對國有企業(yè)績效工資差異化考核及分配的思考

■/宋春艷

一、國有企業(yè)績效工資分配存在問題分析

績效工資制度是企業(yè)分配制度的重要組成部分，對促進員工積極履責(zé)、努力工作起到了推動作用，也是落實按勞分配原則的重要舉措。但由于種種原因，造成國有企業(yè)在績效工資的分配中存在一些特點和問題：一是績效工資占員工總收入的較大比例；二是績效工資的分配在普通員工層面上基本平均發(fā)放，甚至于在歷年執(zhí)行習(xí)慣的影響下，員工覺得績效工資是其崗位工資的補充，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用；三是在現(xiàn)行的績效工資分配模式下“考核難”，工作任務(wù)重的員工，出錯率也大，甚至完不成任務(wù)的情況也多，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能準(zhǔn)確的反映貢獻(xiàn)的大小，個別時候會出現(xiàn)干的多拿的少的情況，不夠科學(xué)細(xì)化的績效考核體系反而打擊和制約了員工的積極性。

二、對績效工資制度設(shè)計原理的思考

績效工資的初衷，在員工工資體系設(shè)計中績效工資是相對于崗位工資來講的。崗位工資屬于保障因素，績效工資屬于激勵因素，對于業(yè)績好的員工應(yīng)正激勵、業(yè)績不好的員工負(fù)激勵。平均化分配或者是沒有體現(xiàn)實際業(yè)績，背離了設(shè)立績效工資制度的目的。導(dǎo)致的結(jié)果是管理者不激勵員工，那么員工會出現(xiàn)消極怠工、推諉工作等現(xiàn)象，反過來激勵管理者。面對這種情況，每一個管理者都覺得應(yīng)該設(shè)計可量化、可執(zhí)行，員工接受、對日常工作有促進作用的績效考核指標(biāo)體系。但是，在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)經(jīng)營部門有很多量化指標(biāo)，指標(biāo)容易設(shè)置、考核公平、執(zhí)行到位，管控和服務(wù)支撐部門因為難于取得量化指標(biāo)，成為績效工資考核管理最難落實的地方。

三、差異化機制分配機制探索

結(jié)合以上情況，某國有企業(yè)分公司對部分管控服務(wù)部門的“績效工資差異化分配和考核”進行了改革創(chuàng)新，并在公司內(nèi)部進行了推廣，總體操作方式如下：

1.按崗論績，區(qū)分“干與不干、干多干少”。績效工資根據(jù)崗位價值貢獻(xiàn)確定基數(shù)。舉例來說：公司財務(wù)部現(xiàn)有人員5人，把部門總體工作設(shè)定為100分，5個基本崗位各15分，占75分，其他兼職工作如稅務(wù)管理、預(yù)算管理、檔案整理、統(tǒng)計、部門綜合等，根據(jù)工作量、責(zé)任大小劃分為1-4分，共計25分。兼職工作由誰來做，對應(yīng)的分值就加給誰。執(zhí)行過程中，基本崗位確定后兼職工作分值由部門全體人員溝通商量確定，然后在遵守“不相容崗位分離”原則的前提下各自認(rèn)領(lǐng)工作。

2.按績考核，區(qū)分“干好干壞，優(yōu)勞優(yōu)得”。在“多勞多得”的基礎(chǔ)上，績效工資以業(yè)績導(dǎo)向進行二次分配，進一步突出“優(yōu)勞優(yōu)得”。以上例來說，給5個崗位設(shè)置一人一表，再根據(jù)一人一表對每個人進行考核，得到月度績效考核結(jié)果，年度評優(yōu)中月度考核的分占比80%以上。在這一點的執(zhí)行中“一人一表”的考核設(shè)置是重中之重，指標(biāo)不需要太多，根據(jù)各自的工作區(qū)分主要工作和次要工作設(shè)置不同的分值，設(shè)置3-5項即可，指標(biāo)一定要可取得、可量化、可執(zhí)行，堅持“能量化的量化、不能量化的具象化、考核過程經(jīng)常化”的原則。

3.事崗分離，區(qū)分“新人熟手，幫帶學(xué)習(xí)”。為了發(fā)揮企業(yè)人力資源統(tǒng)籌作用，兼顧員工職業(yè)生涯發(fā)展，企業(yè)部門間人員的流動性很強。有從本專業(yè)流出的現(xiàn)象，也有從其它專業(yè)流入的情況。為了積極發(fā)揮老員工的傳幫帶作用，激發(fā)新人及早上手工作，保證各項工作的整體推進，確立事崗分離的原則，一方面在人員未變、工作增加的情況下，工作由誰來兼職，對應(yīng)的績效工資就由誰來獲得。另一方面，在新人加入團隊，業(yè)務(wù)不熟悉的情況下，誰來指導(dǎo)負(fù)責(zé)甚至?xí)簳r兼職工作時，對應(yīng)的績效工資（或部分績效工資）就由誰來獲得，這樣就有效解決了以往只加工作不加薪酬、工作被動的情況。

四、國有企業(yè)績效工資差異化分配的基礎(chǔ)

實施績效工資差異化分配的基礎(chǔ)是崗位價值評估，即通過一套系統(tǒng)化的方法評估不同崗位的“相對價值”，對關(guān)鍵崗位進行有效識別,這個和通用的崗位說明書類似，但是項目更加具象化。只有先做好崗位價值評價才能有效的實施績效工資差異化分配。一般來講，國有企業(yè)各業(yè)務(wù)部門要配合人力資源部門，結(jié)合各自實際情況，首先確定合理的崗位一級指標(biāo)、二級指標(biāo)，有了指標(biāo)評價體系，做后一步的人員勝任能力等方面的對應(yīng)就相對比較簡單。在具體細(xì)化中一定要把握好幾個因素：一是評價的是崗位、不是人；二是評價指標(biāo)對應(yīng)的是全年工作、不是階段性工作；三是評價的是正常業(yè)績水平下的崗位價值、而不是超高或者超低的業(yè)績表現(xiàn)下的崗位價值。為闡明崗位價值體系的基本內(nèi)容，列表1如下。

表1 崗位評價因素表

通過專家組對不同崗位依據(jù)以上因素打分，分值越高的崗位對應(yīng)的績效系數(shù)越高，績效工資越高。在操作中，為了保證評估結(jié)果的質(zhì)量，人力資源部門要選擇對公司各崗位工作比較熟悉的專家隊伍來進行評分，指標(biāo)和分值盡量細(xì)化，而且應(yīng)該進行評估前的培訓(xùn)。

總之，要做好國有企業(yè)的績效工資差異化分配是激發(fā)員工的工作積極性、激發(fā)企業(yè)活力的有效方式。在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)才能留住核心人才，保持企業(yè)的核心競爭力。