淺析企業(yè)不同發(fā)展階段的內(nèi)部控制方法

叢青君

【摘 要】不管企業(yè)處于何種行業(yè)，均有其生命周期，在不同的階段，企業(yè)的內(nèi)部控制所應(yīng)用的方法也各不相同，而且都有其特定的行為模式。伴隨各生命周期的變化，企業(yè)需要不斷調(diào)整內(nèi)部控制的方法，才能取得較好的內(nèi)控效果。通常來說，企業(yè)的生命周期包含4個階段，分別是初創(chuàng)期、成長期與成熟期以及衰退期。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；發(fā)展階段；生命周期

一、引言

對于企業(yè)而言，內(nèi)部控制非常重要，關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要承擔(dān)的風(fēng)險及其發(fā)展的上限。同時完善的內(nèi)控制度有助于確保企業(yè)的經(jīng)營管理效率，并提升其資產(chǎn)的安全性，促進其管理水平的提升。就其本質(zhì)來看，企業(yè)內(nèi)控制度是一套非常完善的體系，在該體系下各方會相互監(jiān)督和制度，并且會加強彼此的聯(lián)系。本文在此對企業(yè)發(fā)展4個階段的內(nèi)控方法進行分析和研究，以為其他企業(yè)更好的完善內(nèi)控體系提供借鑒。

二、初創(chuàng)期階段企業(yè)的內(nèi)控方法

在初創(chuàng)期，企業(yè)還不夠成熟，發(fā)展根基比較薄弱，此時客戶不穩(wěn)定而且銷量比較有限，但是仍然需要投入大量的資本，用于運營管理和生產(chǎn)之處。在這一階段，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品還未能接受市場的考驗，是否能夠被市場認(rèn)可仍未可知。因此，企業(yè)在該階段最主要的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷擴大市場份額。

1.應(yīng)用集權(quán)的管理模式

在企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)最大的資產(chǎn)是創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)能否順利通過這一階段的發(fā)展在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的綜合素質(zhì)與戰(zhàn)略眼光。在成立初期，企業(yè)也比較缺乏資源，經(jīng)驗方面比較有限，各方面的管理水平都處于初級階段，隨時有可能陷入危機之中。所以，在初創(chuàng)期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用集權(quán)的管理模式，確保創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)具有絕對的控制權(quán)，以確保企業(yè)按照其規(guī)劃的戰(zhàn)略方向不斷發(fā)展。

2.完善內(nèi)部董事會的治理結(jié)構(gòu)

在創(chuàng)建初期，企業(yè)的資源比較匱乏，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗也比較有限，企業(yè)需要面臨非常高的經(jīng)營風(fēng)險，使得企業(yè)經(jīng)常面臨生存危機。所以，企業(yè)在進行決策時，必須要冷靜迅速、科學(xué)合理，因此在該階段企業(yè)可以采用內(nèi)部董事會的治理結(jié)構(gòu)，并對此不斷進行完善。在此背景下，企業(yè)也需要很多專業(yè)的建議，這些信息如果從外部獲得，企業(yè)只需要付出很少的成本。

3.組織架構(gòu)與內(nèi)控制度無需過于明確

在初創(chuàng)期，企業(yè)發(fā)展剛剛起步，業(yè)務(wù)量也比較少，資金實力也較為有限，在此情況下企業(yè)無需對分工等制度進行明確，進而使得企業(yè)的靈活性與應(yīng)變能力更強。如果在這一階段花費非常多的時間用于完善內(nèi)控制度，不僅會浪費大量的資源，形成臃腫的組織架構(gòu)，還會增加企業(yè)的經(jīng)營成本，導(dǎo)致其陷入被動狀態(tài)。

三、成長期階段企業(yè)的內(nèi)控方法

在企業(yè)度過初創(chuàng)期進入成長期以后，市場對產(chǎn)品已經(jīng)初步可以接受，但是產(chǎn)品的價格波動還比較大，而且市場占有率也不高。在此背景下，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險相對于初創(chuàng)期來說有所下降，但是風(fēng)險水平依然比較大。在此階段，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險在很大程度上取決于其市場份額，同時企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)也會對其經(jīng)營風(fēng)險產(chǎn)生影響。在成長期階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用一些成長型的戰(zhàn)略，促進企業(yè)的發(fā)展壯大，并實現(xiàn)資產(chǎn)和利潤水平的提升。

1.應(yīng)用混合經(jīng)營模式

在成長期階段，創(chuàng)業(yè)者會將其手中的權(quán)利逐漸釋放，進而使得個人化的權(quán)利逐漸得以稀釋。但是伴隨企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)成長的復(fù)雜度不斷提升，個人有限的精力也無法滿足企業(yè)各項管理工作的需要，在此情況下企業(yè)的成長也使得企業(yè)創(chuàng)業(yè)者不再具有管理企業(yè)的能力。所以，在這一階段，創(chuàng)業(yè)者要更加精確的授權(quán)，要對各方的責(zé)任進行劃分，并將個人的職權(quán)進行淡化，逐漸構(gòu)建起以集權(quán)為主，并進行適度分權(quán)的管理模式。在此情況下，企業(yè)需要注意在授權(quán)以前，要完善對各項授權(quán)的內(nèi)控制度。如果缺乏有效的內(nèi)控制度，有可能出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者過度分權(quán)的情況，導(dǎo)致其完全喪失對企業(yè)的控制權(quán)，使得企業(yè)陷入無序經(jīng)營的局面。

2.建立內(nèi)部會計制度

在成長期，企業(yè)的市場地位逐漸得到提升，其經(jīng)營發(fā)展的外部環(huán)境也會發(fā)生變化。為對企業(yè)的資產(chǎn)與人員進行更好的管理，需要明確企業(yè)的各項職能及其需要承擔(dān)的責(zé)任等，并對創(chuàng)建政策進行探索，同時對規(guī)章制度等不斷的進行完善，以滿足企業(yè)規(guī)模擴大的需要。所以，企業(yè)需要不斷完善內(nèi)控會計制度的建設(shè)，其中包括工程項目控制以及成本費用控制等多個方面。

3.完善組織機構(gòu)建設(shè)

企業(yè)在進入成長期以后，企業(yè)要有意識的轉(zhuǎn)移其注意力，要不斷完善其組織機構(gòu)建設(shè)，要不斷完善處理各類事物的基本原則。要根據(jù)企業(yè)的需要，對組織結(jié)構(gòu)進行安排，并把會計與質(zhì)量控制以及法律等作為一個獨立的部分，同時確保財務(wù)和工程以及營銷等方面，要確保其能夠相互獨立。

四、成熟期企業(yè)的內(nèi)控方法

對于企業(yè)的生命周期而言，其最為理想的狀態(tài)就是成熟期，也是企業(yè)發(fā)展最好的水平和狀態(tài)。在該階段，企業(yè)的市場份額逐漸增大，并越來越穩(wěn)定。在此背景下，企業(yè)的銷售收入不斷增加，資本支出不斷減少，其現(xiàn)金會越來越富裕，而且會越來越穩(wěn)定，其所面臨的風(fēng)險會逐步的降低。企業(yè)要想發(fā)展到成熟期需要經(jīng)歷非常長的一段時期，并經(jīng)受層層考驗，困難程度非常大，但是要想始終保持成熟期也非常困難。

1.選擇分權(quán)經(jīng)營適度集權(quán)的經(jīng)營模式

企業(yè)分權(quán)最好的階段就是成熟期。在該時期，企業(yè)的管理人員呈現(xiàn)出逐漸老化的態(tài)勢，市場份額不斷擴大，整體結(jié)構(gòu)愈加復(fù)雜，企業(yè)機構(gòu)的龐大使得企業(yè)必須要分權(quán)經(jīng)營，并對分權(quán)的界限進行明確，構(gòu)建其分權(quán)經(jīng)營并適度集權(quán)的經(jīng)營模式。在成熟期，如果企業(yè)不僅分權(quán)，很有可能縮短企業(yè)成熟期的時間，導(dǎo)致其加速進入衰退期。

2.促進企業(yè)治理過程的制度化

企業(yè)在進入成熟期后，必須在進行決策時，要防止由個人進行決策或者由某個小團體進行決策。主要原因在于企業(yè)在成熟期規(guī)模比較龐大，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，一般個人很難滿足企業(yè)管理的需求，所以創(chuàng)業(yè)者需要在適當(dāng)?shù)臅r期選擇分權(quán)，要不斷提升各項制度的制度化水平，不斷提升職權(quán)的系統(tǒng)化水平，最終促進企業(yè)治理制度化水平的提升。

五、衰退期企業(yè)的內(nèi)控方法

在進入衰退期以后，企業(yè)原來的產(chǎn)品在市場上的地位逐漸被削弱，無法給企業(yè)帶來盈利，也不能實現(xiàn)銷量與收入水平的增加，無法確保企業(yè)的利潤率，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流逐漸減少。因此，在這一時期，企業(yè)應(yīng)注意采用一些防御性的措施，作為一種臨時戰(zhàn)略，進而起到過渡作用，以更好應(yīng)對外界環(huán)境變化給企業(yè)發(fā)展帶來的壓力，以對企業(yè)的實力進行更好的保存，并從中尋找比較合適的時機，幫助企業(yè)發(fā)掘其他項目，以尋找新的經(jīng)濟增長點。

1.對企業(yè)的內(nèi)部控制制度進行整合

在衰退期，企業(yè)對于內(nèi)外部環(huán)境的冰花還不能較好的適應(yīng)。通過對其進行整合，可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)預(yù)期的效果。如果企業(yè)不能較好的適應(yīng)外部環(huán)境的改變，可能導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有的能力無法與其市場需求相吻合，進而無法確保其效率水平，最終被市場所淘汰。通過對企業(yè)的外部進行整合，根據(jù)客戶的需求對市場的范圍進行定義，可以有效的激發(fā)其創(chuàng)新的精神。

2.將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)引入預(yù)算管理

在預(yù)算管理中，如果企業(yè)只使用內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，各部門必然會盡可能的降低預(yù)算目標(biāo)。只有該目標(biāo)月底，才更有可能完成。在此情況下，預(yù)算無法較好的反映企業(yè)真實的能力，也不能對企業(yè)的市場機會進行真實的反映。要解決這一問題，需要將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)引入預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)中，構(gòu)建企業(yè)預(yù)算的外部標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算管理與行業(yè)內(nèi)的競爭對手進行對比，進而降低內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的低效率。

六、結(jié)語

內(nèi)控制度在一定程度上決定了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的水平和需要承擔(dān)的風(fēng)險。合理的內(nèi)控制度必然有助于企業(yè)的發(fā)展，而不合理的內(nèi)控制度則很有可能會制約企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)需要根據(jù)其各個階段的發(fā)展情況，制定出完善的內(nèi)控制度，以更好的解決其經(jīng)營發(fā)展過程中存在的一系列問題，從制度層面確保其實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

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