電力基層單位成本管控淺析

馮夢娜

（廣東電網(wǎng)有限責任公司肇慶大旺供電局，廣東 肇慶 526238）

一、引言

隨著經(jīng)濟改革的不斷深化和市場經(jīng)濟體制的日臻成熟，電力生產企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體,要在激烈的競爭中獲得更高的經(jīng)濟效益，只能實施成本控制戰(zhàn)略，以具有競爭力的成本領先在不斷變化的市場中處于優(yōu)勢地位。

成本領先是企業(yè)在競爭中取勝的關鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。電力企業(yè)的競爭愈加激烈, 隨著國家逐漸開放電力市場準入機制，增量配網(wǎng)的提出，如何在紛繁復雜的內外環(huán)境下更好地適應生存，最大程度地降本增效，更好地發(fā)揮成本優(yōu)勢，對于電力企業(yè)成本管理提出了更高的要求。

二、電力基層單位成本管理現(xiàn)狀

作者所在的單位是南方電網(wǎng)公司（以下簡稱網(wǎng)公司）下屬的縣區(qū)局供電企業(yè)，在機構設置上由于要推行財務一體化所以沒有單獨設立財務部門，而是通過外派財務人員的方式進行相關成本核算管理。

在實務操作中，供電生產成本主要分為發(fā)電成本、購電成本、輸配電成本等幾個大項。作為基層的核算單位，成本管控主要是指對輸配電成本的管控，，對于發(fā)電成本不由基層單位核算，購電成本則根據(jù)供電量按照統(tǒng)一的購電單價進行核算。

輸配電成本按成本性質分為材料費、修理費、職工薪酬、其他費用等幾個大塊進行核算成本，網(wǎng)公司對于各項成本項目具體編制了供電成本詞典，對于每個成本項目從業(yè)務類別、業(yè)務內容、成本性質、專業(yè)歸口管理部門、相關成本發(fā)生需要的支撐單據(jù)、以及結算過程中的注意事項等都有詳細的說明。結合這個詞典可以比較直觀的指導財務人員對各項經(jīng)濟業(yè)務的職業(yè)判斷，是個比較好的管理工具。在日常的成本管理過程中主要存在以下幾個問題，突顯了管理方面的短板：

（一）成本控制的可操作性不大

輸配電成本相關支出主要圍繞市局下達的預算數(shù)進行控制，上級單位實際下達了多少預算，就在該預算范圍內安排生產經(jīng)營，控制成本支出，如果超預算了，對于一些非硬性的核算項目還有年中預算調整這個步驟可走。對于這種管理模式，其本身對于成本的管控可操作性是很小的，不能達到真正管理的意義，只要一切都控制在預算內就可以。但這個預算是否經(jīng)濟、合理，是要打一個問號的。這就對下級單位預算的編制提出了很高的要求，但實際工作中預算的編制水平參差不齊，財務作為預算編制的歸口管理部門，對于各業(yè)務部門上報的報表數(shù)據(jù)是否能很好地反映實際生產需求，并不能很好地從財務角度出發(fā)給予更多的專業(yè)建議。

（二）在現(xiàn)階段分層級的預算管理模式下，對于一些成本項目存在著巨大的浪費，沒有體現(xiàn)成本管控的作用

有時成本的發(fā)生雖然在預算控制范圍內，但在編制時主要采用調增（減）預算的方法，即在去年預算數(shù)的基礎上調增（減）一定比例的方法得到今年的預算數(shù)，這種粗放的做法與公司要求的精益化管理是相違背的。同時對于有核算標準的成本項目，由于標準與實際偏差較大，以至于標準失去了應有的指導意義。

（三）成本準入管理不細，項目立項的必要性考慮不夠

對于成本中占較大比重的材料費、修理費等項目準入做得不夠細致，對于項目立項的必要性、可行性沒有科學、規(guī)范的考慮，存在重復建設現(xiàn)象，對于資源存在比較大的浪費。

（四）輸配電成本管控不到位

針對輸配電成本中的可控項目控制得并不到位，管控上比較粗，隨意性比較大，沒有做到精益化。對于按實際可以節(jié)約的成本項目也不及時進行相應的調整，偏離實際生產經(jīng)營需求，以致造成很多人為的浪費。

（五）成本控制的主動性不高，人員成本管理意識淡薄，成本控制從上至下的意識不強

由于是在預算內操作，導致從上至下的成本意識不是很強，反正按預算完成即可，但在實際中，生產經(jīng)營情況隨時都在變動，有可能年初編制的預算，到年中有很大變化，雖然實操中有年中預算調整，但這個調整我個人認為是比較形式化了，為調而調，并沒有很好地反映實際生產經(jīng)營需求，同時員工也日常工作中也不太懂得節(jié)約資源。

三、解決電力行業(yè)成本管理問題的建議

（一）提高預算編制的質量

由于現(xiàn)在這種成本核算模式，對于基層單位的成本管控，那就只能在預算編制上加強預算編制的質量，要更多地體現(xiàn)科學性，實用性，不能僅僅是為了多爭取預算資金而盲目上項目。能夠切實地滿足生產經(jīng)營的第一需要，避免預算編制的形式化，做到實事求是，在該預算基礎上從源頭把握嚴控成本支出。

（二）條件允許的情況下盡量采用零基預算

盡量避免預算編制的簡單迭加，在工作強度允許的范圍內能夠從0開始編制的，就從0開始編制；對于有比較好的歷史數(shù)據(jù)做參考的，則從繁就簡，在該基礎上進行合理的預測編制。從源頭上杜絕不合理的開支，對項目實現(xiàn)精益化管控。嚴控核算標準，并定期結合實際進行修訂，以確保標準切合實際，不會偏離太遠。

成本的發(fā)生是要滿足生產經(jīng)營的需要，供電成本分為可控成本、不可控成本，在輸配電成本中除了折舊費、稅費、無形資產攤銷等為不可控成本外，其他均為可控成本，對于這些可控成本在成本管控上我認為都要做到精益化，把它做細，做實，夯實基礎。

（三）按具體項目進行核算，實行動態(tài)監(jiān)督，做好核算項目的收集整理工作

成本管控，首先要滿足生產經(jīng)營的需要，對于輸配電成本中占比較大的修理費、材料費就要盡量做細，按具體項目進行核算，實行動態(tài)監(jiān)督，做好核算項目的收集整理工作，把該部分需求做實，同時能夠做到彈性調整，滿足不斷變化的生產需求。統(tǒng)一招投標、統(tǒng)一采購，選擇質量最好，成本最低的，減少采購成本。在項目準入階段就要認真考慮它的可行性，可實施性，操作的必要性，而不只是盲目的為了上項目而上項目，應該有個優(yōu)先順序，在預算一定的情況下重要的項目先上，這個重要性的判斷就需要專業(yè)的人士進行專業(yè)分析了，并作出專業(yè)的判斷。一定要杜絕頭腦發(fā)熱。讓它真正具有彈性。而不只是一個預算數(shù)擺在那里。對于有核算標準的成本就要嚴格按照核算標準來出數(shù)。

（四）加強輸配電成本中可控項目的控制，對于該項目的開支遵循與實際相符原則

加強輸配電成本中可控項目的控制，對于該項目的開支遵循與實際相符原則，要最大程度地滿足第一生產經(jīng)營需要，不要只是一味地套預算,以期完成預算目標值。對于這個過程的管控需要專門人員很嚴謹?shù)貙嵤虑笫堑剡M行相關的進度跟蹤，以便隨時掌握項目的執(zhí)行進度，動態(tài)更新數(shù)據(jù)，反饋準確的成本支出，及時修編相關預算數(shù)據(jù)，以確保使日常工作中的預算滾動修編不流于形式，使預算真正能夠起到指導作用。

（五）加強從上至下的成本管控意識，提高成本控制的主動性

加強從上至下的成本管控意識，提高成本控制的主動性，確保降本增效人人有責。同時各業(yè)務部門相關人員及時掌握熟悉生產經(jīng)營變化情況，心中有盤明白賬，確保預算調整符合實際，而不是盲目地調整。加強員工的成本管控意識，杜絕資源浪費，杜絕重復建設，盡最大可能避免人為浪費，杜絕相關關鍵崗位人員利用職務便利鉆企業(yè)空子，侵占企業(yè)資產。加強各個流程環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督機制，合理化強化流程建設。

對于成本管控，我認為應該建立考核獎勵機制，成本控制得好，那就把節(jié)約的這部分適當拿出來進行獎勵,考核指標完成情況，進行業(yè)績評價，與績效掛鉤。這樣對于提升管理人員的管理水平、更大地激發(fā)積極性是有益的。

作為國企來講，電網(wǎng)公司擔負著主動承擔政治責任、經(jīng)濟責任、社會責任同時全力做好電力供應的企業(yè)使命，為了創(chuàng)建管理精益、服務精細、業(yè)績優(yōu)秀、品牌優(yōu)異的國際一流電網(wǎng)企業(yè)，成本管理應該是重中之重，不能因為電力行業(yè)的特殊性以及國有企業(yè)身份，認為家大業(yè)大，就把這個放松，一定要以企業(yè)價值最大化為目標安排經(jīng)營要素的投入，消除價值鏈各個環(huán)節(jié)的一切損耗浪費，提升企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這樣才能在市場化競爭中占有自己的一席之地。國有企業(yè)要確保做到國有資產的保值增值，這個體量很大，在管理上就要真正的體現(xiàn)先進性，在成本控制上要下大功夫。作為基層供電單位，應切切實實地落實公司的各項規(guī)章制度，遵守財經(jīng)紀律，按照公司成本管理的相關要求，扎扎實實地做到位。