淺析企業(yè)并購中的財務(wù)風險問題

傅燕萍

一、企業(yè)并購含義及原因

企業(yè)并購就是企業(yè)之間進行的兼并和收購的行為，通常由兩家甚至兩家以上的企業(yè)合并成一家企業(yè)，收購方往往是比較有優(yōu)勢的企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)交易取得被收購方企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，進而對其實施經(jīng)營管理控制的一種經(jīng)濟行為。而企業(yè)并購的原因主要有以下幾點：一是企業(yè)并購行為動機的根源是企業(yè)間的競爭壓力，在激烈的市場競爭中，為了獲取競爭優(yōu)勢，收購方通過并購行為提升自身的經(jīng)濟實力；二是企業(yè)通過并購行為，可以獲得規(guī)模效益來使自身發(fā)展壯大，進而使交易成本降低，企業(yè)利潤也會得到提高，最終達到企業(yè)價值的最大化，三是出于控股的目的，有些企業(yè)為了進入海外資本市場，借助被收購方企業(yè)的上市資格，成功買殼上市，以便控制對方企業(yè)。

二、企業(yè)并購中存在的財務(wù)風險分析

1.并購前的定價風險與決策風險

定價風險是由于收購方對市場行情的了解不透徹，導(dǎo)致對目標企業(yè)的價值評估不準確，從而給并購過程帶來的直接影響。因為目前我國證券市場經(jīng)濟的發(fā)展還不夠完善，企業(yè)價值的評估體系有待提升，再加上并購活動中也缺乏比較專業(yè)的中介組織機構(gòu)，這樣就很難對被并購企業(yè)資產(chǎn)價值進行合理的估計和衡量，于是并購成本就會偏高，并購進程也會被拖延。

決策風險是因為一些企業(yè)并購動機不明確，太過于自信而產(chǎn)生的風險。企業(yè)倘若缺乏并購的經(jīng)驗和能力，有可能就會從管理者的主觀需要出發(fā)，而不是從整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策需要出發(fā)來實施并購行為，由此就可能引發(fā)資金不足、技術(shù)缺乏、管理不善等等問題，造成企業(yè)決策失誤，進而影響其全局的發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.并購中的融資風險、支付風險以及信息風險

并購活動離不開資金的大力支持，沒有資金作為依托很難完成并購行為。融資渠道有權(quán)益性和債務(wù)性、內(nèi)部和外部之分，具體的融資方式有銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債券、留存收益等，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況來準確選擇適合的融資渠道和融資方式，遵循成本最小化原則等。同時融資時間也應(yīng)適當，不宜過早，這樣會導(dǎo)致資金的閑置和利息的浪費；也不宜過晚，這樣會拖延并購時間，影響并購活動的進程。

支付風險，雖然并購的支付方式有多種，但是我國企業(yè)并購活動中的主要支付方式還是以現(xiàn)金為主?，F(xiàn)金支付有其便捷、低成本等優(yōu)點，然而它會引起企業(yè)流動資金不足、資金周轉(zhuǎn)不靈，從而引發(fā)其他一些經(jīng)營方面的不確定風險。

信息風險，由于信息不對稱，收購方對對方的財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量等都不甚了解，也難以獲得真實全面的信息，這樣就很難評估目標企業(yè)的盈利能力、發(fā)展能力、營運能力等，也會直接關(guān)系到對企業(yè)價值的整體評估，影響并購后期的資產(chǎn)整合。

3.并購后的整合風險

首先，并購后的管理人員能否得到合適的配備、管理團隊能否發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用、管理隊伍能否充分調(diào)動員工的主觀能動性、管理水平能否跟上企業(yè)的發(fā)展水平、財務(wù)戰(zhàn)略能否得到適時的調(diào)整等等，這些方面直接影響企業(yè)并購后的發(fā)展局面。其次，并購后能否接近規(guī)模經(jīng)濟效益，經(jīng)濟上能否實現(xiàn)互補、達到規(guī)范經(jīng)營，經(jīng)營方式有無改善，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有無完善，產(chǎn)品的研發(fā)與產(chǎn)品質(zhì)量是否嚴格把控，有無充分調(diào)配資源等，這些問題也會給企業(yè)并購后的發(fā)展起到一定的作用。再次，并購后企業(yè)文化是否能夠相容、是否相近，企業(yè)的經(jīng)營理念是否一致，團隊精神能否堅持，良好的工作作風能否持久，員工的思維方式、生活習慣能否被尊重等，這些層面也會促成并購活動的成功。

三、企業(yè)并購財務(wù)風險的防范措施

1.并購前定價風險、決策風險的控制

首先，并購方應(yīng)該對目標企業(yè)進行全面綜合的調(diào)查，包括對目標企業(yè)的財務(wù)狀況、企業(yè)環(huán)境、營運能力、盈利能力、發(fā)展能力等，從多方面對目標企業(yè)的價值進行更加客觀、順利地評價，進而加快企業(yè)并購的進程，促成并購行為。

其次，建立健全企業(yè)的財務(wù)信息評估系統(tǒng)，同時要采用科學(xué)的評價方法對目標企業(yè)價值做出準確地評估，包括其有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、內(nèi)部資產(chǎn)、外部資產(chǎn)等，以便合理定價，降低財務(wù)風險，確保并購活動的成功。

再次，在企業(yè)并購之前必須確定適當?shù)牟①彿绞胶筒①徴?，完善企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購的最終目的。在選擇并購政策時務(wù)必以并購的長遠發(fā)展目標為基礎(chǔ)，而不是僅僅考慮企業(yè)的短期利益，并且要從雙方企業(yè)的實際情況出發(fā)來實施并購。

此外，在必要的時候，也可以咨詢或聘請專門的并購人員和并購中介組織機構(gòu)來提高并購的效率，因為他們比較有經(jīng)驗、也較專業(yè)化，對市場行情也較熟悉，掌握的資源也會多些，這樣就能對企業(yè)并購進行有效地指導(dǎo)。

2.并購中融資風險、支付風險、信息風險的控制

首先，融資風險的防范。企業(yè)在并購時要采用合適的融資方式，選擇適當?shù)娜谫Y渠道，遵循成本最低利潤最大的原則，將融資風險最大程度地降低。

其次，支付風險的應(yīng)對。企業(yè)并購活動在支付方式上的選擇應(yīng)該靈活、恰當，如果并購方的資本結(jié)構(gòu)良好、現(xiàn)金流量穩(wěn)定、股票數(shù)量較多時，那么可以主要采用現(xiàn)金來支付；如果并購方的信譽度高、發(fā)展前景好，那么可以啟動債務(wù)性融資方式，主要選擇債務(wù)支付方式。通常情況下，并購企業(yè)應(yīng)該采用混合支付方式，這樣便于靈活安排資金的流向，減輕其經(jīng)濟壓力的負擔，降低支付風險。

再次，信息風險的控制。并購方對目標企業(yè)的調(diào)查了解應(yīng)該全方位、多角度，包括考慮其所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、微觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)周期、行業(yè)情況、生產(chǎn)條件、經(jīng)營實力、企業(yè)的自有資金和籌集資金的比例結(jié)構(gòu)、財務(wù)報表、資產(chǎn)負債狀況以及現(xiàn)金流量情況等信息。并購方對目標企業(yè)的情況掌握地越充分，越能縮短并購進程，加快進度，完成并購目標。

3.并購后整合風險的控制

首先，企業(yè)的組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)實際情況來重新統(tǒng)一安排，把經(jīng)營過程中需要的各部門人員和機構(gòu)進行充分地設(shè)置，按照財務(wù)管理的要求來調(diào)整人力資源，盡可能發(fā)揮人才的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

其次，制定新的管理戰(zhàn)略，完善企業(yè)的財務(wù)制度，因為不同性質(zhì)的企業(yè)以及所處的不同行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展規(guī)劃的要求不盡相同。因此，加強整合企業(yè)的管理制度、完善企業(yè)的財務(wù)制度，這對于企業(yè)并購后的整合效果也尤為重要。

再次，企業(yè)文化的融合也很關(guān)鍵。在文化整合時，應(yīng)注意采用適當?shù)娜瞬弄剟顧C制，培養(yǎng)員工的團隊合作和創(chuàng)造精神，最大限度地調(diào)動人的工作激情與熱情，為企業(yè)效力，爭創(chuàng)佳績。

最后，企業(yè)在必要時，也可以建立科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)，在整合過程中進行周密的財務(wù)審查。