基于企業(yè)價值增長的集團財務管控體系建設

徐小華

摘 要：隨著企業(yè)的業(yè)務成長，由原來的單一品牌演變成多品牌，單一區(qū)域擴張到多區(qū)域、多渠道，單一業(yè)務發(fā)展成多元化業(yè)務模式，收購兼并更是加速了這種演變速度。但是很多企業(yè)的財務管理跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，財務管理基礎薄弱、觀念落后，對業(yè)務起不到支持服務監(jiān)督促進的作用，甚至管理混亂，賬實不符，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文從財務支持業(yè)務并監(jiān)督業(yè)務的角度，從促進經營業(yè)績成長，保證企業(yè)價值增值的角度，探討多組織經營體下的集團財務管控體系的建設。

關鍵詞：集團 財務管理 管控體系 預算管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-133-02

1 國內集團企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀與困境

與國外企業(yè)相比，我國企業(yè)在財務管控方面還存在較大的差距，財務管控體系的不健全，也成為了許多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，財務管理面臨的問題主要有以下幾個方面。

（1）許多企業(yè)會計信息在真實性、及時性、準確性、可比性都存在著不同程度的問題，會計信息與其他各類經營管理數(shù)據(jù)傳遞不及時，溝通不暢，會計信息沒有得到有效利用。

（2）預算管理浮于形式，沒有得到有效執(zhí)行。

（3）企業(yè)管理機制設計不科學，戰(zhàn)略、計劃、預算、考評無法形成一個完整的閉環(huán)，導致財務管理無法形成體系化管理，財務管理局限于會計核算層面。

（4）管理層、財務人員對財務管理的認知不足，財務未能在企業(yè)經營中發(fā)揮應有的作用。

2 基于價值增長的集團財務管控體系的特點

基于價值增長而設計的集團財務管控體系，目標是支持企業(yè)發(fā)展的不僅快，還要好、穩(wěn)，它具有以下特點。

（1）會計信息是財務溝通的語言，是財務管理的基礎，因此會計信息的高質量是搞好財務管理的前提，會計信息應具有比較好的可參考性、可讀性，能夠及時、準確地記錄、提取、分析。

（2）財務管理是企業(yè)經營管理的重要環(huán)節(jié)，財務管理必須圍繞集團戰(zhàn)略展開，并且融入戰(zhàn)略管理，在戰(zhàn)略制定、分解、執(zhí)行、評價總結等各方面起到關鍵作用。

（3）通過財務管理手段達到集團資源得到合理分配，上下管理協(xié)同、步調統(tǒng)一，提高投入產出提升效率的效果。

（4）財務管理既要支持企業(yè)高速成長，又要適度降低經營風險，防范于未然，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)鍵發(fā)展。

3 基于價值增長的集團財務管控體系的構建思路

3.1 基于價值增長的財務管控體系構建原則

在搭建財務管控體系時，應把握一些基本的原則，這些原則是財務管控體系的靈魂，所有的環(huán)節(jié)設計都以下列原則為指導思想展開。

（1）合法、合規(guī)、合理的原則。企業(yè)價值增長前提是基于合法合規(guī)的增長，通過不法手段實現(xiàn)增長是不可取的，因此，在此前提下的財務管控體系也必須符合國家法律以及相關法規(guī)。與此同時，財務管控體系的設計原則還需要遵從商業(yè)運行的基本規(guī)律，以及經營管理的通常邏輯。

（2）全面展開、系統(tǒng)搭建的原則。財務管控的每個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，一個環(huán)節(jié)的疏忽或不到位會影響到下一個環(huán)節(jié)，因此，在搭建財務管控體系時，需要全面展開，滲入到企業(yè)經營管理的每一個方面，采用多維度的設計思路將財務管控的手段組成一個嚴密的管理系統(tǒng)。

（3）以戰(zhàn)略為核心，圍繞集團戰(zhàn)略方針與要求，設計財務管控重點與方式。

（4）風險有效控制原則。既要圍繞戰(zhàn)略展開，支持戰(zhàn)略落地，又要防范戰(zhàn)略風險，防患于未然。

（5）責權利相結合的原則，以責為導向定權，以責為基準定利，承擔多大的責任就需要匹配其為履行責任需要授予的相應權限，同時，得到對應的利益獲取。

3.2 基于價值增長的財務管控體系構建內容

在以上原則的基礎上，搭建以責、權、利結合為基礎，會計信息系統(tǒng)與ERP信息系統(tǒng)為載體，現(xiàn)金管理為龍頭，財務制度與風險管理為保障，與集團戰(zhàn)略、經營計劃、績效評價緊密結合的全面預算管理為手段的全方位多維度的財務管控體系。

3.2.1 責權利體系

在集團內部，根據(jù)集團戰(zhàn)略方向，定義集團與子各公司、各部門的責任中心形式，承擔的責任指標以及其相應擁有的權限。責任中心形式有：投資中心、利潤中心、成本費用中心，集團通常為投資中心，對ROE、EVA、股票市值增長率負責，子公司通常為利潤中心，對子公司利潤、EVA、ROI負責，在制定子公司指標時，為避免經理人追求短期利益，還需要設置一些反映未來成長能力以及公司管理能力提升的指標，以實現(xiàn)平衡、穩(wěn)鍵、長期的發(fā)展?？己酥笜说挠嬎憧趶揭残枰鶕?jù)權限授予的情況來設定，子公司沒有決定權的內容不應計入考核計算的范圍。

為提高經營效率與反應速度，在承擔責任的同時授予相應決策權限，在經營上實行集權與分權結合，公司運作相關權限由股東大會決定，重大經營決策由集團管理層集體決策，日常經營權限根據(jù)需要授予給子公司總經理。

（1）公司運作方面權限：是指決定改組、增資、分紅、解散、清算等重大公司運作的權限。

（2）重大經營決策權：在投資、融資、擔保、戰(zhàn)略制定等方面的決定權。

（3）日常經營權限分為財務權限、人事權限、業(yè)務權限。分別按以下方式授權：第一，財務權：是指決定日常經營中與錢有關系的所有行為的權限，比如：合同的批準權、支付資金的權限、采購計劃的制定權等，在不影響戰(zhàn)略方向與執(zhí)行的前提下授予給子公司總經理；第二，人事權：是指選人、用人、育人、評人、考核激勵的權限，集團保留有關副總經理、財務負責人的人事權限，副總經理以下的人事權限授予給子公司總經理。第三，業(yè)務權：子公司總經理享有制訂戰(zhàn)略規(guī)劃與經營計劃的權限，但子公司的經營計劃必須在集團總的戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內，不能圍背集團的戰(zhàn)略經營方向。

在設計財務管控體系時，財務總監(jiān)應參與公司激勵的政策制訂，公司激勵方式通常有：股權、分紅、獎金、各項福利、職業(yè)發(fā)展、精神鼓勵等。財務總監(jiān)參與激勵方式的制定，可以促使財務管控體系與公司經營管理體系有效的融合，形成完全整的管理閉環(huán)。

3.2.2 信息支持系統(tǒng)

會計核算體系是公司經營溝通的重要渠道與承載者，各公司、各部門的工作到經營成果，依靠財務用數(shù)據(jù)語言來翻譯，因此，集團公司內在會計政策、會計核算口徑、賬務處理規(guī)則、報表內容格式、各項指標統(tǒng)計口徑上需要統(tǒng)一，形成一套完善的會計核算規(guī)范，提高會計信息的真實性、準確性、及時性、完整性、可比性、可參考性。

報表是各類會計信息的匯總、提煉，包含基礎財務報表、管理報表、專項分析報告?；A財務報表有資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、會計報表附注說明；管理報表根據(jù)公司戰(zhàn)略以及日常經營需要來設定，一般情況下有利潤分析表、客戶利潤表、產品利潤表、部門或人員利潤表、成本分析表、資產周轉分析表、往來賬齡分析表、收入分析表、費用分析表、預算執(zhí)行分析報告等；專項分析報告則根據(jù)管理者需求或針對財務異常情況專門編制。

在現(xiàn)代快速反應的市場環(huán)境下，財務系統(tǒng)需要通過ERP信息系統(tǒng)與采購、存貨、生產、銷售、物流融成一體，形成財務與業(yè)務貫通的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享、提升會計核算效率與準確率。

3.2.3 管理手段與工具

全面預算管理是財務管理的重要工具，是企業(yè)預算實施的集計劃、控制為一體的管理活動，全面體現(xiàn)為：全員、全過程。預算是根據(jù)企業(yè)經營計劃編制的，是經營計劃的貨幣體現(xiàn)形式，企業(yè)戰(zhàn)略方向會分解成長期目標與短期目標，這兩個目標構成了預算編制的基礎，預算結果也為以后的績效考評提供基礎參照?；趦r值增長的預算方式適宜采用“自上而下、自下而上、上下結合、綜合平衡”的方式進行，預算編制的過程也是集團戰(zhàn)略與公司經營計劃細化、量化的過程。

全面預算管理是企業(yè)經營活動全過程的數(shù)據(jù)反應，內容包含：資本預算、經營預算、財務預算。資本預算包含對外投資預算、在建工程預算、固定資產預算，根據(jù)投資計劃編制；經營預算包含產品銷售收入預算、收款預算、產品銷售成本預算、庫存商品預算，生產成本預算、采購付款預算，各項費用預算，根據(jù)經營計劃編制；財務預算包含預計的資產負債表、預計的利潤表、預計的現(xiàn)金流量表，根據(jù)經營預算與投資預算編制。

預算管理是公司戰(zhàn)略落地的不可缺少的手段，在整個預算編制過程中，幾下幾上的過程可以使得集團與子公司、業(yè)務部門的目標統(tǒng)一、行動一致，從而提升管理協(xié)同效益。預算編制與審核過程中，需要平衡投入與產出，平衡目標與可利用的資源、平衡團隊能力與發(fā)展速度，預算的編制實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃與經營計劃的預演，提前預計戰(zhàn)略風險與經營風險。預算編制要求分解到月，可以在預算執(zhí)行過程中跟進、反饋階段成果，從而提升戰(zhàn)略與經營計劃的執(zhí)行力、及時糾偏調整防范風險。全面預算管理的推行對公司的基礎管理提出許多要求，通過預算管理，可以倒推公司管理能力的提升以及各項制度的完善。同時，預算管理為績效評價提供了依據(jù)與基礎，使戰(zhàn)略與經營計劃得到科學準確的量化總結與評價。

3.2.4 財務制度建設

財務制度分為基礎會計制度以及財務管理制度?；A會計制度包含第3條第2點所述的會計核算體系，以及會計人員管理機制。

基于企業(yè)價值增長的財務管控體系下，財務人員適用雙向管理，子公司財務人員業(yè)務上對集團財務負責，日常行政上對子公司總經理負責，子公司財務負責人既在管理上支持子公司總經理，同時又通過財務管理與會計核算監(jiān)督子公司總經理。所以子公司財務負責人的人事管理權在集團財務部，績效考評以集團財務考評為主，子公司總經理考評為輔。

財務管理制度是內部控制度的重要組成部份。在制定財務管理制度時，應做到以下幾點。

（1）財務管理活動是企業(yè)經營活動中的一個環(huán)節(jié)，所有財務管理需要依附在各項業(yè)務活動之中的，在制定財務制度時，需要業(yè)務活動的過程中對其提出財務制度的要求，從而實現(xiàn)財務與業(yè)務的融合。

（2）財務制度的制定需參照企業(yè)內部控制基本規(guī)范的要求，以現(xiàn)金管理為中心，按企業(yè)經營中的內部控制循環(huán)設計，做到全方位覆蓋，不留死角。

（3）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，根據(jù)成本效益原則，財務制度的制定與推行也需要區(qū)分主次與重要度。

（4）財務管理制度基本結構應包含：制定的目的、適用的范圍、制度中的名詞定義、制度中有關各部門的職責、授權審批的權限規(guī)定、管理政策、操作流程、操作流程中注意的關鍵操作要點、操作時間、操作方式、相關表單的格式內容、制度執(zhí)行的檢查人以及檢查方法，相關獎懲條例等。

（5）在設計財務管理制度時，需要設置關鍵控制點，并根據(jù)每個關鍵控制點的重要程度設計補償性控制措施。

3.2.5 現(xiàn)金管理

廣義的現(xiàn)金管理指的是整個企業(yè)的資金鏈的管理，公司的會計核算、預算、內控制度、考核都需要圍繞現(xiàn)金增值展開。狹義的現(xiàn)金管理指的是資金的管理，在基本價值增長的財務管理體系下，現(xiàn)金管理適宜采用集中管理的方式，現(xiàn)金集中管理可以提高資金使用效益，合理利用資源?，F(xiàn)金管理集中管理的流程分為兩種：（1）總部負責所有的支付以及現(xiàn)金余額管理。（2）總部負責大額支付及現(xiàn)金盈余管理，采用何種流程視企業(yè)情況而定。

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