預(yù)算考核機制在基層產(chǎn)險公司預(yù)算管理體系中的重要性分折

張穎屹

（華安財產(chǎn)保險股份有限公司貴州分公司，貴州 貴陽 550001）

當(dāng)前我國產(chǎn)險公司組織架構(gòu)大致為總公司、分公司、地市級中心支公司、縣市級支公司的金字塔架構(gòu)，按照一級法人、授權(quán)經(jīng)營、分級管理的經(jīng)營模式。采用目標(biāo)管理法，即每年年初對總公司的保費、營業(yè)費、賠付率等提出具體要求，然后逐級分解下達(dá)，各個分公司并沒有建立一個預(yù)算考核機制，而是根據(jù)過去經(jīng)驗進(jìn)行估算，缺乏科學(xué)依據(jù)。因此，基層產(chǎn)險公司的預(yù)算管理存在很多問題，存在目標(biāo)預(yù)算不合理、執(zhí)行不到位、資源配置不合理等問題。因此，基層產(chǎn)險公司必須重視預(yù)算考核制度，確保預(yù)算管理全面實施。

一、基層產(chǎn)險公司預(yù)算管理存在的問題

華安財產(chǎn)保險股份有限公司經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)成立的專業(yè)性產(chǎn)險公司，于1996年10月18日創(chuàng)立，注冊資金21億元人民幣，總部設(shè)置在深圳，主要經(jīng)營各類財產(chǎn)險、責(zé)任險、農(nóng)業(yè)險、信用保證險、意外傷害險和短期健康險業(yè)務(wù)。2015年華安財產(chǎn)股份有限公司的保費由2009年的28.1億元發(fā)展2016年的102.76億元，保費收入年平均增長率達(dá)到了17%，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)141.25億元，連續(xù)8年實現(xiàn)財務(wù)盈利。經(jīng)過多年發(fā)展，華安財產(chǎn)保險股份有限公司已經(jīng)在北京、上海、江蘇、浙江、天津、山西、山西、湖北、安徽、湖南、重慶、貴州等三十個省市開設(shè)了分公司。產(chǎn)險公司是經(jīng)營風(fēng)險的專業(yè)機構(gòu)，其經(jīng)營穩(wěn)定水平關(guān)系到社會的穩(wěn)定，關(guān)系到社會公眾的切身利益。為了促進(jìn)我國保險公司健康發(fā)展，國家對保險公司的償付能力監(jiān)管十分嚴(yán)格，目前國家對財險公司償付能力監(jiān)管已進(jìn)入第二代監(jiān)管。預(yù)算管理是產(chǎn)險公司的內(nèi)控重要手段，能嚴(yán)格控制產(chǎn)險公司的經(jīng)營風(fēng)險。產(chǎn)險公司推出的產(chǎn)品成本必須做出估算，在一份保單終止效力之前，保險公司無法確定這份保單最終的成本，也無法確定其真實利潤，所以一定程度上增加了產(chǎn)險公司的經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)前基層產(chǎn)險公司預(yù)算管理存在的問題：

（一）對預(yù)算管理缺乏全面認(rèn)識

基層產(chǎn)險公司各個部門在編制預(yù)算的時候，由于缺乏對預(yù)算的全面認(rèn)識，無法制定一個比較科學(xué)的預(yù)算。預(yù)算管理部門在日常工作中，無法根據(jù)各個部門的實際需求，科學(xué)調(diào)配公司的資源，所以導(dǎo)致很多部門無法如期完成公司的預(yù)算，而且造成資源的浪費，最終影響到總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施和發(fā)展。

（二）以保費收入為主的預(yù)算管理目標(biāo)不科學(xué)

保費是產(chǎn)險公司的重要收入來源，也是基層產(chǎn)險公司日常經(jīng)營內(nèi)容之一。然而，由于基層產(chǎn)險公司的保費收入預(yù)算管理制度不健全，導(dǎo)致預(yù)算管理目標(biāo)不科學(xué)，沒有結(jié)合公司的實際情況和市場環(huán)境，片面追求保費規(guī)模，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，很多時候基層產(chǎn)險公司保費收入預(yù)算超過基層產(chǎn)險公司實際能力，不計成本追規(guī)模，造成保費規(guī)模迅速擴(kuò)大和經(jīng)營利潤急劇下降的矛盾，這不利于基層產(chǎn)險公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算考核體系不健全，無法實現(xiàn)總公司預(yù)算管理目標(biāo)

近年以來，我國產(chǎn)險行業(yè)快速發(fā)展，市場上的產(chǎn)險公司越來越多了，各大產(chǎn)險公司不斷擴(kuò)大公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)?；鶎赢a(chǎn)險公司受到人才、資金、市場等方面的限制，預(yù)算管理體系尚不健全，基層產(chǎn)險公司對業(yè)務(wù)員的考核主要以保費收入為主，根據(jù)保費收入規(guī)模和增長幅度制定激勵考核政策，一些業(yè)務(wù)員為了達(dá)到預(yù)算保費收入目標(biāo)，盲目擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)，忽視了業(yè)務(wù)成本，導(dǎo)致賠付率過高，增加了產(chǎn)險公司經(jīng)營費用以及賠付支出預(yù)算超過了公司預(yù)算。其次，產(chǎn)險公司一項以業(yè)務(wù)論天下，公司比較重視業(yè)務(wù)部門，忽視了職能部門，基層產(chǎn)險公司大多數(shù)對業(yè)務(wù)部門的費用預(yù)算控制進(jìn)行考核，忽視了其他職能部門預(yù)算考核，這樣不利于保險公司從整體進(jìn)行規(guī)劃和優(yōu)化資源，從而降低保險公司資源利用率。

（四）預(yù)算管理執(zhí)行不到位，無法獎優(yōu)罰劣

預(yù)算管理過程中常常是重結(jié)果、輕過程，缺乏對預(yù)算的執(zhí)行和控制過程的重視，空有預(yù)算方案而缺乏執(zhí)行力度，加上為一些基層產(chǎn)險公司完成預(yù)算指標(biāo)會在年底突擊性地?fù)屵M(jìn)成本，只顧本機構(gòu)的利益盡量多地爭取預(yù)算，期間預(yù)算很不均衡，喪失了預(yù)算管理的監(jiān)督和約束作用，使預(yù)算管理僅僅停留在事后的執(zhí)行情況分析評價上，預(yù)算管理沒有力度，達(dá)不到應(yīng)有作用。此外，基層產(chǎn)險公司預(yù)算考核無法對普通員工產(chǎn)生導(dǎo)向作用，因此增加了預(yù)算管理目標(biāo)的難度。

二、預(yù)算考核機制在基層產(chǎn)險公司預(yù)算管理體系中的作用性

（一）以經(jīng)營利潤為導(dǎo)向的預(yù)算考核機制優(yōu)化產(chǎn)險公司各項資源

通過科學(xué)的預(yù)算考核機制，有助于基層產(chǎn)險公司構(gòu)建全面的預(yù)算管理體系。讓基層產(chǎn)險公司明確自身經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營資源，在提高基層產(chǎn)險公司保費收入的同時，還要有限控制公司經(jīng)營成本，進(jìn)而達(dá)成經(jīng)營利潤，即以經(jīng)營利潤為導(dǎo)向。基層產(chǎn)險公司預(yù)算管理部門根據(jù)每一個部門的實際需求，合理分配資源。分配資源的時候必須堅持收支平衡或者收入大于支出的審核標(biāo)準(zhǔn)，通過業(yè)績審核基層產(chǎn)險公司各個部門的所需資源量，然后采取科學(xué)合理的分配方法，優(yōu)化公司資源配置，提高公司資源利用率。

（二）差異化的考核指標(biāo)體系構(gòu)建合理的預(yù)算管理機制

長期以來，產(chǎn)險公司預(yù)算管理目標(biāo)是由總公司分級劃分到各個分公司，這些預(yù)算管理目標(biāo)沒有考慮到各級分公司的實際情況和市場需求，導(dǎo)致預(yù)算管理目標(biāo)脫離基層產(chǎn)險公司實際情況，從而導(dǎo)致預(yù)算管理目標(biāo)失效。通過預(yù)算考核機制，結(jié)合基層產(chǎn)險公司的市場環(huán)境以及分公司自身經(jīng)營力，將預(yù)算考核分解為職能部門預(yù)算考核或經(jīng)營機構(gòu)預(yù)算考核，如經(jīng)營機構(gòu)以分險保費收入、賠付率、銷售費用率和利潤額為關(guān)鍵指標(biāo)，職能部門以資產(chǎn)、固定費用額和變動管理費用率為關(guān)鍵指標(biāo)，人力資源部門以人力成本、員工人數(shù)和人均產(chǎn)能為關(guān)鍵指標(biāo)。充分考慮部門、機構(gòu)成本控制現(xiàn)狀，不同成本的部門和機構(gòu)設(shè)定不同的成本要求。通過差異化的考核指標(biāo)體系，注意各考核指標(biāo)的可操作性，強化經(jīng)營風(fēng)險監(jiān)控，從而幫助基層產(chǎn)險公司構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算管理機制全面提高基層產(chǎn)險公司的經(jīng)營管理水平。

（三）降低基層產(chǎn)險公司經(jīng)營成本，提高產(chǎn)險公司經(jīng)營效益

基層產(chǎn)險公司業(yè)務(wù)部門在制定預(yù)算考核目標(biāo)時，必須制定一個以經(jīng)營利潤為核心，將保費收入、取得成本、賠付成本等因素結(jié)合起來的經(jīng)營目標(biāo)。在將公司的經(jīng)營目標(biāo)劃分到每一個團(tuán)隊，將任務(wù)目標(biāo)落實到每一個業(yè)務(wù)員，細(xì)化到每一張保單上面，在追求保費規(guī)模和數(shù)量的同時，考慮到每一張保單的收益，不在純粹為了追求保費規(guī)模忽視成本。只有降低每一張保單的交易成本，才能有效控制基層產(chǎn)險公司的經(jīng)營成本，確保產(chǎn)險公司的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）加強預(yù)算管理與預(yù)算考核的關(guān)聯(lián)程度，推進(jìn)預(yù)算考核

預(yù)算考核方案前置，讓部門和機構(gòu)在制定預(yù)算考核時了解游戲規(guī)則，主動參與預(yù)算考核；強化預(yù)算考核過程分析，及時發(fā)現(xiàn)并優(yōu)化考核方案和流程;對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核和評價，反映預(yù)算管理成效，為預(yù)算參與部門和機構(gòu)提供預(yù)算管理依據(jù)，落實經(jīng)營責(zé)任制，發(fā)揮預(yù)算考核約束作用，讓相關(guān)經(jīng)營單位了解預(yù)算執(zhí)行結(jié)果并及時針對性地改進(jìn)。通過加強預(yù)算管理與預(yù)算考核的關(guān)聯(lián)程度，讓預(yù)算考核促進(jìn)預(yù)算管理的不斷改善，結(jié)果導(dǎo)向考核推進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)，進(jìn)而實現(xiàn)基層產(chǎn)險公司健康有序發(fā)展。

三、結(jié)束語

基層產(chǎn)險公司通過預(yù)算考核機制，可以降低產(chǎn)險公司經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，提高資源利用率，為基層產(chǎn)險公司的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供參考，推動基層產(chǎn)險公司健康有序發(fā)展。