掘金印度

吳洋洋 袁斯來 李蓉慧

在創(chuàng)業(yè)者吳磊的眼中，印度南部城市班加羅爾就像另一個“深圳”。這里7月的氣候涼爽并且經(jīng)常下雨。和政治氛圍濃烈、強文化屬性的首都新德里相比，班加羅爾的人們沒受太多的束縛，你可以看到滿大街穿超短裙的女孩，沒有人帶有質(zhì)疑的眼光。

班加羅爾還有活躍的硬軟件公司和創(chuàng)投生態(tài)。兩年前，吳磊的團隊在印度上線了一款新聞聚合類應(yīng)用，當時，在印度發(fā)展的中國創(chuàng)業(yè)公司十個手指都數(shù)得過來?，F(xiàn)在，在他住的區(qū)域，紅杉資本、經(jīng)緯創(chuàng)投、順為資本、復(fù)星資本等風(fēng)險投資機構(gòu)的印度辦公室陸續(xù)出現(xiàn)。近一年，一堆中國互聯(lián)網(wǎng)公司的海外辦公室也開始出現(xiàn)在班加羅爾，最典型的代表便是快手和今日頭條。

“中國公司多起來也就是這三四年的事。但今年很不一樣，很多國內(nèi)的風(fēng)險機構(gòu)都來了。”春節(jié)之后，他感覺到來自中國的投資機構(gòu)明顯活躍起來，“順為、復(fù)星過年之后真正開始投了，啟明創(chuàng)投、鼎暉投資都在動了?！?/p>

全球排名第五的GDP總量，每年7%左右的增長，這些數(shù)據(jù)讓印度看上去更像是“下一個中國”。

“所有來的人都會有這樣的感受，人口擺在那兒，超過10億的就這兩個國家?！比f洪對《第一財經(jīng)周刊》說。2015年，萬洪從華為印度分公司離職，在班加羅爾創(chuàng)立KrazyBee，向當?shù)卮髮W(xué)生提供信用貸款服務(wù)。整個公司迄今只有他和聯(lián)合創(chuàng)始人來自中國，其余上百號員工都是印度本地人。

讓萬洪決心留在印度創(chuàng)業(yè)的原因便是這里的4000萬客戶規(guī)模。整個印度有4000萬大學(xué)生，每年新畢業(yè)大學(xué)生人數(shù)大約1000萬，比中國還多，他們多數(shù)學(xué)習(xí)理工專業(yè)，但很少人在校期間就擁有電腦和智能手機。這群人有貸款的剛需，卻沒有信用卡。

更重要的是，和中國現(xiàn)金貸行業(yè)的紅海市場不同，印度尚未出現(xiàn)同類型的大公司與他在此競爭—剛剛步入移動互聯(lián)網(wǎng)時代的印度商人還不太知道消費金融的生意是怎么一回事。

無論在印度首都德里、港口城市孟買，還是班加羅爾，你都能在生意場上碰到越來越多的中國淘金者，規(guī)模達到數(shù)千。倘若算上那些跟著公司來到這里工作的中國人，數(shù)量就更多了。不同于印度尼西亞、泰國等有華人社會基礎(chǔ)的東南亞國家，在印度這塊新大陸，這是來自中國的創(chuàng)業(yè)者第一次成規(guī)模地深入當?shù)氐纳虡I(yè)生活。

2016年10月，手機品牌一加的創(chuàng)始人Carl Pei把Emily叫進辦公室，詢問她有沒有意愿去打理一下印度市場。當時，2014年就進入印度市場的一加仍然只有亞馬遜一種銷售渠道。當?shù)貓F隊也很精簡，管理當?shù)厣獾氖且晃幻蠽ikas Agarwal的印度籍職業(yè)經(jīng)理人，他手下只有個位數(shù)的人負責(zé)跟亞馬遜對 接。

抱著看一看自己的能力邊界究竟在哪的心態(tài)，1988年出生的Emily接受了外派。跟她一同到達印度的還有用于開設(shè)線下門店的上百萬美元資金。在此之前，自我定位為互聯(lián)網(wǎng)品牌的一加從未在任何市場開過實體店。

和中國分散的安卓手機消費者有所不同，Emily很快便發(fā)現(xiàn)印度市場還是現(xiàn)金經(jīng)濟，人們沒那么喜歡在網(wǎng)上購物，有門店的產(chǎn)品會更被用戶認為是大品牌。在此之前，率先進入印度市場的小米、OPPO等品牌也是靠著門店陳列，讓印度北部城市的人們最先知道智能手機是怎么一回事的。

避開小米和OPPO們熱衷的北部市場，一加把第一家實體店開在了南部的班加羅爾。店鋪總共3層，一樓作為展示區(qū)，二樓用作交流和售后服務(wù)，Agarwal和Emily等員工就直接在三樓辦公，一有時間，他們就可以走下樓去店鋪里跟用戶交流。

在此之前，一加CEO劉作虎并沒有對印度的實體店銷售抱有太高的期望，從長期來看，他認為中國才是一加最大的市場，但在競爭相當激烈的中國市場，一加的整體策略仍然是“求 穩(wěn)”。

但到了2018年的春天，班加羅爾帶來的消息讓他大吃一驚—定價4000元的高端手機OnePlus，一個月的銷售超過了5000臺，這幾乎是國內(nèi)一線手機品牌一家店銷售數(shù)量的10倍。此外，一加的整體銷量在印度高端手機市場位列第二，超過了蘋果，僅次于三星。

前幾年針對印度市場的保守策略稱得上是一加走過的彎路。某種程度上，班加羅爾的實體店落地之后，公司才真正算是在投資印度：建立與用戶直接溝通的營銷團隊、租用工廠實現(xiàn)本地生產(chǎn)，以及接下來還要再在亞馬遜銷售排名前10位的城市都開設(shè)實體店。

“我們看到了海外的環(huán)境和中國的競爭有些不一樣?！眲⒆骰⒄f，“國內(nèi)的用戶太分散，印度的人群基本都集中在一線城市，或者前十大城市。”

一些中國創(chuàng)業(yè)者甚至習(xí)慣將德里、孟買和班加羅爾分別視為印度的北京、上海和深圳。

班加羅爾看起來的確很像深圳。這座南部城市80%的人口是外來人口，從Infosource和Witro軟件園開車30分鐘進入市區(qū)，拐進一條叫“Brigade Road”的單行道，感覺也像到了深圳華強北手機一條街。三星正在街尾裝修，準備開出一家新的銷售門店。同一條街的另一端，來自中國的一加、OPPO和vivo的店鋪相距不到50米。

中國手機公司發(fā)起的價格戰(zhàn)已經(jīng)持續(xù)了三四年。在零部件都需要從國內(nèi)運到印度再組裝的狀況下，小米依舊把紅米的價格做到了與國內(nèi)同價的599元，這不僅是所有智能手機中最低價，也與當時印度市場的功能手機價格相當，其他手機品牌不得不降價應(yīng) 戰(zhàn)。

這段時間內(nèi)，印度自身的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。莫迪政府在2017年統(tǒng)一了全國稅收，結(jié)束了印度各邦的分稅制傳統(tǒng)，這意味著同樣一個包裹不需要在行經(jīng)各邦時計算復(fù)雜的稅率，在印度經(jīng)商變得更加容易，過去難以從事的全國貿(mào)易成為可能。

差不多時間，Reliance信實集團旗下的手機運營公司使出流量免費招數(shù)，在2016年10月到2017年4月期間推出4G流量免費服務(wù)，這種燒錢模式迫使3G時代的二十多個運營商或倒閉或合并，破壞性地重構(gòu)了印度的無線網(wǎng)絡(luò)，將這里變成全球資費最便宜的市 場。

“大部分印度人之前沒有接觸過互聯(lián)網(wǎng)，一下很懵，覺得怎么有這么便宜的紅米手機，這么便宜的網(wǎng)絡(luò)?！眳抢诨貞浀?，“這和中國碎片化的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶行為很不同，很多印度人一開始用智能手機就是直接看視頻，每天看兩個小時。

大量用戶涌入移動互聯(lián)網(wǎng)，運營商的流量大戰(zhàn)一次性帶來1億多的4G用戶，這也成就了小米等中國手機公司—2015年，小米在印度的手機銷量幾乎為零，現(xiàn)在，它已經(jīng)占據(jù)印度智能手機市場超過40%的份 額。

這些關(guān)鍵變化都只用了一年左右的時間。當印度的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增長至5億時，對于創(chuàng)業(yè)者來說，工具時代已經(jīng)結(jié)束，消費和內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的黃金時代開始了。

蔣琪是這批新淘金者的其中之一。2015年，他在印度中部的“新一線”城市普鈉創(chuàng)業(yè)，開發(fā)了一個類似于今日頭條的新聞資訊類產(chǎn)品RozBuzz。技術(shù)團隊設(shè)在北京，執(zhí)行團隊在普鈉。起步創(chuàng)業(yè)時，他還擔憂自己是否做對了選擇。

現(xiàn)在來看，擁有5億移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的印度市場，意味著各個領(lǐng)域都有可能出現(xiàn)巨頭。即使尚未有清晰的盈利模式，蔣琪的RozBuzz已經(jīng)順利拿到了順為和小米的戰(zhàn)略投資。與此相比，產(chǎn)品差不多但融資能力不夠的印度本土公司不少被淘汰出局。

萬洪也從順為和小米拿到了錢，團隊從最初的5個人擴張到了一百多人，辦公室從華為班加羅爾總部附近的聯(lián)合辦公空間搬進了毗鄰Google印度總部的軟件園，市場則從班加羅爾覆蓋了印度的34個城市。

最先盯上印度的其實并不是中國公司，而是一批美國和日韓公司，它們建構(gòu)以Facebook、Google、WhatsApp、三星和日本汽車為生態(tài)的生活方式，圈走了那15%以英文為主要語言的社會上層人口。

中國創(chuàng)業(yè)者和中國資本來晚了嗎？順為資本副總裁耿益璇不這么認為?！坝《雀裰袊?，而不是更像美國?！惫⒁骅f。在他看來，美國在進入移動互聯(lián)網(wǎng)的時候，已經(jīng)建立了完善的消費品牌和消費文化，與既有商業(yè)體系爭奪消費者的成本太高，導(dǎo)致美國的移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新多基于技術(shù)，而很少有技術(shù)商業(yè)模式，中國則反了過來。他判斷“既沒有連鎖品牌也沒有區(qū)域壟斷品牌”的印度即將走上與中國類似的路徑：通過更多的商業(yè)模式創(chuàng)新，建立基于移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)生態(tài)。

換句話說，中國創(chuàng)業(yè)公司能不能在印度取得成功，比時機更重要的是發(fā)展模式，以及究竟為哪部分人提供服務(wù)—精英人群還是大眾消費者。

在尋求資本的過程中，萬洪看到不少公司“只要說你是‘copy from China，無論投資人來自中國還是印度，都比較容易拿到投資”。印度版微博sharechat、印度版電商和支付平臺Paytm，以及印度版大眾點評Zomato等都獲得了中國資本的投資，其中順為和小米投資了sharechat，阿里巴巴投資了Paytm和Zomato。

印度的第一輪互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)高潮出現(xiàn)在2014年，當?shù)氐膭?chuàng)業(yè)者們多數(shù)都會積極向中國市場學(xué)習(xí)，偶爾也會獲得中國資本的注資，尤其那些更依賴線下服務(wù)和需要對本地文化有深刻理解的項目，比如外賣、支付、社交等。印度本土的創(chuàng)業(yè)者基本都會在B輪融資之后來一趟中國，了解最新的商業(yè)模式，他們最近來主動要求了解的模式便是拼多多。

現(xiàn)在，萬洪每隔一個月就要飛回北京一趟，除了跟投資人見面，他還要保證自己“跟得上國內(nèi)的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展”。另一邊，作為投資人，耿益璇每隔一個月要飛一趟印度。順為在這里投了十多個項目。KrazyBee和RozBuzz就是其中兩家，其余全部是本地創(chuàng)業(yè)公司，包括最近被外界熱議的類微博產(chǎn)品sharechat。

對于真正看好的項目，中國的投資者更慷慨，普遍愿意給出更高的估值和資金支持。經(jīng)歷過中國互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的10年，這些前往印度掘金的投資人們相信：改變一定會發(fā)生，問題是如何發(fā)生。

“在印度資本那里只能拿到20萬美元估值的項目，到了中國投資者這里，很可能就會得到200萬美元的估值，因為根據(jù)此前操作中國市場的經(jīng)驗，一次性給足，才能避免后面在占股問題上出麻煩?！币晃煌顿Y人說。

然而懷著期待進來、帶著失望退出印度的淘金者也有不少。“大家一聽說這里的獲客成本很低就進來了，但是獲客成本低，賺錢也很難?！币晃煌顿Y人說。四五年前，像獵豹、UC等到印度銷售工具類產(chǎn)品的公司都碰到過這種問題，廣告收入都被Google、Facebook等大流量的美國公司賺去，產(chǎn)業(yè)鏈條上的其他參與者只能空手而 歸。

這種狀況到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代并沒有改變多少。印度政府也在勒令Google等公司在印度注冊子公司，讓盈利在當?shù)厣虡I(yè)生態(tài)中流轉(zhuǎn)—比如花錢培育更好的內(nèi)容創(chuàng)作者或者支持用戶獲得更好的用戶體驗，而不是把在印度賺到的錢毫無成本地轉(zhuǎn)移到總部去、“掏空印度”。

主管一加印度業(yè)務(wù)的Agarwal觀察到的現(xiàn)象則是，中國公司的野心不亞于美國公司，但它們求勝的心態(tài)要著急得多?！八鼈円粊砭痛蟠驈V告，請電影明星代言，就像它們在中國所做的那樣，但這套在印度根本行不通?！盇garwal說，一開始下重金做營銷的金立目前已退出印度市場，相反，美國公司更能放緩步伐做長期投資。

眼下，“copy from China”依然是獲得投資的入門利器，但找到適合當?shù)厣鷳B(tài)的商業(yè)模式是每一個來此掘金的創(chuàng)業(yè)者都要面臨的挑戰(zhàn)。

以蔣琪的RozBuzz為例，印度市場上現(xiàn)成的線上內(nèi)容多是Google生態(tài)里的英文文本，而最新涌入移動互聯(lián)網(wǎng)的那8成人群需要閱讀的印地語等語種的文本幾乎沒有。這意味著RozBuzz很難像今日頭條在國內(nèi)起步時那樣，采用那種“抓取”“聚合”第三方媒體信息的模式。沒有內(nèi)容給蔣琪聚合，他一上來就得花錢去簽約培養(yǎng)一批能撰寫印地語等語種文本的自媒體—在國內(nèi)，這是今日頭條在流量崛起之后才做的事。

今日頭條在進入印度市場時直接放棄了這類基于文字的新聞資訊市場，只投放了抖音、快手、西瓜視頻等短視頻產(chǎn)品。蔣琪正在啃這塊硬骨頭，他融到的錢可以支付簽約的自媒體，但對于閱讀量什么時候會起來、究竟要燒多少錢培養(yǎng)自媒體內(nèi)容，或者是否有其他新的商業(yè)模式，他心里并沒有多少底。

“讓我們埋頭做內(nèi)容，然后2021年的時候再來看市場會怎樣吧?！蓖谟《葎?chuàng)業(yè)的一位師姐對蔣琪打氣說，至于為什么是2021年而不是2020年或者2022年，誰也不知道。

蔣琪已經(jīng)不再關(guān)心印度更像美國還是更像中國，他現(xiàn)在最擔心的是印度本土的創(chuàng)業(yè)者們學(xué)會中國的成功案例后，“其實跑得比我們（這些外來創(chuàng)業(yè)者）快”。有一次，他有些得意地拿著跟今日頭條差不多的RozBuzz給競爭對手看的時候，對方嗤笑了一下。原來沒有印度人會把重要的標簽欄放在左邊，因為左手是用來上廁所的，他們只用右手操作手機。

蔣琪永遠忘不了那聲嗤笑，他認識到中國創(chuàng)業(yè)者可能一開始在資金上有些優(yōu)勢，但印度團隊的本土化做得更好。而且“真正對的商業(yè)模式是在當?shù)厣鷳B(tài)中‘長出來的，不是從哪里copy過來的”，就像當年來自美國的eBay和亞馬遜看不懂中國的淘寶，MSN也看不懂QQ一樣。

他最近在研究的一家印度創(chuàng)業(yè)公司是sharechat。這家公司目前規(guī)模還很小，只有50個人。不止蔣琪，所有人都在討論它，“它會做一些東西讓你看不懂?！彼f，它自稱印度的微博，不過在即時通訊方面又類似于微信。這樣的產(chǎn)品在美國和中國都不存在。

不想重演當年美國公司在中國的失敗，蔣琪打算把公司里中國人“領(lǐng)導(dǎo)”印度人的模式改為印度人“領(lǐng)導(dǎo)”中國人。因為印度當?shù)剡€非常缺乏算法工程師，他仍然把技術(shù)團隊放在北京，只是他們的角色將由產(chǎn)品指導(dǎo)變?yōu)榧夹g(shù)支持。

但對于大部分留在這里的中國公司來說，最重要的問題還是人才。

“印度員工真的很不好管理?！比f洪一邊開車一邊抱怨。他打著方向盤，靠左行駛在印度班加羅爾的Nagavarapalya路上。這條路連接著他的新舊兩處辦公室—新辦公室在毗鄰Google所在的infosource軟件園，舊辦公室距離華為的印度總部只有100 米。

和所有的印度街道一樣，連接兩處辦公室之間的這條路只有方向的差別，沒有車道之分。這里甚少有立交橋，摩托車、當?shù)厝朔Q為tutu車的電動三輪車、四輪汽車和貨車，所有的交通工具似乎都在一個維度上行駛，各憑本事穿梭其中，有的路口有紅綠燈，有的路口沒有，偶爾還能遇到慢悠悠過馬路的牛。

“對啊，毫無時間觀念?！弊诟瘪{駛的劉俊附和說。他和萬洪一樣，來自中國并在印度創(chuàng)業(yè)。劉俊是另一家公司的創(chuàng)始人，主要是在印度做征信，與萬洪的生意有合作關(guān)系。兩人剛剛跟KrazyBee公司的一位印度負責(zé)人開過會，從兩人的語氣看，這位為中國老板打工的印度人很可能又在項目進度上拖延了。

對于更多的中國創(chuàng)業(yè)公司來說，像一加的Agarwal和小米的Manu Kumar Jain那樣既懂中國模式、又懂印度市場的職業(yè)經(jīng)理人仍是少數(shù)，蔣琪暫時還沒有那么多資本聘請這樣的人才，他需要花更多時間在印度總部，在那里培養(yǎng)能對產(chǎn)品發(fā)號施令的本地管理者。