房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策探討

費(fèi)秋波

（長春新星宇房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司，吉林 長春 130000）

一、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的意義和作用

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)迅猛發(fā)展，在國家宏觀政策的影響下，各房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭越來越激烈。在深化“供給側(cè)改革”以及嚴(yán)防“地條鋼”死灰復(fù)燃等政策性因素市場背景下，鋼材價格震蕩走強(qiáng)，創(chuàng)近6年來新高?！俺A(yù)期”的行情雖然讓鋼廠貿(mào)易商獲得較大利潤，但產(chǎn)業(yè)鏈上其他環(huán)節(jié)利潤空間卻被壓縮。房地產(chǎn)行業(yè)拿地價格居高不下，建安成本不斷攀升，人工成本逐年遞增，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的金融政策收緊，房地產(chǎn)企業(yè)外部融資難度加大，社會投到房地產(chǎn)行業(yè)的資金也不斷減少，銷售情況也不容樂觀，給房地產(chǎn)企業(yè)帶來不小的資金壓力，企業(yè)的利潤空間越來越少。企業(yè)要想在行業(yè)中占據(jù)重要市場份額，必須要加強(qiáng)自身管理，只有將精細(xì)化管理落到實(shí)處，加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)全流程監(jiān)控力度，強(qiáng)化企業(yè)成本控制能力，提高企業(yè)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)速度，企業(yè)才能取得利潤，得以持續(xù)健康平穩(wěn)的發(fā)展下去。全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)行業(yè)中廣泛應(yīng)用成為普遍趨勢。

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，通過全面預(yù)算的編制、實(shí)施和計劃的調(diào)整，可以更好地保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理涵蓋了從項目立項、前期規(guī)劃、勘察設(shè)計、估算概算到施工圖預(yù)算、項目開始施工、建筑安裝配套工程、監(jiān)理、竣工備案、銷售回款、項目后評估等經(jīng)營活動全過程，把資金投入、支出、成本控制、結(jié)算、回款、負(fù)債償還等獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的各項預(yù)設(shè)指標(biāo)統(tǒng)籌考慮，是房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)測前景、規(guī)劃未來、提前決策的重要環(huán)節(jié)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）重視短期利益，忽略長期發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)同時在多個地方開發(fā)項目時，沒有用中長期發(fā)展規(guī)劃來指導(dǎo)全面預(yù)算管理，各地各自為政，企業(yè)內(nèi)部各個管理環(huán)節(jié)不能有效的協(xié)調(diào)發(fā)展，造成資源的極大浪費(fèi)，給企業(yè)發(fā)展帶來經(jīng)營風(fēng)險。

房地產(chǎn)行業(yè)是一個開發(fā)周期長、涉及行業(yè)廣泛、資金密集性強(qiáng)的企業(yè)，企業(yè)應(yīng)通過長期預(yù)算編制和管理以期達(dá)到企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而在實(shí)際工作中，企業(yè)在拿到地塊后為了實(shí)現(xiàn)短期效益，往往進(jìn)行盲目開發(fā)，給后期開發(fā)帶來隱患。企業(yè)經(jīng)理人為了完成當(dāng)年的經(jīng)營指標(biāo)，盡管制定了詳細(xì)的年度、月度預(yù)算管理指標(biāo)，但沒有結(jié)合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理目標(biāo)，雖取得了短期效益，但忽略了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)資金管理、人力資源配置與企業(yè)的長期發(fā)展步伐不一致，企業(yè)發(fā)展波動較大，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理意識較差，缺乏全面預(yù)算管理體系

企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)知不夠，全員參與度不高。目前全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)用不廣泛，領(lǐng)導(dǎo)層普遍認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的工作，其他職能部門沒有全面參與到預(yù)算管理工作中去。財務(wù)部門在編制預(yù)算時，與實(shí)際工作脫離，為了完成工作，其往往僅按上年同期數(shù)據(jù)以及企業(yè)發(fā)展情況，按一定比例調(diào)整當(dāng)年預(yù)算數(shù)據(jù)，而各職能部門也對預(yù)算編制流程不了解，預(yù)算數(shù)據(jù)計劃數(shù)與實(shí)際數(shù)有較大偏差，往往因?qū)I(yè)能力、統(tǒng)計口徑不一致，使預(yù)算與實(shí)際無法進(jìn)行對比分析，無法達(dá)到用預(yù)算數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的目的，預(yù)算制度形同虛設(shè)，沒有實(shí)際意義。

（三）全面預(yù)算管理流于形式，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高

目前企業(yè)全面預(yù)算還采用簡單的表格形式，預(yù)算科目在分解時與成本限額設(shè)計、合約規(guī)劃存在差異，預(yù)算數(shù)據(jù)分解不準(zhǔn)確。同時房地產(chǎn)開發(fā)周期長，運(yùn)營節(jié)點(diǎn)完成時間與計劃時間存在差異性。雖然按企業(yè)運(yùn)營計劃，每一個節(jié)點(diǎn)都有標(biāo)準(zhǔn)的完成時間，但往往因為某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致后面的節(jié)點(diǎn)延期完成，進(jìn)而造成企業(yè)所有節(jié)點(diǎn)時間存在不準(zhǔn)確性。

（四）各預(yù)算單位各自為政、協(xié)同性差

全面預(yù)算管理在實(shí)施的過程中，各預(yù)算單位在編制預(yù)算時往往都為本部門過多的留有空間，導(dǎo)致企業(yè)在匯總預(yù)算編制時就會存在收入明顯偏低，支出明顯偏高的問題，造成收入實(shí)現(xiàn)時間滯后，而支出時間提前，最終導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算嚴(yán)重不平衡。財務(wù)部門在匯總預(yù)算時，為了使預(yù)算報表符合要求，人為的調(diào)整報表的收入、支出以及收支的時間順序，預(yù)算管理整體的協(xié)同性較差。

三、解決措施

（一）建立以中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)的企業(yè)全面預(yù)算管理制度

企業(yè)全面預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而建立的具體的實(shí)施方案。全面預(yù)算管理必須以企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行編制。

企業(yè)運(yùn)營管理部應(yīng)負(fù)責(zé)組織各單位各部門編制企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，一般以3-5年為一個發(fā)展周期，為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)分解企業(yè)當(dāng)年度的經(jīng)營目標(biāo)，保證中長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體包括當(dāng)年完成產(chǎn)值目標(biāo)、利潤指標(biāo)、人力資源培養(yǎng)計劃、拿地指標(biāo)以及企業(yè)拓展城市發(fā)展的目標(biāo)等等。各單位一把手應(yīng)與集團(tuán)董事長簽定目標(biāo)責(zé)任書，將經(jīng)營指標(biāo)分解到各個職能部門中去，具體到項目開發(fā)的地塊、開發(fā)產(chǎn)品類型、市場定位、品牌營銷策略以及設(shè)計方案、前期規(guī)劃、財務(wù)、人力等部門制定各自指標(biāo)計劃，將經(jīng)營指標(biāo)分解、落實(shí)到企業(yè)的各個層級、各個部門，使全面預(yù)算管理成為企業(yè)達(dá)到中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。

（二）優(yōu)化全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的重視程度，建立全面預(yù)算管理委員會，由總經(jīng)理擔(dān)任組長，高管副總擔(dān)任副組長，運(yùn)營管理部組織各專業(yè)部門強(qiáng)化全面預(yù)算管理工作。定期組織運(yùn)營計劃會，對計劃的完成情況進(jìn)行總結(jié)與匯報，不斷的總結(jié)經(jīng)驗，將全面預(yù)算管理工作落實(shí)到位。

（三）完善標(biāo)準(zhǔn)化管理工具

充分研究和認(rèn)證開發(fā)各個環(huán)節(jié)指標(biāo)，對項目開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，都要落實(shí)開始日期、結(jié)束時間、責(zé)任部門、完成標(biāo)準(zhǔn)及完成期限。將所有節(jié)點(diǎn)分為兩類，一級運(yùn)營節(jié)點(diǎn)和二級運(yùn)營節(jié)點(diǎn)，公司應(yīng)將一級運(yùn)營節(jié)點(diǎn)作為對專業(yè)部門的考核指標(biāo)，以確保企業(yè)的經(jīng)營效果。在預(yù)算節(jié)點(diǎn)編制環(huán)節(jié)應(yīng)充分考慮市場環(huán)境的變量因素，同時做好預(yù)警提示及應(yīng)急處理方案，各部門及時溝通，以保證預(yù)算管理能夠切實(shí)落實(shí)執(zhí)行。

對于費(fèi)用預(yù)算也要制定編制標(biāo)準(zhǔn)，銷售費(fèi)用指標(biāo)要控制在銷售收入的1.6%-2.5%范圍內(nèi)，管理費(fèi)用控制在銷售收入的1.6%以內(nèi)，財務(wù)費(fèi)用按企業(yè)預(yù)計的資金缺口計算得出。銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用支出限額取決于當(dāng)年銷售收入情況，而財務(wù)費(fèi)用發(fā)生額由銷售回款與成本費(fèi)用支出，以及金融機(jī)構(gòu)融資政策決定。

預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)職責(zé)權(quán)限進(jìn)行授權(quán)，全公司共享全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息，對于大額超支系統(tǒng)給出預(yù)警提示，所涉及人員應(yīng)對此進(jìn)行分析，制定調(diào)整預(yù)算方案，時時監(jiān)控，使全員目標(biāo)一致，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（四）成立全面預(yù)算對接小組，建立監(jiān)督獎勵機(jī)制

為了加強(qiáng)公司全面預(yù)算管理，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)指定專人配合公司全面預(yù)算管理工作，由各專業(yè)人員成立預(yù)算小組，針對預(yù)算問題建立溝通平臺，一起研討對企業(yè)有用的預(yù)算管理機(jī)制，時時共享預(yù)算信息，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通解決，如本層級無法解決的事項，應(yīng)以專項目報告會形式反映給企業(yè)的經(jīng)營層，以通過預(yù)算精細(xì)化管理為企業(yè)取得可觀的利潤回報。

為了各部門溝通順暢，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)督獎勵機(jī)制，以月度預(yù)算管理達(dá)成目標(biāo)85%為合格線，90%以上可以給予一定的獎勵。通過預(yù)算管理職能，調(diào)動企業(yè)部門間配合密切性，使其不再出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。

四、結(jié)束語

有效實(shí)施全面預(yù)算管理，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和動態(tài)控制相結(jié)合是提高企業(yè)核心競爭力的有力途徑。企業(yè)要提高對全面預(yù)算管理的重視程度，詳細(xì)制定開發(fā)各環(huán)節(jié)的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，制定符合企業(yè)自身發(fā)展需要的嚴(yán)謹(jǐn)、高效的全面預(yù)算管理體制，讓企業(yè)的全面預(yù)算管理落地，使預(yù)算管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃有效的結(jié)合起來，同時不斷完善內(nèi)部成本控制管理體系，提高全員參與全面預(yù)算的意識，以提高企業(yè)自身的管理水平，獲得更好發(fā)展。