工程項目發(fā)包方與承包方?jīng)_突來源、分類及管理

唐冰松

(湖州職業(yè)技術學院，浙江 湖州 313000)

工程項目建設中的沖突不容忽視。影響較小的沖突雖然不會影響項目建設大局，但對各方心理的影響是持久的；影響大的沖突不僅大大降低項目建設績效，嚴重的甚至導致項目崩潰。為了更好服務于項目管理，業(yè)界和學術界都應重視工程領域沖突問題的研究。項目管理團隊最重要的成員是發(fā)包方、監(jiān)理方和承包方，他們之間的合作互動是項目管理團隊的主旋律，然而錯綜復雜的利益關系使得他們在合作中碰撞不斷，各方都希望在合作中取得利益最大化，為管理帶來了較大難度。在三方關系中，發(fā)包方與承包方的關系最為關鍵，雙方是否能和諧相處直接關系到項目建設的命運。國內外研究發(fā)包方和承包方之間沖突的并不多見，多數(shù)沖突問題研究側重于沖突的定義、表現(xiàn)形式和管理途徑等定性描述[1-3]，少數(shù)人雖然關注工程項目領域沖突，但只側重于單一的沖突事由研究，例如資源沖突、個性沖突、項目內外沖突、PPP項目各方利益沖突、Partnering模式?jīng)_突的解決等[4-11]。近年來，學者大量關注項目全壽命周期內沖突問題的研究，成果呈井噴之勢[12-15]，但大多局限于抽象的沖突行為及沖突管理結果的描述，缺少對發(fā)包方、監(jiān)理方和承包方相互之間沖突事件的研究，可操作性和針對性較差。

本文擬通過具體的沖突事件，描述項目在全壽命周期內發(fā)包方和承包方之間常見的沖突，通過已有的分類標準[16]進行分類；在分類結果的基礎上提出如何管理沖突，并給出具體的管理措施。

一、雙方關系的確立

發(fā)包方與承包方之間的關系猶如魚與水的關系，兩者密不可分。如果建設項目少了發(fā)包方與承包方之間的持續(xù)互動，此項目要么本身屬于圖紙項目，尚未付諸實施；要么完全處于停工狀態(tài)。要說明兩者之間的關系，有必要闡釋發(fā)包方和承包方具有的任務特點，兩者在項目建設中各自扮演的不同角色和功能定位決定了他們只有高效配合，完成自己的職責使命，才有可能共同完成項目建設。

(一) 發(fā)包方和承包方

發(fā)包方作為項目的倡議人，集中了項目的主要想法和用于項目建設的資金，是項目的總集成者和推動者；承包單位承擔了工程項目的建設，具有非常強的專業(yè)特征。工程項目種類繁多，一家承包單位所能完成的工程項目因其專業(yè)方向局限在了特定的范圍內。這決定了承包方一般只在特定的專業(yè)方向承接施工任務。發(fā)包方和承包方具有的一般特征見表1。

發(fā)包方和承包方資源分布的不均衡決定了兩者只有聯(lián)合起來，項目才有完成的可能。發(fā)包方一般只有資金、項目計劃和管理，承包單位的資源多集中在技術和人力方面，需要一個技術和人力能夠充分發(fā)揮作用的舞臺，而發(fā)包方恰恰能夠滿足承包方的需要。雙方的互補性特征是一個工程項目能否順利完成應具備的必要條件。

(二)公開招標和邀請招標

招投標法規(guī)定下列工程項目必須進行招標：大型基礎設施、公用事業(yè)等關系到社會公共利益和公眾安全的項目，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目，使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。

對國家規(guī)定要求招標的項目，發(fā)包方通?？刹捎霉_招標、邀請招標的形式，兩種招標形式適用的情況有所不同。對發(fā)包方而言，希望通過合適的招標形式遴選合適的承包方；對承包方而言，不同的招標形式對應的獲取項目的難度不同。站在不同角度看待公開招標和邀請招標的差異見表2和表3。

站在發(fā)包方的角度，公開招標與邀請招標相比，承包單位的選擇范圍更寬，挑選余地更大，但同時成本更高，相應地，經(jīng)過激烈競爭脫穎而出的承包方質量也越高。需要強調的是通過邀請招標請來的承包單位能夠滿足項目的某些限制條件，但僅僅就項目整體施工質量而言，未必是最優(yōu)選擇，項目整體的施工質量較難確定。通過公開招標的形式選出的承包方雖然企業(yè)質量較高，但很有可能與發(fā)包方屬首次合作，而項目的建設質量與發(fā)包、承包單位之間合作的默契程度有一定關系，從該角度分析，公開招標對發(fā)包單位而言存在較大的風險；邀請招標通常邀請的是熟悉或合作過的承包單位，項目失敗的風險相對較小。

相對應，承包方通過公開招標獲得項目的難度要遠高于邀請招標，成本較大。但公開招標獲得項目的機會多，邀請招標需要滿足特定的條件，這樣的項目本身就不多，被邀請的概率會較小。另外，對承包單位而言，公開招標的競爭程度通常要大于邀請招標。發(fā)包方、承包方對公開招標和邀請招標兩種不同招標方式存在的適應性差異，使得發(fā)包方在決定采用何種方式進行招標的問題上存在不同的選擇。通過公開招標和邀請招標，承包單位與發(fā)包單位確立關系的方式存在顯著不同，詳見圖1和圖2。

二、沖突的來源

現(xiàn)代建設項目投資和融資來源多元化，使得發(fā)包方與承包方的沖突受上述因素影響較大，不同的投融資模式導致不同的沖突。本文以發(fā)包方作為建設項目資金來源為基礎，研究傳統(tǒng)建設項目發(fā)包方與承包方的沖突問題。承包方一般是在項目施工階段才開始介入，雙方?jīng)_突主要集中在該階段。但工程項目面臨的境況千差萬別，有些項目在拆遷階段施工方就開始介入；邊設計邊施工項目，施工方在設計階段就已介入項目；項目交付后，施工方也未完全退出項目，在項目保修期施工方承擔項目保修的任務。在項目的全壽命周期內，只要施工方?jīng)]有完全退出，依舊可能與其他項目主體發(fā)生沖突。本文按照項目前期、設計階段、施工安裝階段以及保修期等幾個施工方主要參與階段，分析其與發(fā)包方之間可能發(fā)生沖突的具體事由及來源。

(一)項目前期

在項目前期，發(fā)包方的主要工作是項目立項、拆遷征地，施工方很少參與項目。但有些特殊情形施工方會提前進入工地，比如拆遷工作還未完成，發(fā)包方為了搶工期，要求承包方提前進入工地施工，為日后產(chǎn)生矛盾埋下了隱患。發(fā)包方與承包方可能發(fā)生的沖突主要有：A.拆遷安置工作推進不力，導致承包方開工日期、施工進度、竣工日期延誤，形成施工方事實上的損失，施工方向發(fā)包方索賠，發(fā)包方推諉或直接拒絕，雙方發(fā)生沖突。B.因拆遷工作尚未完成，一些無法預知的因素出現(xiàn)，合同中未對該未知因素作出合理的解釋，雙方互相推諉形成沖突。C.拆遷工作已完成部分，發(fā)包方以未拆遷部分不影響施工為由要求承包方進場施工，而后續(xù)拆遷工作推進不力，導致施工方大量機械、人員閑置，造成損失，向發(fā)包方索賠，發(fā)包方以推諉、承包方自身管理不善、索賠額難以達成一致等多方面原因發(fā)生沖突。D.其它可能發(fā)生沖突的事項。

(二)設計階段

在設計階段，參與項目的主體一般是發(fā)包方和設計方，承包方如果在該階段介入項目，則該項目很可能屬于邊設計邊施工項目。一些超大項目常常使用這種項目管理方式，例如迪拜塔、北京西站T3航站樓等。邊設計邊施工項目有利于節(jié)約項目工期，但同時增加了管理的難度。在設計階段，發(fā)包方和承包方可能發(fā)生的沖突主要有：E.由于工期緊張，技術成熟度較差的藍圖在施工過程中出現(xiàn)反復變更修改的情況，給承包方帶來了經(jīng)常性的變更修改損失，出現(xiàn)全部或部分索賠困難，雙方出現(xiàn)分歧。F.發(fā)包方對項目方案思考不成熟，經(jīng)常提出變更，給承包方帶來極大的困擾，無論是現(xiàn)場施工變更還是承包方的現(xiàn)場組織調度等方面都會給承包方帶來難度，前者索賠有時較為明確，后者形成隱形損失，索賠不易，容易產(chǎn)生沖突。G.合同工期沖突。邊設計邊施工項目合同一般只約定大概的工期，在合同執(zhí)行過程中不確定因素非常多，項目要實現(xiàn)預定工期難度很大。發(fā)包方認為應在約定(提前)工期內完成項目，必要時投入成本搶工期；承包方認為發(fā)包方的要求會增加施工成本，雙方很難就工期問題達成一致，容易產(chǎn)生沖突。H.其它可能發(fā)生沖突的事項。

(三)施工安裝階段

施工安裝階段是發(fā)承包矛盾爆發(fā)的集中階段。在這個階段，大量的人力、物力、財力投入到項目建設中，發(fā)包方和承包方之間就各種資源的爭奪更加激烈，沖突頻繁發(fā)生。此階段發(fā)包方與承包方可能發(fā)生的沖突主要有：I.管理目標沖突。項目管理目標包括質量、進度、成本和安全等多個指標，雙方對這些項目管理的目標不同。發(fā)包方希望能用合同成本贏得項目的高質量和較短的工期，承包方則希望用最低的施工成本達到合同要求的質量和工期。但承包方降低成本的同時，項目的質量難以得到保障，工期相應延長。顯然，雙方對項目指標的要求存在明顯的分歧，從而引發(fā)沖突。J.組織管理沖突。組織管理沖突本質上是利益沖突。雙方在項目開始前會就技術資料管理、資金審批以及日常事務管理等重要流程順序達成基本一致，但隨著項目的持續(xù)推進，項目本身和周圍環(huán)境均可能發(fā)生變化，這些管理流程在實際操作中，一方可能會認為某些流程并不合理，要求更改管理流程，而另一方想維持現(xiàn)狀，較難取得一致共識，雙方必然產(chǎn)生管理流程沖突。K.成員個性沖突。工程項目團隊是由各個單位抽調的工程師組成，團隊的組成有一定的隨機性。作為項目團隊的主要成員，雙方人員和諧相處是決定項目團隊是否穩(wěn)定的關鍵因素?，F(xiàn)實情況是雙方單位選派的人員經(jīng)常會因個性不相容而發(fā)生摩擦和沖突，輕則互相指責，重則大打出手?？傊p方人員的個性是否相容同樣是雙方是否產(chǎn)生沖突的重要因素。L.項目資金沖突。發(fā)包方主要負責項目資金的支付，承包方主要負責將發(fā)包方撥付的資金用于項目建設。在這里沖突主要集中在兩點：發(fā)包方能否按時按需支付項目建設資金，承包方是否真正將項目資金用于項目建設。雙方的互相監(jiān)管經(jīng)常會引起沖突，前者主要是由承包方作為沖突的發(fā)起方，后者主要是由發(fā)包方發(fā)起。M.承包方舞弊沖突。承包方是項目建設的實際操作者，為了獲取最大收益，有些承包方在各種誘惑下鋌而走險，在項目施工中偷工減料，在發(fā)包方監(jiān)管的盲區(qū)舞弊，攫取不正當利益。一旦被發(fā)包方發(fā)現(xiàn)其中端倪，發(fā)包方勢必要求承包方返工或者接受處罰，在舞弊和反舞弊的博弈中伴隨著各種沖突。N.合同不完備引起的沖突。在合同履行過程中會出現(xiàn)各種突發(fā)事件，這些事件可能在合同中沒有約定或約定不詳細，為雙方此后的合作產(chǎn)生沖突埋下隱患。然而，合同的不完備特點是客觀存在的，任何人都無法預料項目在建設中所面臨的各種情況，由合同不完備引起的沖突必須引起雙方的重視。O.其它可能發(fā)生沖突的事項。

(四)保修階段

項目保修階段非常重要，這一時期一些建設期未暴露的質量問題會隨著項目運營的深入而逐漸暴露，這正是檢驗項目施工質量的關鍵時期。如果項目在保修階段正常運行，質量完好，承包方會順利領取保修金；相反，如果項目在保修階段問題不斷，承包方不僅需要免費負責維修，還需對出現(xiàn)問題的類似部位進行復檢，一直到項目保修期滿且項目不存在任何質量問題時才可以領取保修金。此階段發(fā)包方與承包方可能發(fā)生的沖突主要有：P.保修責任確認的沖突。一些質量問題是運營方使用不當造成的還是項目本身的質量問題較難界定，雙方易引起沖突。Q.工程結算價款和保修金領取沖突。一般項目的結算是在竣工交付后進行，發(fā)包方傾向于將結算的多余應付款項作為項目質量的押金，雖然這不符合合同約定，但實際操作中發(fā)包方經(jīng)常采用這種方式管理承包方。項目的結算價款如果存在異議，承包方可以向相關單位或部門申訴，雙方可能會引起沖突。項目保修金的領取需要基于承包方的表現(xiàn)確定，如果發(fā)包方認為承包方履約不力，很有可能會扣押部分保修金，這也是雙方最后階段合作中可能出現(xiàn)的沖突來源。R.其它可能發(fā)生沖突的事項。

三、沖突的分類

為了能夠更加全面認識了解沖突，需要對發(fā)包方與承包方的沖突進行系統(tǒng)分類，這樣有助于我們能夠以更加科學的視角認識和管理沖突。沖突的分類標準多種多樣，將這些沖突全面納入不同的分類標準，可以進一步豐富項目管理沖突的內涵，為我們科學管理項目、管理沖突奠定豐厚的理論基礎。

我們可以將沖突劃分為多個類別：組織內和組織外沖突，建設性沖突和破壞性沖突，形成原因不同的沖突，本質屬性不同的沖突，動機特性不同的沖突，合同與關系等[16]。發(fā)包方和承包方都屬于項目的成員，屬于組織內沖突范疇；沖突的兩面性幾乎是所有沖突的共性特點；動機特性主要側重研究單位個體的沖突問題，而發(fā)包方與承包方之間的沖突基本可以歸納為排他性利益沖突范圍，這些標準都不屬于此次分類的范疇。本文對發(fā)包方與承包方的沖突分類集中在以下三個標準：形成原因不同，本質屬性不同，合同與關系。下面根據(jù)這三個分類標準對前文列出的18項沖突進行歸類。

(一)形成原因

有學者對沖突的形成原因進行過細致的觀察，發(fā)現(xiàn)這些沖突形成的原因可以歸結于幾種情況：一是利益引起的沖突。利益沖突是指沖突雙方為了爭奪你有我無、排他性的利益而形成的沖突，在工程項目上主要涉及資金、物資、組織管理方面的競爭。發(fā)包方和承包方屬于管理與被管理的關系，他們之間引發(fā)的沖突可以理解為地位沖突。地位的不同使得他們對彼此的要求不同，對涉及利益的態(tài)度截然不同。這種類型的沖突占據(jù)了雙方?jīng)_突的主體，是雙方?jīng)_突的主要來源。二是價值觀方面的沖突。價值觀與個人的教育背景、成長生活經(jīng)歷相關，直接影響成員個性。比如，如果發(fā)包方的學歷為本科，承包方的學歷為小學，兩者搭檔工作時對同一問題常常會出現(xiàn)截然不同的見解，有時這些不同的見解甚至難以調和?？梢哉f價值觀方面的沖突是結構性的，很難消除。三是認知沖突。認知沖突是指認知主體對同一事物的認知出現(xiàn)偏差，表現(xiàn)在認知不全面、認知重點不同、認知歧義等方面，認知方面的差異導致雙方產(chǎn)生沖突。四是目標沖突。發(fā)包方與承包方在目標沖突方面主要指質量、成本和進度沖突，屬于項目管理目標沖突范疇。按照以上四個分類角度對上述沖突進行分類，結果見表4。

表4依據(jù)沖突形成的原因進行分類，結果表明，18項沖突事件多數(shù)分布于利益和認知兩個維度，也就是說由利益和認知原因引起的沖突占了主要部分。雙方對立的關系決定了他們的利益不一致，認知因素本質上反映了雙方相對立的地位關系，地位的不同決定了他們的認知會出現(xiàn)偏差。有部分事件的分類并不明確，存在模棱兩可的情況，比如C、J、N、Q。

(二)本質屬性

工程項目沖突按照本質屬性分類，可以分為資源類、協(xié)調類、組織類、客觀類和優(yōu)先權類等類別。不同沖突產(chǎn)生的原因不同，與該沖突的本質屬性有直接的關系。應對不同屬性沖突對癥下藥，找出該沖突所屬類別。上述發(fā)包方和承包方之間發(fā)生的18項沖突大致屬于資源類、協(xié)調類、組織類和客觀類，見表5。

表5依據(jù)沖突事件的本質屬性進行分類，結果表明沖突事件主要分布在協(xié)調類和資源類兩個類別，從另一個角度看，雙方發(fā)生的大多數(shù)沖突都可以通過協(xié)調的方式解決。部分沖突事件也沒有明顯的界限，如Q。

(三)合同與關系

所有沖突問題都可以歸結為合同和關系兩個方面。可以將由合同和關系兩個方面引起的沖突歸結為合同因素和關系因素。發(fā)包方和承包方通過簽訂施工合同建立工作關系，施工合同是彼此開展合作的基礎，而關系是否良好是合同能否高效履行的前提條件。合同和關系在合作中發(fā)揮的作用不可偏廢，有時關系的作用略占優(yōu)勢。對上述18項沖突事件按照合同和關系因素進行分類，見表6。

表6按合同和關系的因素劃分，18項沖突事件中的大多數(shù)有合同和關系的雙重因素，在分類時，需要考慮哪個因素占據(jù)的比重大一些。

D、H、O、R表示其它可能發(fā)生的沖突，屬未知項，暫時未列入分類范圍。

四、沖突的管理途徑

發(fā)包方和承包方之間的特殊身份屬性決定了兩者存在沖突和矛盾的必然性，本文擬從發(fā)包方的角度，重點分析應如何管理發(fā)包方和承包方之間的沖突，如何將這些沖突很好地控制在可控的范圍內。通過轉換視角，如何以沖突為契機，實現(xiàn)項目管理團隊績效的大幅提升。

發(fā)包方作為管理方，在雙方?jīng)_突中處于主要地位，從發(fā)包方的角度研究如何管理沖突更易于理解，也更符合實際的項目管理工作。本文擬從三個角度探討基于發(fā)包方的角度應如何管理沖突。這三個角度分別是沖突的發(fā)展演化、引起沖突的核心要素和沖突的不同分類。

(一)沖突持續(xù)演化視角下的沖突管理

雙方建設性沖突包含兩個方面，一是起初沒有沖突，通過管理手段激發(fā)沖突，發(fā)揮沖突的建設性作用；二是爆發(fā)烈度水平可控的沖突，將此沖突朝著建設性方向引導，最終化為建設性沖突。發(fā)包方與承包方對于前者，應充分發(fā)揮發(fā)包方管理方面的優(yōu)勢，通過高效的管理對承包方提出更多要求，激發(fā)承包方內部沖突以及與發(fā)包方之間的沖突，這些沖突是為了調整承包方內部結構，挖掘其潛力的外在表現(xiàn)形式。發(fā)包方需要做好觀察和掌控沖突變化情況，沖突達到建設性作用后，應及時消除沖突。對于后者，發(fā)包方要進行有效引導，在控制沖突朝著惡性方向發(fā)展的同時，發(fā)包方要具備敏銳的眼光和采取果斷的措施來干預沖突，使沖突發(fā)揮其建設性的一面，盡量規(guī)避對項目和團隊產(chǎn)生破壞性的作用。

對于負面作用明顯的沖突，應進行全過程管理，就是所謂的廣義沖突管理。發(fā)包方與承包方廣義范疇的沖突管理涉及沖突變化的每一個環(huán)節(jié)。理論上應將負面效應明顯的沖突遏制在萌芽狀態(tài)，從根本上消除惡性沖突爆發(fā)的可能性，需要發(fā)包方做好沖突預防工作。然而現(xiàn)實情況是惡性沖突的發(fā)生猝不及防，當發(fā)現(xiàn)有沖突時，沖突已發(fā)展到相當程度，發(fā)包方要防止沖突進一步升級惡化，防止負面效應持續(xù)擴散。通俗地說就是如何收場。為了穩(wěn)定住局面，防止事態(tài)惡化，發(fā)包方作為沖突中的一方，應采取積極穩(wěn)妥的方式處理沖突。整合、寬容、折中等處理沖突的方式能夠很好地使沖突降溫，發(fā)包方選擇其中一種沖突管理方式時，應注意觀察承包方的反應。發(fā)包方單方面控制惡性沖突的努力必不可少。

(二)合同與關系途徑下的沖突管理

從合同的層面看，發(fā)包方和承包方引起沖突的原因主要在兩個方面，一是合同的不完備性，二是合同的履行。合同的不完備性包括合同內容的不明確和合同空白兩類情況。每個工程項目面臨的情況千差萬別，施工合同不可能包含該工程項目在建設過程中所有可能發(fā)生的情況。如果雙方出現(xiàn)的分歧可以在合同中找到相應的條款，則沖突可以參照合同條款有理有據(jù)地解決；如果雙方出現(xiàn)的分歧可以找到對應的條款，但不完全符合分歧事項，或者在合同條款處理該事項時存在理解上的分歧，又或者完全找不到對應的合同條款，這些都屬于合同的不完備情形。正因為無法通過合同解決雙方分歧，沖突會隨之而起。要盡可能解決由于合同不完備引起的沖突，一方面應盡量選擇具備豐富施工經(jīng)驗的人員起草合同，搜集項目已有信息，將施工過程中可能出現(xiàn)的沖突事項盡量多地包含在合同條款中，此外在合同語言和措辭方面應具備較高的專業(yè)性與技巧性，能應對可能出現(xiàn)的大量沖突事件；另一方面，應在合同條款中建立諒解備忘機制，為后續(xù)出現(xiàn)的沖突留有充分談判和協(xié)商的空間，補充協(xié)議和臨時會商制度都是諒解備忘機制的很好體現(xiàn)，這也是基于合同不完備情況下發(fā)包方與承包方解決偶發(fā)沖突的通常做法。

關系作為影響沖突的另一變量，在沖突管理中同樣發(fā)揮著重要作用。關系是衡量人際關系是否良好的直接體現(xiàn)，重視關系的建設對發(fā)包方尤其是承包方而言至關重要。關系好了，順暢了，辦事方便了，矛盾和沖突就少了；關系不好，辦事磕磕碰碰，麻煩多了，隔閡多了，沖突自然隨之而起?？梢婈P系建設的重要性。影響關系的要素主要有信任、承諾、溝通和合作等。這些要素是影響沖突最直接的變量，需要發(fā)包方和承包方重視。承包方要充分重視與發(fā)包方之間的關系建設，將關系建設擺在與合同管理同樣重要的位置。發(fā)包方與承包方的關系建設主要包括兩個方面，一是工作關系，二是私人關系。工作關系的建設需要雙方在工作中加強溝通和合作，承諾守信，加強彼此的信任感。私人關系的建設需要在工作場合以外進行，如果私人關系良好，更能獲得彼此的信任。研究表明，通過私人關系的建設比通過工作關系的建設更易獲得對方的信任。由此，大多數(shù)承包方將大量的時間、金錢和精力都投入私人關系的建設中，以期獲得更好的人際效果。無論是相關研究還是大量實踐都表明關系之于合同，在處理沖突效果方面有相當?shù)淖饔茫袝r前者的效率甚至好于后者。一旦雙方出現(xiàn)分歧，如果雙方關系良好，分歧會很快解決；相反，分歧會直接引發(fā)沖突。

(三)不同分類角度下的沖突管理

工程項目全壽命周期中可能面臨的沖突按照形成原因的不同以及本質屬性的不同劃分為多個類別。按形成原因的不同，可以將沖突分為利益沖突、價值觀沖突、認知沖突和目標沖突等幾個維度，每個維度對應的管理途徑見表7。

表7　成因不同沖突的管理途徑

發(fā)包方和承包方的沖突按照本質屬性的不同分為資源類沖突、協(xié)調類沖突、組織類沖突和客觀類沖突四個類別。由資源的稀缺或優(yōu)劣引起的沖突一般屬于不可調和的沖突，處理此類沖突的原則類同于利益沖突，雙方需要本著寬容、妥協(xié)和讓利的原則來處理沖突；協(xié)調類沖突的起因可能是信息不對稱、需求不對等、目標不一致等，解決此類沖突需要雙方進行有效的溝通，通過妥協(xié)、補償、統(tǒng)籌和個性化協(xié)調相結合的管理手段來處理協(xié)調類沖突會起到良好效果，是首選的管理手段；組織類沖突涉及組織體系是否合理、高效，是否損害了一方利益，是否有利于調動積極性，是否有利于項目建設等問題。當然，處理組織類沖突還是要首選組織措施來解決這類沖突，可以通過組織結構優(yōu)化、合理的人事安排、完善管理流程等方式進行，充分考慮雙方的合理訴求，從而解決此類沖突；客觀類沖突屬于由客觀因素引起的沖突，需要通過強制力，如更換工作人員、創(chuàng)造更為合適的工作環(huán)境、消除不利因素等來解決客觀類沖突。不同屬性類別沖突的管理方式見表8。

表8　屬性不同沖突的管理方式

五、結語

發(fā)包方和承包方的沖突在項目管理沖突中占有重要位置，全面系統(tǒng)深刻地認識雙方?jīng)_突有助于提高管理者管理沖突的能力。本文以項目的全壽命周期為視角，研究了雙方關系的確立過程，包括雙方角色特點、招標方式等內容。詳細闡述了發(fā)包方和承包方在不同階段沖突的具體事由，并對這些沖突事件按照成因、屬性、合同或關系等角度分類，分類的目的是為了人們能更好地了解認識沖突，以便能有針對性地對沖突進行高效管理。依據(jù)分類結果，提出了如何在實踐中管理發(fā)包方和承包方的沖突，較為全面地反映了發(fā)包方和承包方?jīng)_突的表現(xiàn)形式及管理途徑。

本文主要聚焦在工程項目發(fā)包方和承包方的沖突問題上，對發(fā)包方與監(jiān)理方、監(jiān)理方與承包方之間沖突的研究鮮有提及，這將是今后研究的主要方向。發(fā)包方、監(jiān)理方和施工方均是項目的組成成員，他們之間的沖突屬于項目內沖突，項目團隊與項目外其它主體之間沖突的研究也不容忽視，同樣是項目沖突管理研究的重要組成部分。