母公司對(duì)子公司的管理和控制模式研究

段俊義

摘 要：隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的不斷推進(jìn)，國(guó)內(nèi)大量的公司綜合實(shí)力也在不斷增強(qiáng)。母公司和子公司成為了當(dāng)前實(shí)力較強(qiáng)公司集團(tuán)的主要結(jié)構(gòu)形態(tài)，公司讓母公司和直系子公司相互構(gòu)成比較多元化的結(jié)構(gòu)構(gòu)成和利益聯(lián)系，但母公司與子公司從憲法的角度來(lái)說(shuō)都具備企業(yè)公司法人代表權(quán)利，所以針對(duì)母公司怎樣利用有效的手段控制子公司，如何運(yùn)用高效的方法讓子公司醞釀出本身的特點(diǎn)，在上下公司之間完美進(jìn)行無(wú)縫銜接的情況下如何把公司的利潤(rùn)最大的運(yùn)用，變成現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)行業(yè)非常熱的討論研究點(diǎn)。此文針對(duì)當(dāng)前情況對(duì)母公司對(duì)子公司的方法與手段進(jìn)行了一定的論述和探討，以求在以后的公司組建與管理中有所參考。

關(guān)鍵詞：母公司與子公司；管理方法和控制模式；集團(tuán)利益

1.前言

在我國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)總體轉(zhuǎn)優(yōu)的情況下，許多大型企業(yè)增加自身規(guī)模，組成了多元的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，這也造成了許多管理不當(dāng)?shù)那闆r在上下級(jí)公司之間不斷發(fā)生，由此可見(jiàn)母子公司間的管理架構(gòu)與手段實(shí)施是整個(gè)公司利益的重中之重。唯有增強(qiáng)母子公司的管理手段與互利體系，才能不斷減少公司的未知風(fēng)險(xiǎn)因素、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、讓整個(gè)公司可以非?？茖W(xué)有效的發(fā)展壯大。

2.當(dāng)前公司的體系概況

當(dāng)前的國(guó)內(nèi)氛圍下現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)產(chǎn)生的各種要求的特征而發(fā)生的多角度、多元化的一種新型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，所以在這種大規(guī)模的企業(yè)情況下，母子公司的這種結(jié)構(gòu)組織關(guān)系應(yīng)運(yùn)而生。一般情況下母公司是一些規(guī)模較大的上市公司，在整個(gè)公司的運(yùn)行過(guò)程中尤其擅長(zhǎng)渠道的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，在行業(yè)范圍內(nèi)，母公司對(duì)于資金流動(dòng)和技術(shù)開(kāi)發(fā)等重要核心有著很強(qiáng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)和實(shí)力，在其下的子公司和他屬于下屬合作關(guān)系，兩者在國(guó)家憲法上是法人平等的關(guān)系，最值得關(guān)注的也是最重要的是母公司不能對(duì)子公司進(jìn)行直接管理和干涉，這也成為了當(dāng)前形勢(shì)下解決母子公司利害關(guān)系的最重要樞紐。

真正的母子公司并不是人們所認(rèn)為的完全聽(tīng)從上級(jí)管制，實(shí)際是以他們所占股份的權(quán)重來(lái)作為判斷他們關(guān)系的依據(jù)，假若母公司是子公司的資金的絕對(duì)占有者，那么就是我們說(shuō)的所謂的母子關(guān)系，子公司完全聽(tīng)從其母公司，母公司也有權(quán)利干涉甚至做決定在子公司的具體事務(wù)上。但假如母公司不是子公司的絕對(duì)出資方，兩者在關(guān)系上只是一個(gè)某種程度上的合作關(guān)系或某一局部范圍的從屬關(guān)系，但假如母公司在行業(yè)的上層領(lǐng)域，那么子公司在行業(yè)的中低端范圍的話(huà)也會(huì)受到一定的影響，但母公司沒(méi)有權(quán)利去干涉子公司的任何判斷與舉措。

3.母公司對(duì)子公司的管理方法及問(wèn)題

3.1管理方法

母公司倘若是絕對(duì)出資方，便具有管理子公司內(nèi)部事宜的權(quán)力，而子公司則需要聽(tīng)從于母公司并將母公司的指標(biāo)計(jì)劃等指令完全貫徹。當(dāng)兩者的行業(yè)范圍具有一致性的時(shí)候，母公司對(duì)子公司的管控才會(huì)起到作用，而且兩者在行業(yè)范圍內(nèi)并不會(huì)沖突而是互利的作用，但母公司如果強(qiáng)行對(duì)子公司的內(nèi)務(wù)決策等強(qiáng)加干涉的話(huà)，那一定會(huì)導(dǎo)致母子公司的實(shí)力受損，結(jié)果適得其反。所以當(dāng)前形勢(shì)下的管理模式是母公司對(duì)子公司的行業(yè)業(yè)務(wù)與商業(yè)渠道進(jìn)行監(jiān)管督查，一般會(huì)設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)管部門(mén)來(lái)處理此類(lèi)事物。

并且兩者會(huì)在某些行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)完成技術(shù)互補(bǔ)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)以及資源共享等層面已變更好的發(fā)展公司業(yè)務(wù)。倘若母公司在某一領(lǐng)域已經(jīng)有了一定的技術(shù)儲(chǔ)備和資金流的話(huà)則會(huì)有一定機(jī)會(huì)成立子公司，這包括開(kāi)發(fā)路徑，客戶(hù)資源，核心技術(shù)，專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，資金流動(dòng)等方面。而子公司會(huì)對(duì)行業(yè)內(nèi)的信息、技術(shù)、趨勢(shì)、人才等進(jìn)行輸出和反饋，母公司及時(shí)對(duì)所獲資源進(jìn)行處理，并對(duì)整個(gè)公司的走向作出規(guī)劃，并繼續(xù)對(duì)子公司進(jìn)行輸出管控和交流，進(jìn)而良性循環(huán)，達(dá)到母公司和子公司不斷規(guī)模壯大的目的。

3.2現(xiàn)狀問(wèn)題

雖然母子公司這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定是為了實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)的快速發(fā)展，但如果把控不好還是會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題的，反而適得其反，影響到公司的發(fā)展，根據(jù)市場(chǎng)反饋總結(jié)出以下幾點(diǎn)問(wèn)題。

3.2.1母子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有分歧

在現(xiàn)有市場(chǎng)下大部分公司為了滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求以及擴(kuò)大公司的產(chǎn)品知曉度，不斷增加行業(yè)領(lǐng)域變成了主要的運(yùn)行模式，更以減少原支柱產(chǎn)業(yè)的投資為犧牲進(jìn)而廣泛投資其他領(lǐng)域，這種發(fā)展戰(zhàn)略不相同的結(jié)果必然會(huì)促使公司之間的矛盾與不一致。并且還有一些子公司單純依賴(lài)公司的自身優(yōu)勢(shì)卻對(duì)公司的監(jiān)管和政策棄之不理，進(jìn)而導(dǎo)致了公司之間的利益糾紛越來(lái)越突出嚴(yán)重。

3.2.2子公司的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)被限制

隨著公司規(guī)模的越來(lái)越大，資源掌握呈現(xiàn)出復(fù)合型，進(jìn)而導(dǎo)致了母公司不止一家，所以自公司決策和運(yùn)營(yíng)的力量越來(lái)越小，進(jìn)而使得其喪失發(fā)展的原動(dòng)力。當(dāng)子公司發(fā)生資金運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題或者內(nèi)部問(wèn)題的時(shí)候，其母公司大多會(huì)以轉(zhuǎn)讓股權(quán)份額的手段來(lái)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)而不是去幫助子公司度過(guò)風(fēng)險(xiǎn)，這也是導(dǎo)致沖突矛盾不斷的一大原因。

3.2.3母公司對(duì)子公司缺乏應(yīng)有的監(jiān)督

由于整個(gè)集團(tuán)的組織較為龐大，利害關(guān)系較為復(fù)雜，所以很難做到對(duì)全部的子公司施以督查。從另一個(gè)角度看，部分子公司只擁有自主發(fā)展公司的意識(shí)，單方面的吸收母公司對(duì)他的行業(yè)技術(shù)指導(dǎo)卻置公司的管理與監(jiān)督于不顧。甚至優(yōu)于母公司的政策不同導(dǎo)致其對(duì)母公司一直是敷衍應(yīng)付的態(tài)度。

4.問(wèn)題改善的措施與提議

4.1建立有效激勵(lì)和適當(dāng)約束并存的機(jī)制

母公司對(duì)子公司有著決策監(jiān)管的作用，在兩者利益目標(biāo)一致的情況下，采取適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管與鼓勵(lì)政策能夠有效協(xié)調(diào)母公司與子公司之間的關(guān)系，讓策略的實(shí)施能夠貫徹到底，同時(shí)達(dá)到雙贏的目的。

4.2不斷改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的治理模式

首先要使得投資股東方變成多元化的形式，另外還要加快優(yōu)化董事會(huì)的權(quán)利監(jiān)管與權(quán)利實(shí)施，讓董事會(huì)真正發(fā)揮作用。最后是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的體系構(gòu)建的權(quán)威性與可實(shí)施性建設(shè)，真正讓企業(yè)的管理治理模式發(fā)揮作用。

4.3加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳與建設(shè)

一個(gè)集團(tuán)的文化是所有員工的靈魂，也是企業(yè)行事的準(zhǔn)則，這能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，同樣用在公司對(duì)與子公司的管理上也是適用的，讓企業(yè)文化與公司的管理制度相結(jié)合，通過(guò)軟文化和硬文化共同作用，是優(yōu)秀的企業(yè)文化深入人心，既能提高企業(yè)歸屬感，也能增強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理能力。

5.小結(jié)

總體來(lái)說(shuō)，母公司與子公司產(chǎn)生分歧的原因還是兩者的利益不一致，目標(biāo)不一致造成的，要想改變這一現(xiàn)狀，也只能不斷協(xié)調(diào)兩者的利益關(guān)系，建立完成有效的管理監(jiān)督機(jī)制，并且母公司也應(yīng)對(duì)當(dāng)前模式做自我檢討，不能自我膨脹，只考慮自身而忽略子公司的利益，只有兩相結(jié)合才能發(fā)揮出這種管理機(jī)制下的真正優(yōu)勢(shì)和作用。

參考文獻(xiàn)

[1] 黃少琳. 中央企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)研究[D].中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院，2017.

[2] 何靜麗；李倩；企業(yè)集團(tuán)母子公司利益的沖突與協(xié)調(diào)[J]；產(chǎn)業(yè)與科技論壇；2013，（09）.

[3] 李賽.企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司的利益沖突分析及協(xié)調(diào)[J].決策與信息（中旬刊），2015，（10）：150，152.

[4] 王玲玲.企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015，（14）：76，79.

[5] 馬喜芳，顏世富.企業(yè)集團(tuán)母子公司監(jiān)控博弈分析及機(jī)制設(shè)計(jì)研究[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2014，（21）：66-71，96.

[6] 周琳.企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突與協(xié)調(diào)對(duì)策[J].中國(guó)管理信息化，2015，18（13）：133-134.

[7] 何曉波.企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)[J].科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，2015，（10）：19-20.

（作者身份證號(hào)碼：420321198506144419）