合理制定計(jì)劃，為分包單位“貼身服務(wù)”，開辟了“綠色快捷通道”，第一時(shí)間解決問題；在安全控制上，積極推行六大先進(jìn)管理工具，實(shí)行分公司、項(xiàng)目部和分包商三級安全管理人員分片監(jiān)管制度，強(qiáng)化檢查考核的力度、頻次和分包單位之間的總結(jié)評比，鐵面履職，獎(jiǎng)罰得當(dāng)，實(shí)現(xiàn)了本質(zhì)安全；在質(zhì)量控制上，嚴(yán)把設(shè)計(jì)質(zhì)量、到貨驗(yàn)收、物資投用、施工質(zhì)量“四道關(guān)”，強(qiáng)化重點(diǎn)部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控，提高了實(shí)體質(zhì)量。通過全面風(fēng)險(xiǎn)識別、評估和管控，有力保障了項(xiàng)目的順利執(zhí)行。

施工管理總體流程

區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式實(shí)施效果

自2016年7月PKOP煉油廠項(xiàng)目實(shí)施區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式以來，項(xiàng)目建設(shè)快速推進(jìn)，經(jīng)營業(yè)績大幅提高，管理水平邁上新臺階。主要表現(xiàn)在：

一是提升項(xiàng)目管理水平，加快項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。通過將不同時(shí)間段項(xiàng)目一期工程、一期配套工程和二期工程的進(jìn)展情況進(jìn)行對比，可以看出，采用區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式以來，僅用不到1年時(shí)間，就比過去3年完成的工程還要多、進(jìn)展還要快，工程建設(shè)大踏步前進(jìn)。二是實(shí)現(xiàn)資源利用最大化，提高勞動效率和效益。我們將不同管理時(shí)期采用不同管理模式，投入的人力資源和人均產(chǎn)值進(jìn)行比較，得出采用區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式之后，項(xiàng)目中方人員與之前比沒有大量增長，但是人均產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)了翻倍式增長，勞動效率和效益大幅提高。三是加強(qiáng)經(jīng)營管理，擴(kuò)大項(xiàng)目收益。將PKOP煉油廠項(xiàng)目不同時(shí)期的營業(yè)收入和增長率進(jìn)行比較，不難看出，CPECC的經(jīng)營能力逐步增強(qiáng)，尤其是自2016年實(shí)行區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式之后，在較高的收入基數(shù)上仍然實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入的大幅增長。這離不開項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新創(chuàng)效。

區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式經(jīng)驗(yàn)與體會

首先是區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式的理論基礎(chǔ)。國內(nèi)外對項(xiàng)目管理的研究論述多是針對承包模式和管理界面的，對于項(xiàng)目組織模式的研究少之又少，僅有的研究還是針對項(xiàng)目群管理的。迄今為止，還沒有涉及區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式的研究。CPECC在PKOP煉油廠項(xiàng)目采取的區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式是海外石油建設(shè)工程的一種探索和創(chuàng)新，雖無先例，但有理論基礎(chǔ)作支撐。這是項(xiàng)目決策層在深入研究工程控制論之后，作出的明智決定。

1.組織模式選擇體現(xiàn)最優(yōu)和最速控制理論。所有工程系統(tǒng)都有共同的特性，即為達(dá)到同一個(gè)目標(biāo)，存在著許多控制策略，最優(yōu)控制理論研究如何以最小的代價(jià)達(dá)到控制的目的，最速控制理論尋求以最短時(shí)間達(dá)到控制目的。區(qū)域項(xiàng)目部制管理適合投資大、規(guī)模大的PKOP煉油廠項(xiàng)目，能夠?qū)崿F(xiàn)最節(jié)省的投資、最快的建設(shè)速度，與最優(yōu)和最速控制理論不謀而合。2.改變組織機(jī)構(gòu)體現(xiàn)自我進(jìn)化理論。受控系統(tǒng)的工作環(huán)境、任務(wù)和目標(biāo)常發(fā)生變化，系統(tǒng)能以自我進(jìn)化的能力，即根據(jù)變化了的環(huán)境條件或工作任務(wù)，自動改變自己的結(jié)構(gòu)、參數(shù)和獲得新的功能，是為自組織系統(tǒng)。CPECC根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際，及時(shí)決策成立區(qū)域項(xiàng)目部，重構(gòu)組織機(jī)構(gòu)，形成強(qiáng)矩陣式的兩級統(tǒng)一的管理體系，極大地加快了項(xiàng)目建設(shè)速度，這是項(xiàng)目機(jī)體自我進(jìn)化的結(jié)果。

其次是區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式的優(yōu)勢。1.實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。項(xiàng)目部下放管理權(quán)力，將整個(gè)項(xiàng)目劃分為小的區(qū)塊和單元，通過成立旨在推進(jìn)工程組織的具有有限功能的區(qū)域項(xiàng)目部，根據(jù)不同區(qū)域和功能進(jìn)行有針對性的規(guī)劃，配備設(shè)計(jì)、技術(shù)等專業(yè)工程師，使區(qū)域項(xiàng)目作為執(zhí)行層能夠更好地執(zhí)行項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，實(shí)施更為精細(xì)化的管理。這就避免出現(xiàn)原來單一項(xiàng)目部制管理存在的一個(gè)部門統(tǒng)管數(shù)十個(gè)單元，由于人力有限，眉毛胡子一把抓，手忙腳亂，管理不到位、甚至缺位的現(xiàn)象，保證了工程成功實(shí)施。2.有利于EPCC的無縫銜接。區(qū)域項(xiàng)目部整合了技術(shù)、質(zhì)量、安全等管理功能，匯聚了人力、物力資源，不但牽頭組織施工，還抓設(shè)計(jì)、催采購、促開工、保合同，為分包商提供“一站式”服務(wù)，有力推動了工程進(jìn)展。一改以往多頭接口，分包商要求解決問題，部門之間“踢皮球”，相互推諉扯皮的情況。3.提高了效益效率。不同于國內(nèi)區(qū)域項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工組織，與其他管理相脫節(jié)，在設(shè)計(jì)和采購管理上無從插手，推動和影響工程的力量有限。PKOP煉油廠項(xiàng)目的區(qū)域項(xiàng)目部從設(shè)計(jì)源頭抓起，參與EPCC工程建設(shè)全過程，實(shí)現(xiàn)了一體化項(xiàng)目運(yùn)作，形成了有機(jī)合力。區(qū)域項(xiàng)目部站在整個(gè)項(xiàng)目、所有業(yè)務(wù)的角度，統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)考慮問題，實(shí)行專業(yè)化管理，加快了項(xiàng)目建設(shè)速度，提高了項(xiàng)目運(yùn)行效益，最大程度地控制了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。4.優(yōu)化了施工資源配置。通過大幅減少項(xiàng)目部職能部門人員，充實(shí)區(qū)域項(xiàng)目部一線，有效降低了人員需求，實(shí)現(xiàn)了有限資源的優(yōu)化配置，提高了資源利用率。同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目部對施工資源的動態(tài)管理，打破部門、條框、界面的限制，在工程的不同階段，及時(shí)調(diào)劑人力、物力資源到急需的部門和部位，提高了項(xiàng)目執(zhí)行力。

再次是區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式的不足。作為最適合PKOP煉油廠項(xiàng)目建設(shè)的組織模式，區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式在運(yùn)行過程中仍有不盡如人意的地方：一是承擔(dān)職能多，人力資源有限。雖然區(qū)域項(xiàng)目部承擔(dān)了項(xiàng)目建設(shè)的主體責(zé)任，具有設(shè)計(jì)、采購、HSE、質(zhì)量等職能，但是設(shè)計(jì)、采購、HSE等人員缺口較大，有的區(qū)域項(xiàng)目部甚至沒有配備相關(guān)專業(yè)人員，不利于全面管理的縱深推進(jìn)。二是執(zhí)行力不夠強(qiáng)。有制度建設(shè)和流程建設(shè)，缺體系管理與合同管理，沒有形成一支素質(zhì)過硬、執(zhí)行有力的專業(yè)化隊(duì)伍，沒有實(shí)現(xiàn)命令從上到下的一致性貫穿。

最后是提升項(xiàng)目管理水平的措施。1.對項(xiàng)目進(jìn)行分類分級管理。海外不同區(qū)域的工程項(xiàng)目差別較大，應(yīng)以高端技術(shù)服務(wù)類項(xiàng)目為開發(fā)重點(diǎn)，細(xì)分市場和業(yè)務(wù)，對項(xiàng)目進(jìn)行分類分級管理，在大型化、復(fù)雜型的高端項(xiàng)目采用區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式。2.規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制。按照高效、簡捷、反應(yīng)迅速的原則，在總部成立海外事業(yè)部，統(tǒng)一調(diào)配全公司資源、協(xié)調(diào)解決問題、考核項(xiàng)目業(yè)績。建立項(xiàng)目評估、考核、后評價(jià)體系，項(xiàng)目立項(xiàng)前對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、安全、經(jīng)濟(jì)效益等系統(tǒng)評估，項(xiàng)目執(zhí)行過程中對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人進(jìn)行考核，項(xiàng)目結(jié)束后開展后評價(jià)，建立經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，形成經(jīng)驗(yàn)積累機(jī)制，不斷優(yōu)化項(xiàng)目管理運(yùn)營模式。3.培養(yǎng)海外項(xiàng)目管理人才。制定統(tǒng)一、公正的海外人員獎(jiǎng)勵(lì)政策，吸引優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人員“走出去”，通過海外大項(xiàng)目、高水平管理的實(shí)踐，結(jié)合培訓(xùn)和“傳幫帶”，鍛煉和造就一批專職項(xiàng)目管理人才。

CPECC深耕哈薩克斯坦市場17年，通過不斷實(shí)踐和創(chuàng)新，力圖形成一整套較為成熟的適應(yīng)不同類型工程的項(xiàng)目管理模式。我們期待在今后的石油建設(shè)工程總承包項(xiàng)目中，不斷完善和發(fā)展區(qū)域項(xiàng)目部制管理，持續(xù)探索和創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，發(fā)揮CPECC專業(yè)化優(yōu)勢，為中哈石油合作作出新貢獻(xiàn)。