構(gòu)建企業(yè)“三位一體”財(cái)務(wù)管理體系

任建

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理

當(dāng)前大部分企業(yè)下達(dá)年度預(yù)算時(shí)，完全參照上一年度完成情況，核定下一年度的預(yù)算基準(zhǔn)值，未充分考慮企業(yè)市場經(jīng)營實(shí)際。按照這種傳統(tǒng)方式下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，省時(shí)省力，但卻脫離了企業(yè)的實(shí)際情況，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)事件。在預(yù)算編制工作中，往往是財(cái)務(wù)部牽頭負(fù)責(zé)，其余部門參與積極性不高，往往造成業(yè)務(wù)部門較多的反對(duì)意見，也給后期的預(yù)算執(zhí)行落實(shí)上造成了較大的阻礙

（二）考核機(jī)制不完善

雖然企業(yè)已經(jīng)制定了考核體系，但是考核指標(biāo)未能跟上市場競爭狀況，也未能充分激發(fā)各部門的活力，導(dǎo)致考核意圖偏離了企業(yè)管理層的初衷?？己梭w系的設(shè)計(jì)者應(yīng)充分考慮企業(yè)目前存在的問題，從考核指標(biāo)上引導(dǎo)各部門攻破難點(diǎn)，將企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)提前化解掉。考核指標(biāo)應(yīng)緊密圍繞企業(yè)年初制定的預(yù)算目標(biāo)，并注重過程表現(xiàn)和均衡性，做到平穩(wěn)發(fā)展，不能將指標(biāo)完成希望都集中到最后一個(gè)季度。

（三）資源配置不公平

目前企業(yè)生產(chǎn)部門還是習(xí)慣性的“要資源”，而沒有形成“掙資源”的思維模式，這也導(dǎo)致了企業(yè)資源配置不公平，資源配置效率大大降低，資源的拉動(dòng)效應(yīng)大為削弱。企業(yè)資源配置“行政化”色彩依然明顯，優(yōu)勝劣汰的市場化競爭法則未能充分體現(xiàn)。企業(yè)在面臨激烈的市場競爭中，不斷追求高質(zhì)量發(fā)展，但企業(yè)的資源配置體系與市場要求不相適應(yīng)，資源配置重復(fù)率很高，并隨著規(guī)模的追求不斷劣化。

二、“三位一體”體系的含義

隨著資本市場對(duì)企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L要求越來越高，公司原有的財(cái)務(wù)管理手段已經(jīng)不能適應(yīng)?！叭灰惑w”可解決上述難題。“三位一體”財(cái)務(wù)管理體系是指將預(yù)算、考核和資源配置有機(jī)結(jié)合起來，聚焦現(xiàn)金流，形成合力，促進(jìn)企業(yè)規(guī)模和效益雙提升。“三位一體”體系實(shí)質(zhì)是重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)價(jià)值回報(bào)、利潤、現(xiàn)金流，不片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模，追求“有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤”。“三位一體”體系的核心要素是合理制定預(yù)算目標(biāo)、公平的績效考核體系和公開的資源配置體系。為了提升企業(yè)價(jià)值，關(guān)鍵要做好以下的制度保障：一是強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力的“一體”導(dǎo)向，將預(yù)算、考核、資源配置閉環(huán)管理，避免相互分割、單兵作戰(zhàn)。二是將預(yù)算、考核、資源配置相互銜接、同步制定規(guī)則，不能僅僅突出預(yù)算而忽略了考核和資源配置。本文以XX公司為案例，展現(xiàn)“三位一體”體系的建立過程。

三、“三位一體”體系的建立

（一）科學(xué)確定預(yù)算目標(biāo)值

確定預(yù)算目標(biāo)值前，做好預(yù)算編制原則：一是突出價(jià)值導(dǎo)向，努力保持經(jīng)營效益穩(wěn)步增長，以規(guī)模效益水平作為資源分配的依據(jù)，引導(dǎo)資源向高回報(bào)、高毛利的領(lǐng)域傾斜。二是推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力培育新的增長點(diǎn)，提升核心競爭力。三是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定健康的經(jīng)營發(fā)展。綜合平衡效益、規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格控制一味追求無效益的規(guī)模增長、但利潤和自由現(xiàn)金流不能和規(guī)模同步增長的經(jīng)營行為。

優(yōu)化年度目標(biāo)預(yù)算體系，實(shí)事求是、尊重各公司實(shí)際情況確定預(yù)算目標(biāo)值。推進(jìn)不同體量公司分檔認(rèn)購，由自上而下下達(dá)向自主認(rèn)購轉(zhuǎn)變。XX公司實(shí)行“1+N”指標(biāo)體系，明確現(xiàn)金利潤為主體指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)金利潤實(shí)行分檔認(rèn)購，P0為基本目標(biāo)，P1-P3為奮斗目標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)可彈性調(diào)整，當(dāng)年實(shí)際完成情況與來年預(yù)算值適度分離。

（二）創(chuàng)新激勵(lì)考核機(jī)制

以考核評(píng)優(yōu)為指揮棒，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)的統(tǒng)一化，形成高效的激勵(lì)方案和制約機(jī)制。注重規(guī)模發(fā)展的質(zhì)量，堅(jiān)持誠信經(jīng)營、嚴(yán)禁虛假業(yè)績。XX公司提高對(duì)現(xiàn)金流考核力度，自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正納入完成奮斗目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。KPI和KCI指標(biāo)考核并重，首次引入項(xiàng)目關(guān)閉率和客戶滿意度指標(biāo)，重視對(duì)能力指標(biāo)的考量。引入回現(xiàn)收入、回現(xiàn)利潤概念，應(yīng)收賬款超預(yù)算將扣減收入和利潤指標(biāo)，搭建以自由現(xiàn)金流為核心的績效考核體系。

加大考核的正向激勵(lì)，考核加分無上限?，F(xiàn)金利潤P0是考核基準(zhǔn)值，P1-P3只獎(jiǎng)不罰，鼓勵(lì)有能力的公司快速發(fā)展，高增長、高得分、高績效。增加考核靈活度，新增主指標(biāo)單向轉(zhuǎn)換機(jī)制、跨年借貸機(jī)制等市場化考核機(jī)制。

考核評(píng)優(yōu)實(shí)行一票否決機(jī)制。年底自由現(xiàn)金流沒有轉(zhuǎn)正、虛假業(yè)績充業(yè)績、資金賬外循環(huán)、違規(guī)對(duì)外擔(dān)保、虛假貿(mào)易等事項(xiàng)，在年度業(yè)績考核不能評(píng)為優(yōu)秀。

（三）實(shí)施市場化資源搶盤激勵(lì)

資源配置和預(yù)算認(rèn)購、考核機(jī)制保持匹配，引導(dǎo)資源向發(fā)展快、效益好，以及事關(guān)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)傾斜。堅(jiān)持市場化資源搶盤機(jī)制，減少傳統(tǒng)的行政化特色。資源配置與預(yù)算的認(rèn)購和實(shí)際完成緊密掛鉤，建立資源配置的清算機(jī)制，提高資源配置的有效性。

預(yù)算目標(biāo)P0零基配置，P1-P3增量配置，高認(rèn)購高完成最高配置、低認(rèn)購低完成最低配置。XX公司根據(jù)自身特點(diǎn)，將資源分為三大類：一是人工類，包含人工成本和勞動(dòng)用工數(shù)，認(rèn)購目標(biāo)越高，配置更多的人工成本和用工數(shù)量。二是資金類，包括分紅比例、貸款利率。為支持下屬公司持續(xù)有效益的規(guī)模發(fā)展，認(rèn)購目標(biāo)越高，分紅比例越低，將資源留在下屬公司。當(dāng)下屬公司資金暫時(shí)出現(xiàn)缺口，XX公司允許下屬公司透支，并考核計(jì)算利息。認(rèn)購目標(biāo)越高，貸款利率越低。三是成本類，主要是行政管理費(fèi)。認(rèn)購目標(biāo)越高，配置更多的行政管理費(fèi)。

考核是推力，資源配置鼓勵(lì)發(fā)展，預(yù)算是兩者之間的平衡，保障事前市場預(yù)判和內(nèi)部資源調(diào)配一致。預(yù)算目標(biāo)要跳起來、摸得著，切記鞭打快牛。考核是指揮棒，確保公開公平公正，不能讓干得好的公司吃虧。資源配置要與公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略匹配，支撐公司有效益的規(guī)模發(fā)展。預(yù)算、考核、資源配置三者有機(jī)聯(lián)系，又要有效分開，各自發(fā)揮原有作用，破解激勵(lì)難題。

四、“三位一體”體系的實(shí)踐效果

XX公司經(jīng)過近三年來的摸索和完善，逐步形成了較為合理的“三位一體”財(cái)務(wù)管理體系。從最終的業(yè)績表現(xiàn)來看，公司業(yè)務(wù)基本面不斷夯實(shí)，業(yè)務(wù)類型更加豐富，收入來源不斷多元化，市場競爭力不斷增強(qiáng)。與施行“三位一體”體系前比較，公司2017年收入增長28%，凈利潤增長107%，資金存量增長225%，公司大部分經(jīng)營指標(biāo)均排在集團(tuán)前五名。同時(shí)，公司預(yù)算管理委員會(huì)敲定的預(yù)算指標(biāo)更符合實(shí)際經(jīng)營，預(yù)算完成率不斷提升，為公司持續(xù)健康發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

“三位一體”體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整并不斷優(yōu)化的過程，隨著全面招投標(biāo)放開和激烈的市場化競爭，可通過以后的溝通交流和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)一步完善和改進(jìn)“三位一體”體系的側(cè)重點(diǎn)。實(shí)實(shí)在在做好落地執(zhí)行，“三位一體”體系才能在預(yù)算、考核和資源配置等方面為企業(yè)價(jià)值的最大化保駕護(hù)航。“三位一體”理念要全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，更好的維護(hù)“三位一體”體系的嚴(yán)肅性，向發(fā)展要效益、向改革要效益、向管理要效益，確保公司持續(xù)健康發(fā)展。