領(lǐng)導(dǎo)如果做不到，就不要說

史玉柱

我們公司，有兩條很土但很實(shí)用的文化。

第一，說到做到。

在巨人最輝煌的時(shí)期，下屬提交下一考核期業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，總是會(huì)互相攀比，不顧實(shí)際能力，使得數(shù)據(jù)虛高不下，然而事實(shí)上卻根本無法完成，最終導(dǎo)致公司利益受損。

因?yàn)楣緯?huì)按照所提交的計(jì)劃做規(guī)劃，比如預(yù)計(jì)銷售3億元、5億元還是10億元，所得到的資源分配是不一樣的，以廣告費(fèi)為例就會(huì)從幾千萬到2億元不等。如果業(yè)績(jī)目標(biāo)虛高，最終還是企業(yè)埋單。

另一方面，我本身也有這個(gè)毛病，在布置任務(wù)時(shí)，往往沒有深入了解任務(wù)難易程度就夸下海口，任務(wù)完成獎(jiǎng)金10萬元。結(jié)果任務(wù)很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫^于簡(jiǎn)單，我又不想兌現(xiàn)10萬元的承諾，導(dǎo)致員工怨聲載道。

由此整個(gè)公司陷入全面的信任危機(jī)，公司運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)陷入癱瘓。后來做腦白金的時(shí)候，我就定下了一條企業(yè)文化：說到做到，如果做不到，就不要說。

與之相對(duì)應(yīng)的措施是在下屬虛報(bào)業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，適當(dāng)提醒，合理整合分配資源，一旦業(yè)績(jī)目標(biāo)沒有完成，則在季度例會(huì)上如實(shí)公布，下屬即便為了面子，也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有所調(diào)整。

另一方面，我個(gè)人一旦承諾的獎(jiǎng)勵(lì)一定會(huì)兌現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)和員工彼此信任，公司才能夠毫無顧忌大步向前。

第二，敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。

我更希望看到的是對(duì)失敗項(xiàng)目進(jìn)行匯報(bào)時(shí)，每個(gè)人都能夠在基于事實(shí)的前提下，檢討自己，肯定他人。

這對(duì)于日后各部門之間的協(xié)同工作也會(huì)起到積極的作用。否則每一個(gè)人都在指責(zé)他人的不對(duì)，就會(huì)在彼此間結(jié)下私人恩怨，即便日后有條件可以互相幫助，也會(huì)袖手旁觀。

在珠海巨人期間，我個(gè)人由于年輕，特別喜歡聽下屬對(duì)我說好話，就是拍馬屁，后來進(jìn)入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。

公司陷入困境以后，曾經(jīng)拍馬屁的人沒有一個(gè)留下，所以員工的忠誠(chéng)度不在嘴上，而在行動(dòng)上。當(dāng)面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人。

意識(shí)到這一點(diǎn)以后，我就想改掉這個(gè)風(fēng)氣，規(guī)定禁止上級(jí)在場(chǎng)的情況下，兩人及兩人以上的場(chǎng)合，公開說上級(jí)好話，否則發(fā)表該言論者一次罰款500元。

實(shí)施以后的最初階段，大家一時(shí)無法適應(yīng)，最極端的例子就是：全國(guó)會(huì)議上某分公司經(jīng)理說了我好話，一次罰500元，最后一共罰了5000元。但也因?yàn)槲覀儑?yán)格執(zhí)行，這個(gè)風(fēng)氣很快就得到了扭轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在公司基本上杜絕了這個(gè)現(xiàn)象，也形成了我個(gè)人很少當(dāng)面表?yè)P(yáng)人，總是背后表?yè)P(yáng)的習(xí)慣。